Исследование особенностей японской модели менеджмента

менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека

управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден

оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.

Необходимо отметить, что управленческий контроль, за выполнением

поставленных задач, осуществляется не путем принятия определенных директив,

как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и

выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль»

связана не с моделью «выявление - наказание», а «проверка-помощь»).

Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где

есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения

текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются

количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы

впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего

менеджмента.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский

менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание.

Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при

авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение

обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти

вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и

дополнительный отпуск.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В

противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет

особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику

лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный

является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная

кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму

недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность

тот, кто его принял на работу.

Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за

необходимости гарантии пожизненного найма.

Одной из отличительных особенностей японского управления является

управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими

служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно.

Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую

технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной

платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и

другие. Но существует и большая разница между американским и японским

управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих

служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую

мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления

стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам

фирмы.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его

корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают

себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он

важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений

отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский

работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он

работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью

используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг

работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою

преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее

должно быть его само отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют

своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на

трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую

фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все

сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости

работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий

или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности

в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос

контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и

моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны.

Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских

рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито

чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное

удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в

случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским

рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и

выражать свою преданность фирме.

Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань

традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей

законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана

заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется

на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность

ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к

члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно

переносят сокращение доходов.

В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские

менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе

претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится

способность руководить людьми.

Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте

промышленностью. Один эксперт сказал: «В Японии каждый существует не как

индивидуум, а исключительно как член большой группы». Личность отожествляет

себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится

работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом

команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех

команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные

трения сводятся к минимуму.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то

больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество,

гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой.

Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы

сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и

усиление групповой солидарности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа

отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных

работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи

или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение

принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их

заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены

общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их

выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии

контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет

самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность,

что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет

выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание

неудач, а на достижение положительного результата. Это требует

взаимопонимания.

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и

совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают

японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение

задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры

в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим,

которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие

имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.

Историческими предпосылками управления качеством явилось

общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло

в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное

влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности

каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство

самоконтроля.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на

кружках качества. Задачами, которых в рамках общей деятельности по

управлению качеством на предприятии являются:

1. содействие совершенствованию и развитию предприятия

2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем

участке

всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование

этих возможностей в интересах фирмы.

Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и

помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать

использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание -

сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-

первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и

зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между

управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы

в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной

фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность,

прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они

сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным

соблюдением всех согласованных норм.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить

свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они

начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное

консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на

производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть

переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем

сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения

жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни

рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически

изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику

менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с

менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом

в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно

стремятся повышать уровень сознательности рабочих.

Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента

несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент

разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает

условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу

никому не идет на пользу.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум

основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя

притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели

права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских

фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это,

естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.

Глава 2. Сравнительный анализ Японской школы менеджмента

2.1. Сравнение с Англо-Американской моделью

Англо-американская модель применяется в корпорациях Великобритании,

США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она

характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим

числом независимых т.е. не связанных с корпорацией акционеров (они

называются "внешние" акционеры или "аутсайдеры"), а также четко

разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности

трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров и

сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и

акционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в

промежутках между ними.

Акционирование – это обычный способ накопления капитала корпорациями

Великобритании и США. Поэтому неудивительно, что в США образовался

крупнейший в мире рынок капитала, а Лондонская биржа – третья в мире по

капитализации рынка после Нью-Йорка и Токио. Более того, существует

причинно-следственная связь между преобладанием акционерного

финансирования, размерами рынка капитала и развитостью системы

корпоративного управления. США являются крупнейшим рынком капитала и

одновременно местом наиболее развитой системы голосования по доверенности и

небывалой активности независимых (институциональных) инвесторов. Последние

также играют важную роль на рынке капитала и в корпоративном управлении

Великобритании.

Англо-американская модель, развивавшаяся в условиях свободного рынка,

предполагает разделение владения и контроля в наиболее крупных корпорациях.

Это юридическое разделение очень важно с деловой и социальной точек зрения,

т. к. инвесторы, вкладывая свои средства и владея предприятием, не несут

юридической ответственности за действия корпорации. Они передают функции по

управлению менеджерам и платят им за выполнение этих функций как своим

агентам по ведению дел. Плата за разделение владения и контроля и

называется "агентскими услугами".

Интересы акционеров и менеджеров не всегда совпадают. Корпоративное

законодательство, действующее в странах, которые применяют англо-

американскую модель управления, решает это противоречие разными способами.

Самый важный из них – это избрание акционерами Совета директоров, который

становится их доверенным лицом и начинает выполнять фидуциарные

обязательства, т.е. действовать в пользу акционеров при осуществлении

функций контроля над управлением.

Увеличение числа институциональных инвесторов привело к усилению их

влияния. В свою очередь, это повлекло за собой законодательные изменения,

способствующие их активизации как участников корпоративных отношений.

Традиционно, председателем Совета директоров и главным (генеральным)

исполнительным директором являлось одно и то же лицо. Часто это приводило к

различным злоупотреблениям, в частности к концентрации власти в руках

одного человека (например, совет директоров контролируется одним человеком,

являющимся одновременно председателем и главным исполнительным директором);

или концентрации власти в руках небольшой группы лиц; Правление и/или Совет

директоров пытаются удерживать власть в течение длительного периода

времени, игнорируя интересы других акционеров ("укоренение"); а также к

грубому нарушению интересов акционеров. В настоящее время и американские, и

английские корпорации тяготеют к включению в Совет директоров все большего

числа независимых директоров.

Существует ряд факторов, которые способствовали увеличению числа

независимых директоров в совете директоров корпораций Великобритании и США.

Среди них: изменение структуры владельцев, т. е. рост числа и влияния

институциональных инвесторов и их участие в голосовании на ежегодных общих

собраниях акционеров, а также рекомендации таких независимых самостоятельно

регулируемых организаций, как Комитет по финансовым вопросам корпоративного

управления в Великобритании и различных акционерных организаций в США.

Состав Совета директоров и представительство в совете остаются важными

вопросами, которые беспокоят акционеров в Великобритании и США. Возможно,

это происходит потому, что другие вопросы корпоративного управления такие,

как раскрытие информации и механизмы взаимодействия между корпорациями и

акционерами, в основном решены.

Советы директоров в Великобритании и США меньше по численности, чем в

Японии. Обследование 100 крупнейших американских корпораций, проведенное в

1993 г. корпорацией "Спенсер Стюарт", показало, что размер Советов

директоров уменьшается, и в среднем в него входит 13 членов по сравнению с

15 в 1988г.

Законы, регулирующие деятельность пенсионных фондов, также оказывают

влияние на корпоративное управление. В 1988 г. Министерство труда США,

ответственное за деятельность частных пенсионных фондов, постановило, что

эти фонды имеют фидуциарные обязательства, т. е. выступают "поверенными"

своих акционеров в делах корпорации. Это постановление оказало сильное

влияние на деятельность частных пенсионных фондов и других

институциональных инвесторов: они стали интересоваться всеми вопросами

корпоративного управления, правами акционеров и голосованием на ежегодных

общих собраниях акционеров.

Следует заметить, что в США корпорации регистрируются и учреждаются в

определенном штате, и законы этого штата составляют основу законодательной

базы по правам и обязанностям корпорации.

По сравнению с рынками капитала других стран, в частности Японии, в

США существуют самые жесткие правила по раскрытию информации, и действует

четкая система взаимоотношений между акционерами. Как уже говорилось выше,

это имеет прямое отношение к размеру и значению рынка ценных бумаг в

экономике США и на международной арене.

В англо-американской модели институциональные инвесторы и различные

финансовые специалисты следят за деятельностью корпорации и корпоративным

управлением. Среди них инвестиционные фонды (например, индексные фонды и

фонды, ориентирующиеся на конкретную отрасль промышленности); фонды

рискового капитала, или фонды, инвестирующие в новые корпорации; агентства,

оценивающие кредитоспособность заемщиков или качество ценных бумаг;

аудиторы и фонды, ориентирующиеся на предприятия-банкроты или убыточные

корпорации. В японской же модели многие из этих функций, как правило,

выполняет один банк. То есть, в Японии существует сильная взаимосвязь между

корпорацией и ее основным банком.

Для более глубокого понимания, сущности японского стиля управления,

представляется целесообразным рассмотреть главные различия в самом подходе

к формированию системы управления в американской и японской школах

менеджмента. Наиболее существенны различия в следующих аспектах:

Кадровая политика в фирмах США обычно строятся на более или менее

одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров

при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям

и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются:

образование, практический опыт работы, психологическая совместимость,

умение работать в коллективе.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию

менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как

правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по

иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что

финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает

возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть

управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. В Японии же,

работник, пришедший на работу является так называемым «чистым листом»

совершенствуя себя в ходе работы, пройдя с низшей ступени, по верхнею.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты

проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно

Страницы: 1, 2, 3, 4