Исследование особенностей японской модели менеджмента

каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников.

После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда

работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями,

ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы

в целом и ее организационной культурой.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть

специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным

ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или

подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он

раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий,

способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для

общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение

различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку

способности работать в полуавтономных коллективах.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, о которой

подробно говорилось в первой главе. С учетом всего вышесказанного об

особенностях управления персонала в Японии можно выделить следующие

основные принципы японского типа управления:

. переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников:

высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему

значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и

готовность защищать ее интересы;

. приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение

кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп,

атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов.

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров

придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне

отдельных фирм.

Каждая компания практически имеет свою собственную систему

переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно,

вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения

менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации

менеджеров.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-

четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование

является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8

часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за

счет личного.

Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является

концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка

работника не по одной, а, по крайней мере, по двум-трем специальностям, а

затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют

ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций.

Именно по этим показателям и определяется эффективность работы

управленческого аппарата.

Японские компании в качестве основных целей оперативного характера

выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в

общем объеме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих

компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли, но

не только в краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочной

перспективе. Подобная целевая ориентация значительным образом влияет на

производственно-сбытовую стратегию корпораций, а также на особенности

построения и работы всей системы управления.

Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими

целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная

ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане

распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли

в краткосрочном разрезе. Для осуществления таких установок в наибольшей

степени подходят формализованные организационные схемы с четким

формулированием наборов целей для каждого руководителя.

В отличие от этого ориентация японских компаний на максимизацию

прибыли в долгосрочной перспективе приводит к тому, что аппарат управления

компании формируется на принципах, предусматривающих долгосрочное

аккумулирование управленческих ресурсов, универсальную подготовку и

переподготовку управленческих кадров с их привязкой к данной компании в

течение длительного периода времени.

Различия в тактических установках, определяющих производственно-

сбытовую деятельность, обусловливают некоторые отличия в подходах

американских и японских компаний к выбору наиболее приоритетных сфер

деятельности и направлений развития. Так, в настоящее время американские

компании направляют большую часть ресурсов в такие области, как

совершенствование выпускаемых товаров и технологических процессов. В

результате такой ориентации большинство средств, выделяемых на научные

исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, так как

такая структура инвестиций обеспечивает кратчайшее время их оборота.

Японские компании наибольшую долю средств выделят на проведение

фундаментальных исследований и разработок, а также работы по созданию

принципиально новых образцов продукции. В результате, хотя в абсолютном

выражении период оборота этой части финансовых средств затягивается,

изготовление принципиально новых товаров дает возможность японским

компаниям выпускать более конкурентоспособную продукцию и тем самым резко

увеличивать объем прибыли, например, в конце пятилетнего периода. Анализ

ситуации на капиталистических рынках весьма отчетливо показывает

преимущества тактики, используемой японскими компаниями в конкурентной

борьбе.

Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике

управления, является то, что традиционно американские управляющие были

ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты, в то время как

японский подход заключается в обеспечении эффективной деятельности группы,

а не отдельного работника. При этом вся управленческая деятельность в

американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной

ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких,

количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный

американский управляющий обычно предстает в виде лидера – сильной личности,

замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своих

подчиненных интенсивно работать выполнять поставленные перед ними

конкретные цели.

Стиль управления, который преобладает в японских компаниях,

ориентирован, прежде всего, на групповую деятельность. Упор при

осуществлении управленческих воздействий делается на включение каждого, в

том числе и руководителя, в деятельность группы. При этом создаются условия

и принимаются специальные меры по налаживанию горизонтальных связей и

механизмов координации как внутри групп, так и между всеми группами в

масштабах компании, что значительно уменьшает возможность возникновения

конфликтов. Поэтому идеальный управляющий по-японски предстает человеком,

способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им

коллектива единомышленников, в котором индивидуальные успехи каждого

непосредственно зависят и связаны с успешной совместной деятельностью.

Японский управляющий должен не только понимать характер своих

подчиненных, но и использовать их психологические особенности для

интенсификации труда, не показывая при этом своего превосходства, а

наоборот старательно демонстрируя полное (однако, показное) равенство и

личную заинтересованность в успехах каждого члена руководимой им группы.

Исходя из этого, основной задачей японского менеджера является способность

не заставлять подчиненных эффективно работать, используя методы

бюрократического принуждения (приказы, распоряжения и т.п.), а

ориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью неявных

методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную

отдачу их производственного и творческого потенциала.

Сравнение характеристик японской и американской моделей менеджмента

|Японская модель |Американская модель |

|Процесс принятия решений, основанный |Индивидуальный процесс принятия |

|на принципе консенсуса |решений |

|Коллективная ответственность |Индивидуальная ответственность |

|Гибкий неформальный подход к |Четкая формализованная структура |

|построению структуры управления |управления |

|Общие, неформальные процедуры |Четкие формализованные процедуры |

|контроля |контроля |

|Групповые формы контроля |Индивидуальные контроль со стороны |

| |руководства |

|Медленная оценка и продвижение |Быстрая оценка и продвижение |

|Ориентация при отборе руководителей |Ориентация процесс отбора на |

|на способность осуществлять |профессиональные навыки и инициативу|

|координацию и контроль | |

|Стиль руководства, ориентированный на|Стиль руководства, ориентированный |

|группу |на индивидуума |

|Ориентация управляющих на движение |Ориентация управляющих на достижение|

|гармонии в группе и групповые |индивидуальных результатов |

|достижения |Целевые, формальные рабочие |

|Личные, неформальные отношения с |отношения с подчиненными |

|подчиненными |Продвижение, основанное на |

|Продвижение, основанное на |индивидуальных достижениях и |

|старшинстве и стаже работы |результатах |

| |Специализированная профессиональная |

|Неспециализированная профессиональная|подготовка (подготовка узких |

|подготовка (подготовка руководителей |специалистов) |

|универсального типа) |Тесная связь размера оплаты с |

|Определение размера оплаты в |индивидуальными результатами и |

|зависимости от других факторов (стаж |производительностью |

|работы, показатели работы группы и |Краткосрочная занятость |

|т.д.) | |

|14. Долгосрочная занятость | |

2.2. Сравнение с Немецкой моделью

Немецкая модель используется в немецких и австрийских корпорациях.

Некоторые элементы этой модели присутствуют также в Нидерландах,

Скандинавии, Франции и Бельгии.

Немецкая модель управления акционерными обществами существенно

отличается от англо-американской и японской моделей. Хотя некоторое

сходство с японской моделью все-таки существует.

Банки являются долгосрочными акционерами немецких корпораций и подобно

японской модели, представители банков выбираются в Советы директоров.

Однако, в отличие от японской модели, где представители банков привлекаются

в совет только в кризисных ситуациях, в немецких корпорациях

представительство банков в совете постоянно. Три крупнейших универсальных

немецких банка (т. е. банки, предоставляющие широкий диапазон услуг) играют

основную роль; в некоторых областях страны государственные банки являются

ключевыми акционерами.

Существуют три основных особенности немецкой модели, отличающие ее от

других моделей. Две из них – это состав совет директоров и права

акционеров.

Во-первых, немецкая модель предусматривает двухпалатный Совет,

состоящий из Правления (исполнительного совета), чиновники корпорации

(внутренние члены) и наблюдательного совета (представители рабочих,

служащих корпорации и акционеров). Эти две палаты абсолютно разделены:

никто не может одновременно членом Правления и наблюдательного совета.

Во-вторых, численность наблюдательного совета устанавливается законом

и не может быть изменена акционерами.

В-третьих, в Германии и других странах, использующих немецкую модель,

узаконено ограничение прав акционеров в части голосования, т.е.

ограничивается число голосов, которое акционер имеет на собрании и которое

может не совпадать с числом акций, которыми этот акционер владеет.

Большинство немецких корпораций предпочитает банковское финансирование

акционерному, поэтому капитализация фондового рынка невелика по сравнению с

мощью немецкой экономики. Процент индивидуальных акционеров в Германии

низок, что отражает общий консерватизм инвестиционной политики страны.

Поэтому неудивительно, что структура управления акционерным обществом

сдвинута в сторону контактов между ключевыми участниками, а именно, банками

и корпорациями.

Система в какой-то степени является противоречивой в отношении к мелким

акционерам: с одной стороны, она позволяет им вносить предложения, с

другой, позволяет корпорациям налагать ограничения на права голоса.

Процент иностранных инвесторов достаточно велик по сравнению с

Японией: в 1990 г. он составил 19%. Этот фактор постепенно начинает

оказывать влияние на немецкую модель, т. к. иностранные инвесторы из стран

Европейского Сообщества и других стран начинают защищать свои интересы.

Распространение рынка капитала заставляет немецкие корпорации

пересматривать свою политику. Когда корпорация Daimler-Benz AG решила

зарегистрировать свои акции на Нью-йоркской фондовой бирже в 1993 г., она

была вынуждена принять существующие общие стандарты финансовой отчетности

США которые так же используются и в Японии. Эти стандарты обеспечивают

большую открытость по сравнению с немецкими. Так, Daimler-Benz AG вынуждена

была отчитываться о крупных убытках, которые можно было бы скрыть, применяя

немецкие принципы бухгалтерского учета.

Немецкие банки и в меньшей степени немецкие корпорации являются

ключевыми участниками в немецкой модели управления. Как и в японской

модели, описанной ранее, банк играет несколько ролей: он выступает

акционером и кредитором, эмитентом ценных бумаг и долговых обязательств,

депозитарием и голосующим агентом на ежегодных общих собраниях акционеров.

В Германии корпорации также являются акционерами и могут иметь

долгосрочные вложения в других неаффилированных корпорациях, т. е.

корпорациях, не принадлежащих к определенной группе связанных (коммерчески

или промышленно) между собой корпораций. Подобный тип похож на японскую

модель, но в корне отличается от англо-американской, где ни банки, ни

корпорации не могут быть ключевыми институциональными инвесторами.

Включение представителей рабочих (служащих) в состав наблюдательного

совета является дополнительным отличием немецкой модели от японской.

Двухпалатное правление – уникальная черта немецкой модели. Немецкие

корпорации управляются наблюдательным советом и Правлением. Наблюдательный

совет назначает и распускает Правление, утверждает решения руководства и

дает рекомендации Правлению. Наблюдательный совет обычно проводит совещания

раз в месяц. В Уставе корпорации оговариваются документы, требующие

утверждения на наблюдательном совете. Правление несет ответственность за

ежедневное руководство корпорацией.

Правление состоит исключительно из сотрудников корпорации. В

наблюдательный совет входят только представители рабочих (служащих) и

представители акционеров.

Состав и численность наблюдательного совета определяются Законами о

промышленной демократии и о равноправии служащих; эти законы определяют

также количество представителей, выбранных рабочими (служащими) и

количество представителей, выбранных акционерами.

Численность наблюдательного совета устанавливается законом. В

небольших корпорациях (численностью менее 500) акционеры избирают весь

Наблюдательный совет. В средних корпорациях (размер корпорации зависит от

размера фондов и средств и количества сотрудников) сотрудники избирают одну

треть наблюдательного совета, состоящего из 9 чел. В больших корпорациях

сотрудники избирают половину наблюдательного совета, состоящего из 20 чел.

Следует обратить внимание на то, что существуют два основных отличия

немецкой модели от японской:

1. Численность наблюдательного совета устанавливается законом и не

подлежит изменению.

2. В наблюдательный совет входят представители рабочих (служащих)

корпорации.

Тот факт, что в наблюдательный совет не входят "инсайдеры" совсем не

означает, что в него входят только "аутсайдеры". Членами наблюдательного

совета, избираемого акционерами, обычно являются представители банков и

корпораций, т. е. крупных акционеров. Было бы правильнее назвать их

"аффилированными аутсайдерами".

В Германии существуют сильные федеральные традиции. Федеральные и

местные (земельные) законы оказывают влияние на структуру управления

акционерными обществами. Федеральные законы включают в себя законы об

акционерных обществах, законы о фондовых биржах, коммерческие законы, а

также перечисленные выше законы о составе наблюдательных советов. Однако,

регулирование деятельности бирж является прерогативой местной власти.

Федеральное агентство по ценным бумагам было создано в 1995 г. Оно и

дополнило недостающий элемент немецкого законодательства.

В Германии разработаны достаточно строгие правила раскрытия

информации, но менее жесткие, чем в Японии. Корпорации должны предоставлять

в годовом отчете или на общих собраниях разнообразную информацию, включая

финансовую (каждое полугодие), данные о структуре капитала, ограниченную

информацию о каждом кандидате в наблюдательный совет (с указанием имени и

фамилии, адреса, места работы и занимаемой должности), совокупную

информацию о вознаграждениях, выплачиваемых членам Правления и

наблюдательного совета, данные об акционерах, владеющих более 5% акций

корпорации; информацию о возможном слиянии или реорганизации; предлагаемые

поправки к Уставу; а также имена лиц или название корпораций, приглашаемых

для аудиторской проверки.

Основное отличие немецкой системы финансовой отчетности состоит в том,

что немецким корпорациям разрешается иметь значительную нераспределенную

прибыль, что позволяет корпорациям занижать свою стоимость.

Действия корпорации, требующие одобрения акционеров, – это

распределение чистого дохода (выплата дивидендов, использование средств),

ратификация решений Правления и наблюдательного совета за прошедший

финансовый год, выборы наблюдательного совета, назначение аудиторов.

Утверждение решений исполнительного совета (Правления) и

Наблюдательного совета по существу означает "печать одобрения" или "вотум

доверия". Если акционеры хотят предпринять какие-либо юридические акции

против отдельных членов или против Совета в целом, они откажутся от

ратификации решений совета за прошедший год.

В отличие от японской моделей акционеры не имеют права изменять

численность или состав Наблюдательного совета. Размер и состав совета

устанавливаются законом.

Другими действиями, также требующими одобрения акционеров, являются:

решение об осуществлении затрат (что автоматически признает

преимущественные права, если только не отклоняется акционерами),

сотрудничество с филиалами, поправки и изменения к Уставу (например,

изменение утвержденного вида деятельности), повышение верхнего предела

вознаграждения членам Наблюдательного совета. Внеочередные действия,

Страницы: 1, 2, 3, 4