Информационные технологии в управленческой деятельности

чем любые прикладные и специфические системы. ESS разработаны, чтобы

включить данные относительно внешних результатов типа новых налоговых

законов или конкурентов, но они также выбирают суммарные данные из

внутренних MIS и DSS. Они фильтруют, сжимают и выявляют критические данные,

сокращая время и усилия, требуемые, чтобы получить информацию, полезную для

руководителей. ESS используют наиболее продвинутое графическое программное

обеспечение и могут поставлять графики и данные из многих источников

немедленно в офис старшего менеджера или в зал заседаний.

В отличие от других типов информационных систем ESS не предназначены

для решения определенных проблем. Вместо этого ESS обеспечивают обобщенные

вычисления и передачу данных, которые могут применяться к изменяющемуся

набору проблем. ESS имеют тенденцию использовать меньшее количество

аналитических моделей, чем DSS.

ESS помогают найти ответы на следующие вопросы:

- В каком бизнесе мы должны быть?

- Что делают конкуренты?

- Какие новые приобретения защитили бы нас от циклических деловых

колебаний?

- Какие подразделения мы должны продать, чтобы увеличить наличность?

ESS состоит из рабочих станций с меню, интерактивной графикой и

возможностями связи, которым могут быть доступны исторические и

конкурентоспособные данные из внутренних систем и внешних баз данных. Так

как ESS разработаны, чтобы использоваться старшими менеджерами, которые

часто имеют немного прямых контактов с машинными информационными системами,

ESS имеют легкий в использовании интерфейс.

Связь систем друг с другом: интеграция.

Рис. . поясняет, как различные типы системы в организациях связаны друг

с другом. TPS – обычно главный источник данных для других систем, в то

время как ESS прежде всего получатель данных из систем низшего уровня.

Другие типы систем могут также обмениваться данными друг с другом. Но

сколько их может быть или как эти системы должны быть объединены? Это очень

трудный вопрос. Лучше всего иметь некоторый уровень интеграции, чтобы

информация могла легко перемещаться среди различных частей организации. Но

интеграция стоит денег, и объединение многих различных систем чрезвычайно

трудоемко. Каждая организация должна взвесить потребности в интегрирующих

системах против трудностей установки крупномасштабной интегрированной

системы. Не существует никакого одного правильного уровня интеграции, или

централизации.

На рис. 3. связи между DSS и существующими TPS организации, KWS и MIS

являются преднамеренно неопределенными. В некоторых случаях DSS тесно

связаны с существующими общими информационными потоками. Однако часто DSS

изолированы от главных организационных информационных систем.

DSS имеют тенденцию быть автономными

системами, разработанными для конечных

пользователей – отделов или групп не под центральным управлением, хотя,

очевидно, лучше, если они объединены в организационные системы, когда это

функционально требуется.

5. РОЛИ МЕНЕДЖЕРОВ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В УПРАВЛЕНИИ.

Менеджеры играют ключевую роль в организациях. Их обязанности

складываются из принятия решений, составления докладов, посещения встреч.

Чтобы определить, как информационные системы могут приносить пользу

менеджерам, мы должны сначала исследовать то, что менеджеры делают, в какой

информации они нуждаются для принятия решений и в других их функциях. Мы

должны также понять, как принимаются решения и какие виды решений могут

быть поддержаны формальными информационными системами.

Классическая модель в управлении, которая описывает то, что менеджеры

делают, в значительной степени не подвергалась сомнению в течение более 70

лет, начиная с 20-х годов. Ранние исследователи сначала описали пять

классических функций менеджеров: планирование, организацию,

координирование, решение и управление. Это описание действий управления

доминировало в течение длительного времени, оно остается популярным и

сегодня.

Но эти условия фактически описывают только управленческие функции и

неудовлетворительны для описания того, что менеджеры фактически делают.

Современные ученые обнаружили, что менеджеры не ведут себя так, как

предсказывала классическая модель управления.

Информационные системы не могут игнорироваться менеджерами, потому что

они играют такую важную роль в современных организациях. Цифровая

технология преобразует бизнес организаций. Благосостояние большинства

крупнейших компаний связано с информационными системами. Сегодняшние

системы непосредственно влияют на решения и планы менеджеров. Они играют

стратегическую роль в жизни фирмы. Ответственность за информационные

системы не может быть делегирована техническому персоналу.

В связи с быстровозрастающей ролью информационных систем в организации

рассмотрим вопрос о том, насколько сегодня менеджеры должны быть

специалистами в области информационных технологий.

Системы поддержки управления (Managerial Support Systems).

Системы поддержки управления разработаны, чтобы обеспечить поддержку

определенному менеджеру или маленькой группе менеджеров. Они включают

приложения, чтобы поддержать управленческое принятие решения типа систем

групповой поддержки, исполнительных информационных систем и экспертных

систем. Существуют организационные системы, разработанные для поддержки

организации в целом или ее больших отделов типа систем обработки

транзакций, накопления данных и группового ПО. Вместе они обеспечивают

относительно всестороннее отображение приложений информационной технологии

внутри единой организации (внутриорганизационные системы). Помимо этого

имеются внутриорганизационные системы, затрагивающие ограниченные стороны

типа электронного обмена данных, а также и другие электронные приложения,

использующие Интернет.

Организационные системы являются важными для управления бизнесом или

любым другим типом организации, и менеджерам придется иметь дело со многими

такими организационными системами, особенно с системой диалоговой обработки

запросов и групповым ПО. Однако эти организационные системы были

разработаны для поддержки организации в целом, а не отдельного менеджера и

даже не группы менеджеров. Системы поддержки управления, напротив,

предназначены, чтобы непосредственно поддержать менеджеров, которые

принимают стратегические и тактические решения для организаций.

6. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РОЛЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В МЕНЕДЖМЕНТЕ.

Каждый из главных типов информационных систем, описанных раннее, ценен

для помощи организациям в решении важных проблем. В последнее десятилетие

некоторые из этих систем стали особенно важны для длительного процветания

фирмы и выживания. Такие системы, которые являются мощными

инструментальными средствами для участия в конкуренции, названы

стратегическими информационными системами.

Стратегические информационные системы изменяют цели, действия, изделия,

услуги или относящиеся к окружающей среде связи организаций, чтобы помочь

им получить преимущество перед конкурентами. Системы, которые имеют эти

результаты, могут даже изменять бизнес организаций.

Стратегические информационные системы должны отличаться от систем со

стратегическим уровнем для старших менеджеров, которые сосредоточиваются на

длительных проблемах принятия решения. Стратегические информационные

системы могут использоваться на всех уровнях организации и рассматривают

более глубокие и широкие причины, чем другие виды систем, которые мы

описали. Стратегические информационные системы существенно изменяют цели

фирмы, изделия, услуги внутренние и внешние связи. Они глубоко изменяют

способ, которым фирма осуществляет руководств, или непосредственно сам

бизнес фирмы.

Чтобы использовать информационные системы как конкурентоспособное

оружие, нужно сначала понять, где должны быть выявлены стратегические

возможности предпринимателей. Используются две модели фирмы и ее окружения,

чтобы определить области бизнеса, где информационные системы могут

обеспечивать преимущества над конкурентами. Это модель конкурентных сил и

модель цепи стоимости Портера.

Информационные технологии не только изменили способ работы людей, они

также изменили способ конкуренции предпринимателей. Хотя первые компьютеры

использовались предпринимателями, чтобы повысить эффективность,

автоматизируя то, что выполнялось прежде вручную, автоматизация считается

само собой разумеющейся в веке информации. Сегодняшние фирмы не только

автоматизируют, но и активно разыскивают новые способы использования ИТ для

достижения превосходства над конкурентами.

Предприниматели стремились достигать конкурентного преимущества в

прошлом (Porter, 1980), конкурируя одним из двух способов:

- стоимостью, т.е. дешевыми товарами или услугами;

- дифференцированием продуктов или услуг, конкурируя на восприятии

клиентом качества продукции и услуг.

Начиная с 60-х годов, когда большие фирмы начали устанавливать

компьютеры в отделы бухгалтерского учета, ИТ играли значительную роль в

предоставлении возможности фирмам, чтобы конкурировать на низкой цене.

Компьютеры использовались, чтобы автоматизировать диалоговую обработку

запросов, уменьшая цикл времени и обеспечивали операционные данные для

принятия решения. Всплеск новых технологий в 80-х годах открыл

дополнительные возможности, такие, как уменьшение времени для создания

новых изделий посредством инструментальных средств автоматизированного

проектирования; оптимизация процессов компьютеризированными системами

управления, в которые внесены человеческие экспертные правила решения;

быстрое изменение поточной линии планирующими системами, которые

интегрируют научные исследования в производство, и коммерческая информация.

К 90-м годам приложения ИТ были широко распространены и достаточно

совершенны, чтобы позволить фирмам конкурировать новаторскими способами.

Если в прошлом фирмы должны были выбрать между стратегиями стоимости или

дифференцирования, сегодня ИТ позволяют фирмам в некоторых отраслях

промышленности конкурировать с низкими ценами и дифференцированием изделий

одновременно. Некоторые фирмы пытаются конкурировать не только с низкими

ценами и высоким качеством, но также и на способности делать

высоковарьируемые под пользователя изделия. Названные как «массовые

настройки» ИТ используются, чтобы быстро увязать процессы и рабочие группы,

произвести настроенные изделия, которые являются именно такими, в которых

клиент нуждается.

7. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И НОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ КОМПАНИЙ.

В течение сравнительного короткого срока сеть Интернет проделала

большой путь от отдельных линий связи для обмена информацией между научными

институтами США и Европы, работающими над совместными проектами

(преимущественно военного назначения), до глобальной информационной среды,

распространенность которой в США сравнима с телефонной связью.

Бизнес с использованием Интернет возник сразу после открытия сети

гражданским организациям и пользователям. С самого начала это было

предоставление доступа, электронной почты и места для размещения

информации. Дополнительным толчком к росту числа пользователей и деловой

активности стала разработка спецификаций языка описания гипертекстовых

страниц HTML (Hyper-Text Markup Language), протокола их передачи по сети

HTTP (Hyper-Text Transfer Protocol), а также программы для просмотра

страниц гипертекста – т.н. броузера. Благодаря этим инновациям информация в

Интернет получила современный вид. Размещение информации в Интернет стало

на вполне законных основаниях называться «электронной публикацией». Как

следствие возникла необходимость в таких услугах как дизайн, верстка,

программирование. Появились агентства Web дизайна, которые занимаются

созданием информационных ресурсов клиента в Интернет «под ключ».

Электронная публикация открыла дорогу Интернет-изданиям, Интернет-рекламе и

всему тому, что люди привыкли видеть на бумаге.

С появлением возможности безналичной электронной оплаты товаров и услуг

и использования глобальной сети для проведения транзакций по всему миру

появилось такое уникальное явление как «электронная коммерция». Многие Web-

каталоги, существовавшие на тот момент в рекламных и информационных целях,

были дополнены возможностью немедленного приобретения товара.

В настоящее время сложилось стойкое мнение, что электронная коммерция

ограничивается продажами в Интернет. На самом деле это явление гораздо

шире. Электронная коммерция начинается там, где появляются средства

автоматизации бизнеса, и используется глобальная сеть для деловых

применений. В связи с этим мы рассмотрим качественно новые формы

организации предприятий – сетевые и виртуальные корпорации. Сетевой

характер предприятий проявляется в том, что глобальная сеть используется

для обмена необходимой информацией между географически удаленными

подразделениями компании.

Новые формы организации бизнеса с использованием современных средств

передачи данных.

В развитых странах электронная коммерция в виде продаж товаров и услуг

с использованием доступа по сети широко представлена не только благодаря

высоким темпам технического прогресса, но и ввиду подготовленности

населения к подобному виду сервиса. Дело в том, что в развитых странах

десятилетиями практикуется приобретение товаров по каталогам, под заказ с

доставкой на дом. В России развитие торговых отношений подобного рода пока

находится на низком уровне. Более того, практически полное отсутствие

стандартов качества выработали такую модель поведения покупателей, что

любую вещь перед приобретением необходимо внимательно осмотреть, пощупать,

проверить. Таким образом, даже если за один день электронные платежи станут

столь же распространены и доступны как в США, Web-магазины не получат

широкой клиентуры. Это касается не только России и СНГ, но и некоторых

государств Восточной Европы и практически всех развивающихся стран. Однако

электронная коммерция в иных формах уже существует в России, более того,

она России необходима.

В настоящее время фирмами широко используется частичная или полная

передача выполнения отдельных бизнес-функций и даже частей бизнес-процесса

сторонним лицам и/или организациям. Это явление получило название

аутсорсинг (аутсорсинг – outsourcing (англ.) буквально – процесс получения

чего-либо из внешних источников). Широкое развитие на Западе аутсорсинг

получил по ряду причин.

Во-первых, это рост интенсивности конкурентной борьбы во всех секторах

рынка и связанная с ней необходимость достижения наивысшей эффективности

всех операций компании, стремящейся к завоеванию стабильного и

долговременного преимущества над конкурентами. Достичь самостоятельно

максимального повышения результативности всех операций компании практически

невозможно, а иногда и нецелесообразно. Можно довести до совершенства

выполнение ключевых функций, а остальную работу доверить тем, у кого она

получается лучше остальных. Таким образом, для многих компаний привлечение

сторонних организаций для выполнения отдельных работ стало неожиданным и

эффективным выходом. Трудно не согласиться с тем, что всегда существуют

компании, способные выполнять относительно независимые функции бизнеса с

наибольшей, практически недосягаемой эффективностью.

Во-вторых, это стремление компаний быть «глобальными», то есть быть

представленными своей продукцией и услугами по всему миру. Для этого, в

первую очередь необходимо отсутствие жесткой «привязки» к определенной

территории. Например, собственные производительные мощности, служба

доставки или сеть магазинов являются не то чтобы серьезной помехой, а

скорее излишней роскошью для фирмы, переходящей от рынка одной страны к

другой, по крайней мере, на начальном этапе.

Третий момент, прежде всего, связан с увеличивающейся ролью малых

предприятий в мировом бизнесе. Аутсорсинг дает возможность глобального

присутствия какой-либо компании на рынках многих стран без необходимости

практически пропорционального роста персонала для обслуживания новых рынков

сбыта и/или производственных мощностей. То есть относительно небольшая

компания может, с привлечением малых предприятий, работать по всему миру из

центрального офиса или «штаба», сохраняя контроль над выполнением

поставленных задач в рамках выбранной стратегии.

Рассмотрим структуру организации, которая является подрядчиком для

аутсорсинговых компаний. Новый подход к организациям предприятия с

разделением полномочий между его подразделениями получил название

«динамической сетевой организации» или организации с модельной структурой.

Сетевая структура означает распределение основных функций между отдельными

подразделениями и организациями. Координация действий осуществляется

небольшим центральным офисом или «брокером». Главное отличие такой

структуры в том, что основные операции, такие как производство, разработка

новой продукции, сервис, бухгалтерский учет не собраны под одной крышей, а

выполняются отдельными организациями (подразделениями) по контракту или по

какой-либо другой договоренности. Связь центрального офиса с данными

организациями (подразделениями) осуществляется, как правило, с

использованием электронных средств и глобальной сети передачи данных.

Революционность такого подхода к созданию бизнес-организации состоит хотя

бы в том, что полагаясь на привычные определения и понятия трудно

представить, что из себя представляет и где именно находится подобная

организация. В качестве примера можно привести фирму, занимающуюся

разработкой программного обеспечения. Разработка различных частей крупного

программного продукта (ядро, оболочка), как правило, идет с привлечением

команд по всему миру. Крупные промышленные фирмы, специализирующиеся на

выпуске электронной аппаратуры и компьютеров, такие как Compaq и IBM,

прежде полностью выполнявшие самостоятельно весь цикл разработки и

производства техники, теперь заказывают по своим чертежам и технологическим

картам производство аппаратуры азиатским компаниям. Так им удается понизить

себестоимость своей продукции и легче выдержать конкуренцию с

производителями более дешевых аналогов.

Для связи с партнерами и подразделениями широко используются

возможности глобальной сети, такие как электронная почта и

видеоконференции.

Несмотря на то, что в области применения сетевых технологий

компьютерщикам «все карты в руки», самой первой компанией, которая в ходе

расширения и глобализации бизнеса применила модульную структуру и добилась

оглушительного успеха, была Nike – лидер американского рынка по

производству и продаже спортивной одежды и инвентаря.

Рис. 4. Укрупненная структура сетевой организации на примере подразделения

спортивного инвентаря компании Nike.

Сетевая или модульная структура дает множество преимуществ. В первую

очередь – это возможность сконцентрировать усилия персонала на решении

нескольких основных задач, заказывая выполнение других функций, таких как

доставка, бухгалтерский учет, а также производство специалистам вне

компании. Модульная корпорация представляет собой костяк, окруженный гибкой

сетью наилучших поставщиков необходимых услуг, которые как модули в

конструктуре могут быть задействованы или исключены по мере необходимости.

Важнейшим преимуществом является присутствие организации во многих

странах мира, а также возможность завоевывать рыночные позиции везде, где

есть такая возможность. Сетевая организация консолидирует ресурсы по всему

миру с целью добиться наилучшего качества продукции при максимально низкой

стоимости, что является одним из решающих факторов для достижения

устойчивого преимущества над конкурентами. Преимуществом является также

гибкость в выборе рабочей силы, поскольку выполнение любой функции, будь то

инженерная разработка или сервис можно заказать, условно говоря, любой

профильной компании в какой угодно точке мира. Причем компании-исполнители

каждой функции могут быть заменены более предпочтительными без особых

ограничений, таких как необходимость приобретения завода и необходимого

оборудования. Модульная организация может постоянно менять свою структуру

для того, чтобы выходить на рынок с новой продукцией. Другой, не менее

важный аспект – это более высокая производительность и удовлетворенность

выполняемой работой теми, кто работает в головном офисе, благодаря

существенно более гибкой структуре предприятия. Причем структура сетевой

(виртуальной) корпорации – наиболее гибкая из всех возможных форм

существования деловых организаций.

Одним из наиболее существенных недостатков сетевой структуры является

слабость непосредственного контроля над всеми процессами. Руководители

предприятия не имеют возможности наблюдать за ходом выполнения поручений,

поскольку большинство подчиненных удалено географически и доступно только

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6