Cовременные направления деятельности транснациональных банков

приложение отдельно, руководствуясь сравнением средств и функций. Между тем

при слиянии Chase и Chemical Bank около 2500 приложений было объединено в

67 логически связанных групп и решения о том, какую из систем следует

оставить, принимались по группам. Этот выбор основывался всего лишь на

шести критериях (см. врезку), а не на длинном списке средств.

Кроме того, по словам Стива Шейнхейта, сокращение времени выбора

позволяет сэкономить немало сил, затрачиваемых на создание интерфейсов

между несовместимыми системами.

Дэвид Ячино из BostonBank сказал, что проблема 2000 года решалась им еще в

1996 и 1997 годах, в процессе слияния банков Bank of Boston и BayBank

Вот еще один способ "быстрого старта" при консолидации систем. Он

состоит в привлечении информационной службы еще до окончательного принятия

решения о слиянии, на этапе предварительных переговоров. В этот период

определяются финансовые условия слияния, зависящие от планируемого времени

объединения и ожидаемой от него экономии.

Дуэйн Петерсон, консультант по информационной технологии и бывший директор

информационной службы компании Merrill Lynch&Co, отметил следующее:

"Нередко сотрудники информационной службы не принимают участия в

переговорах на раннем этапе, однако они должны при этом играть главные

роли, поскольку им предстоит дать разумные оценки времени и экономии

затрат".

Рик Алден говорит, что он всегда участвовал в определении сроков и

составлении оценок экономии затрат. "После объявления о слиянии у нас уже

были установлены сроки конверсии систем и, располагая предварительной

информацией, мы с самого начала имели некоторый задел", - добавил он.

Алден отметил также, что для надежного управления проектом на практике

необходимы "перечни задач с контрольными точками, перечни проблем процедуры

ознакомления с ними ответственных лиц". Банк First Union, насчитывавший за

свою историю более 80 слияний с другими банками, документировал свои

процедуры преобразования систем, получив таким образом некую "книгу

рецептов".

Консультант по банковским технологиями Арт Джиллис, президент компании

Computer Based Solutions, считает, что в группу слияния информационных

систем должны входить следующие ключевые фигуры:

1. Менеджер проекта "с качествами военачальника и авторитетом главного

администратора. "На случай затруднений он имеет прямой доступ к "красному

телефону" и может связаться с президентом компании или советом

директоров.

2. Старший технический специалист, который составит проект новой

архитектуры. "Возможно, он выглядит немного странно, но это не мешает ему

быть гением. Он знает, что и как работает".

3. Старший архитектор по бизнес-вопросам - сотрудник банка, "знающий, как

выбрать систему коммерческих займов".

"Если я имею такую троицу, то 60% дела уже сделано, - полагает Джиллис. - У

меня не должно быть никаких сомнений относительно этих ребят. Позднее я

смогу перейти от качества к количеству. Мне понадобятся тысячи людей. Они

будут необходимы, чтобы разбить этот огромный айсберг на маленькие кубики

льда".

При слиянии банков особого внимания требовала проблема 2000 года.

Некоторые эксперты, такие как Джо Бойвен, президент компании Global

Millennium Foundation, считали, что слияние больших банков следует отложить

до внесения всех изменений, обеспечивающих готовность к этой критической

дате. По мнению Бойвена, если системы еще не подготовлены, то число

изменений, которые придется вносить сотрудникам, отвечающим за слияние,

будет так велико, что с ними просто невозможно будет справиться.

Бойвен считает, что банкам, которые ведут переговоры о слиянии, следует

провести "тщательное технологическое исследование, выполненное экспертами

по информационным технологиям, а не юристами и банковскими служащими".

Дэвид Ячино, возглавлявший работы по решению проблемы 2000 года в банке

BankBoston, сказал, что этот "проект тысячелетия" реализовывался еще в 1996

и 1997 годах, в процессе слияния банков Bank of Boston и BayBank, когда

приоритетом была конверсия и консолидация систем. "Сегодня ни один банк,

включая BankBoston, не может достичь той степени интеграции продуктов,

которой мы добились в 1996 году, - вспоминает он. - У них просто не хватит

на это времени из-за проблемы 2000 года".

Марк Родригес, возглавляющий финансовую отраслевую группу в компании

American Management Systems, считает, что банки проделали неплохую работу

по достижению той краткосрочной эффективности, которую ожидали получить в

результате слияния. "Однако добиться сокращения затрат в течение года или

двух может каждый, а что потом? - спрашивает он. - Что-то я не слышу обилия

прогнозов относительно применения информационной технологии для основного

направления ее использования - создания новых видов финансовых услуг. Я не

думаю, что службы информационных систем достаточно хорошо оснащены для

такого рода новаторских решений".

По мнению Родригеса, вычислительная и коммуникационная инфраструктура

в большинстве банков не способствует нововведениям. Годы следования

предписаниям и правилам сделали банковские системы окостенело-жесткими и

превратили их в сверхсложные инженерные конгломераты. "Если я занимаюсь

операциями с кредитными карточками, а кто-то рядом - продажей закладных, то

я даже не смогу получить его записи о прибылях и потерях, - говорит

Родригес. - Кроме электронной почты, нет никаких способов для совместного

использования информации о клиенте или, например, о риске".

Действительно, в процессе слияния отделам информационных систем приходится

учитывать противоречивые требования: добиваться повышения базовых

финансовых показателей банка, с одной стороны, и соблюдать собственные

бюджетные ограничения - с другой. Кроме того, была еще проблема 2000 года и

необходимость новаторских решений. "Вы не можете просто направить свою

энергию на слияние, - говорит Лэндри. - Ведь вы должны все время двигаться

вперед с новыми банковскими продуктами".

SANWA - ASAHI - TOKAI

15 сентября 2000 года три крупных японских банка объявили о планах по

слиянию Три японских банка, Sanwa, Asahi и Tokai объявили , что в апреле

2001 г. планируют создать совместную холдинговую компанию, а еще через год

- объединить свои операции. По оценкам, активы объединенного банка составят

$1,056 трлн., что сделает его третьим банком мира по этому параметру.

Первое место достанется другому японскому банку, который будет сформирован

в результате слияния банков Fuji, IBJ и DKB. Это слияние намечено на 2002

г. Активы будущего банка Fuji/IBJ/DKB оцениваются в $1,481 трлн.

Очевидно, что успешное экономическое развитие любой страны требует

финансовых средств. Известны и источники, из которых они могут быть

почерпнуты. Их всего четыре: ресурсы государства, иностранные инвестиции,

накопления предприятий и сбережения населения. Проблема лишь в том, как эти

средства привлечь, какому из источников отдать предпочтение. Ключом к

экономическому подъему Японии, и не только Японии, как отмечают

специалисты, является умение поставить на службу производству прежде всего

денежные средства частных лиц. Не случайно в японской финансовой системе

значительную роль играли и играют различные финансово-кредитные учреждения,

аккумулирующие накопления граждан. Этот рассказ об одном из таких

учреждений - банке Митиноку (The Michinoku Bank, Ltd.).

Банк Митиноку был создан 1 октября 1976 года в результате слияния

банков Сэйва и Хиросаки Сого. Первый появился на свет в октябре 1921 года

как Сберегательный банк расположенной на самом севере о. Хонсю префектуры

Аомори. Второй - в июне 1924 года, менее чем через год после разрушившего

Токио страшного землетрясения, когда было основано Общество кредитной

взаимопомощи города Хиросаки, преобразованное впоследствии в банк Хиросаки

Сого. Специфика деятельности данного и подобных ему обществ состояла в том,

что деньги, собираемые определенной группой вкладчиков, предоставлялись не

иначе, как членам той же группы. Это обстоятельство позволило Обществу

кредитной взаимопомощи г. Хиросаки избежать проблем, связанных, в

частности, с финансовым кризисом, потрясшим Японию в 1927 году. А

сформировавшиеся в тот период принципы работы во многом послужили основой

современной философии банка Митиноку.

Первый из этих принципов - принцип доверия. "Финансы - это доверие, -

говорил последний президент банка Хиросаки Сого и первый президент банка

Митиноку Б. Кародзи. - Кредитная взаимопомощь - это не просто разовый

вклад, это длительная и сложная деятельность. Конечно, есть много фирм,

которые раньше нас начали эту деятельность. Но мы приложим усилия, чтобы

завоевать доверие, благодаря которому добьемся успеха..."

Заслужить доверие, полагал Б. Кародзи, можно лишь искренностью и

преданностью клиентам. А чтобы все это воплотить в реальный бизнес,

подчеркивал он, нужно, во-первых, разрабатывать идеи, а во-вторых, грамотно

работать со средствами массовой информации, создавая нужный имидж банка в

глазах общественности. Эти принципы - доверие, искренность, преданность

клиентам - в дальнейшем, гласит официальная история банка Митиноку,

трансформировались в его кредо: долговременное процветание вместе с

населением региона.

При образовании банка Митиноку было сделано все для того, чтобы не

утратить ничего из опыта, накопленного двумя его предшественниками. В то же

время новый финансовый институт представляет собой не просто сумму

достоинств составивших его частей, а качественно иное учреждение с

оригинальной корпоративной культурой, способное осуществлять такие виды

деятельности, которые были не под силу двум создавшим его банкам порознь.

Если банк Хиросаки Сого по общему объему капитала занимал в своей

категории 21-е место, а банк Сэйва - 61-е место в своей категории

региональных банков, то банк Митиноку с капиталом 350,2 млрд. иен сразу

вошел в число нескольких крупнейших банков северо-востока Японии. На момент

создания его уставной капитал составлял 2,8 млрд иен, а численность

персонала - 2100 человек. Правда, для того, чтобы, как образно выразился

нынешний президент банка Митиноку К. Дайдодзи, "цвета каждого из двух

банков слились в единый новый цвет", "исчезли особенности каждого банка в

отдельности, наступила гармония внутри одного банка", понадобилось почти

двадцать лет.

В деле объединения пришлось преодолеть немало трудностей. Хотя в 1968

году был принят закон, разрешавший слияния финансовых институтов, на

практике все оказалось сложнее. Министерство финансов, жестко

контролировавшее финансовую сферу, опасалось, что массовое слияние

небольших банков, к которым относились банки Хиросаки Сого и Сэйва, оставит

без финансовой поддержки малые и средние предприятия, которые обслуживали

именно они, а не крупные банки. Чтобы развеять эти опасения, тогдашний

президент Хиросаки Сого Б. Кародзи, которому к началу 70-х годов перевалило

за 90 лет, не жалел ни времени, ни сил. Каждый месяц он наведывался в

управление банков Министерства финансов, где чаще всего получал ответ:

"Сейчас не самое подходящее время. Подождите немного". В поисках поддержки

коллег пришлось обойти или обзвонить около 100 других банков. К. Дайдодзи,

возглавлявший тогда Токийский филиал Хиросаки Сого, добился аудиенции по

этому вопросу у двух премьер-министров страны - К. Танака и М. Охира.

Когда же осенью 1975 года разрешение на слияние было наконец получено,

возникла проблема эффективности вновь создаваемого учреждения. Министерство

финансов настаивало, чтобы высокоэффективный банк был создан за 3 года, а

руководство банка отводило на решение этой задачи 7 лет. Решение было

найдено и здесь: были сокращены 15 филиалов двух банков, дублировавших друг

друга в маленьких городах и деревнях. Лишь после этого слияние стало

возможным.

Крупные банки при слиянии нередко сохраняют практически неизменными

прежние структуры управления, в частности имеют по два отдела кадров, а

руководство нового учреждения формируют пропорционально мощи участвующих в

слиянии банков. Сравнительно небольшой банк позволить себе этого не мог.

Поэтому, вспоминает К. Дайдодзи, было решено "перемешать всех - от членов

совета директоров до рядовых сотрудников". Тому, кто выражал недовольство

по этому поводу, К.Дайдодзи советовал: "Хотите выпить - пейте вместе с

коллегами по филиалу". По его свидетельству, все так и делали.

Проблемы возникли примерно через десять лет после слияния, когда

некоторые сотрудники среднего звена, как это обычно бывает, "выпали из

общего течения", а причины этого стали искать в том, что они якобы "не

подошли другому банку". И только несколько лет тому назад разговоры о том,

кто является выходцем из какого банка, прекратились. Пройдя вместе со своим

банком тернистый путь "слияния равных", К. Дайдодзи пришел к выводу, что

лучше все-таки осуществлять "слияние как поглощение", когда с самого начала

одна из сторон берет бразды правления в свои руки. Иначе процесс

объединения идет не очень гладко и слишком затягивается.

Сегодня в банке Митиноку трудится около 1800 человек. Его суммарные

активы на 31 марта 1996 года достигали 1648,1 млрд иен (15 498 млн долларов

США). Коэффициент обеспеченности собственным капиталом составил 10,68%. Это

можно расценивать как свидетельство надежности банка, поскольку по

международным стандартам данный показатель не должен быть ниже 8%. В группе

из 64 имеющихся в Японии региональных банков банк Митиноку занимает 8-е

место по удельному весу собственного капитала, и 1-е место среди банков

северо-востока Японии и острова Хоккайдо по обеспечению акций капиталом

(575 иен на одну акцию). В последние 8-9 лет банк Митиноку лидирует и по

относительному (в процентах) увеличению уставного капитала.

Спад, переживаемый японской экономикой с начала 90-х годов, не мог не

отразиться и на состоянии финансовой системы. Сравнительно низкий спрос

фирм на капиталовложения, незначительный рост потребительских расходов,

снижение официальной учетной ставки Центрального банка Японии до рекордно

низкого уровня 0,5%, необходимость списания долгов разорившихся фирм по

жилищному кредитованию - все это усилило конкуренцию в финансовой сфере,

поставило банки в сложные условия. Дело дошло до того, что в конце прошлого

года впервые за всю послевоенную историю страны по указанию Министерства

финансов был закрыт один из крупных региональных банков, погоревший на

субсидировании операций с недвижимостью.

Не миновали трудности и банк Митиноку. В 1996 финансовом году его

чистые доходы сократились по сравнению с предыдущим годом на 78,3% и

составили 1,1 млрд иен (11 млн долларов США). Тем не менее руководство

банка было настроено оптимистично. Основанием для этого, полагало оно,

служит, помимо всего прочего, сравнительно небольшой процент "плохих

долгов": кредиты официально обанкротившимся компаниям составляют 0,33% от

общей суммы выданных кредитов, другие кредиты, по которым клиенты оказались

неплатежеспособными, - 0,72%, кредиты, по которым получение процентов

временно прекращено или размер процента ниже официальной учетной ставки, -

1,23%.

К моменту рождения банка Митиноку, как отмечают его историографы, в

экономике префектуры безраздельно господствовал банк Аомори. Появление же у

последнего равноценного конкурента усилило соперничество в финансовой сфере

региона и в конечном счете способствовало улучшению обслуживания как

предприятий, так и частных лиц. Хотя банк Митиноку - официально

утвержденный банк префектуры, право открывать счета, на которые переводится

зарплата служащих администрации префектуры, работников сферы образования,

сотрудников коммунальных служб и полиции местных городов, ему приходится

завоевывать в жесткой конкурентной борьбе.

Острым является соревнование и в той области деятельности, которая

рассматривается руководством банка Митиноку в качестве ключевой. Речь идет

о выполнении им взятой на себя роли "семейного банка". "Активно работая с

самой маленькой ячейкой общества - семьей - и предоставляя ей максимально

разнообразные банковские услуги, - говорил в одном из своих интервью К.

Дайдодзи, - мы будем тем самым способствовать ее благополучию, а

следовательно, и процветанию всего нашего региона". Отсюда стремление как

можно полнее и лучше удовлетворять запросы прежде всего граждан, рядовых

клиентов. Банк Митиноку первым в Японии стал использовать при разработке

банковских продуктов изображения персонажей из мультфильмов, активно

включился в эксперимент по внедрению "электронных" денег. В 1995 финансовом

году он одним из первых в Японии предложил такую форму обслуживания, как

сопровождавшееся розыгрышем призов по жребию открытие срочных вкладов,

начал предоставлять ссуды на покупку жилья с возможностью выбора

фиксированной процентной ставки на определенный период, продлил время

работы банкоматов в рабочие дни и т.д. В итоге из общей суммы сделанных в

банк вкладов (1475 млрд иен) на долю частных лиц приходится сейчас почти

68%.

Банковское обслуживание частных лиц - это упорный и кропотливый труд,

который, однако, редко пропадает даром. По крайней мере в банке Митиноку

убеждены, что именно упор на сделки с частными лицами, а также с мелкими и

средними предприятиями помог избежать многих негативных последствий

лопнувшего в начале 90-х годов так называемого мыльного пузыря в японской

экономике.

Работа с индивидуальными клиентами - "розничное банковское дело" -

представляет собой сердцевину рассчитанного на период с апреля 1995-го по

март 1998-го седьмого по счету среднесрочного плана хозяйственной

деятельности банка Митиноку. План предусматривает увеличение вклада банка в

экономику региона, более эффективное управление рисками, повышение

квалификации персонала и другие задачи. Для их решения каждому сотруднику

предлагается действовать, руководствуясь тремя принципами: собирать

информацию о клиентах, чутко улавливать их нужды, удовлетворять их

потребности; вести работу так, чтобы с минимальными затратами добиваться

максимальных результатов; работать головой, двигаться, проливать пот. И,

судя по всему, призывы трудиться в таком духе имеют под собой довольно

веские основания.

В нынешней Японии, как отмечает президент банка Митиноку К. Дайдодзи,

"темпы развития центра, где все сконцентрировано, и провинции очень сильно

различаются". В финансовой сфере это проявляется в резком падении спроса на

капитал в провинции. Если в среднем по стране отношение суммы выданных

кредитов к объему вкладов для региональных банков достигает 78,9-80%, то

для банковских учреждений северо-востока Японии этот показатель составляет

всего 68%, для банка Митиноку 70%.

Сохраняя и в этой непростой ситуации приверженность своему

управленческому кредо: "Долговременное процветание вместе с населением

региона", банк Митиноку принимает различные меры, призванные способствовать

оживлению экономики префектуры Аомори. Так, в апреле 1996 года для

содействия венчурным предприятиям и поддержки новых видов

предпринимательства им были созданы фирма "Митиноку капитал" и Фонд

кредитов венчурному бизнесу.

Одна из главных ролей в экономическом развитии префектуры отводится ее

международным связям. В процессе интернационализации бизнеса, по словам К.

Дайдодзи, финансовые институты обычно лишь содействуют предприятиям в их

продвижении за рубеж. В Аомори же фирм, способных вести дела в других

странах, пока немного. Поэтому банк Митиноку занялся подготовкой за

границей финансовой и технологической почвы, по которой впоследствии будут

ступать компании префектуры. Продвижение по этой схеме в Далянь и на

Филиппины, считает руководство банка, оказалось успешным. Осуществляя такую

деятельность, подчеркивает К.Дайдодзи, "мы надеемся не столько увеличить

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11