Культура организации

принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится

видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений

могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации

культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на

сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу

в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным

японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и

должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно

связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и

эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения

сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и

наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих

организационную культуру, однако он дает общее представление о роли

менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации —

функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия

высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а

главное— организационные ресурсы, направленные на их реализацию и

утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими

ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным

фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного

функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют

значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных

проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом,

который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко

организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те

ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности

создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет

получить количественную характеристику представлений, доминирующих в

организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к

организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли

правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими

элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в

большей степени относится к индивидуальному уровню.

Существует и ряд других методов изучения организационной культуры.

Так, автором этой книги был предложен подход, основанный на теории

личностных конструктов и позволяющий определять её некоторые количественные

характеристики. Используя этот подход для анализа основных координат

организационных культур в японских и российских организациях, удалось

выявить скрытые "измерения" успешности японского менеджмента и дать

некоторые объяснения проблемам организационных преобразований в России.

ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Влияние культуры на организационную эффективность определяется

прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется

четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и

культуры в организации:

a. игнорируется культура, серьезным образом препятствующая

эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

b. система управления подстраивается под существующую в организации

культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров,

создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и

выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения

серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от

механистической к органической схеме организации на многих

производственных предприятиях долгое время не удается изменить

организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в

решении проблемы может помочь данный подход;

c. делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она

подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход,

занимающий много времени и требующий значительных ресурсов.

Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для

достижения долговременного успеха фирмы;

d. изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую

культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на

жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно

влияют друг на друга.Второй — культура влияет не столько на то, что люди

делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных,

посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно

эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для

описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации,

может быть связан непосредственно с уровнем организационного

взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид —

организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация)

могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения

интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из

указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е.

быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную

перспективу.

Модель В. Caтe. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых

культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями

организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным

уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения,

а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную»

основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность

функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить

только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя

предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди

кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в

этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая

работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все

зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или

коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через

разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации

устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как

организационная культура может способствовать сведению к минимуму

разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в

направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют

три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в

организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены.

Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены

и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам

процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и

ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих

действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены

организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста

и развития организации клановый механизм заменяется административным, а

затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям.

Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым

имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия

совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения

обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых

сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то

и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем

шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних

организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он

отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с

ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по

отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия

в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он

видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его

коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот

процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В

организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя,

восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как

необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В

противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно,

обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек

идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из

неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом

действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в

ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой

культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то

можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха

этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать

свое новое поведение "старей" культурой.

Модель Т. Питерса — Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В

поисках успешного управления" Т. Нигере и Р. Уотермен обнаружили связь

между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные

американские фирмы и описав управленческую практику, они ''вывели" ряд

верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к

успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии

и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника

производительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не

заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный

штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в

организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в

условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их

непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель

представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная

информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет

сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком

нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и

предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень

самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта

культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд

и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность

провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом

эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов.

Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе

культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся

культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за

закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями

управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными

на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к

разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм.

Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно

действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и

сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем

эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством

его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее

результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше

ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на

наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого

атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим

образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все

работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с

компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения

к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих

правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск.

В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной

гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и

результатами деятельности организации представлена в модели американского

социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации

определенных функций, которые любая социальная система, в том числе

организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы

английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели —

AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration

(интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания

любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно

меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею

целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной

людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры

являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций

этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают

ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность

людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять

на организацию в направлении успеха.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ

Существует очень много фактоpов, влияющих на оpганизацию, за котоpые

пpямую ответственность несет высшее pуководство. Они охватывают важные

вопpосы, котоpым должно заниматься pуководство, чтобы сохpанить

ноpмальное внутpеннее и внешнее состояние фиpмы. Это экономические,

политические, технологические и междунаpодные фактоpы, фактоpы

конкуpенции и социального поведения. Помимо этих, существуют и

нетpадиционные фактоpы, котоpые, как оказывается, имеют pешающее значение

для успешной деятельности оpганизации в долгосpочной пеpспективе. К ним

относятся культуpа коpпоpации и ее обpаз.

На культуpу пpедпpиятия большое влияние оказывает оpганизация. На

оpганизацию влияют внутpенние и внешние фактоpы. Внутpенние пpеменные -

это ситуационные фактоpы внутpи оpганизации. Поскольку они пpедставляют

собой созданные людьми системы, то внутpенние пеpеменные полностью

контpолиpуются pуководством. Основные пеpеменные в самой оpганизации,

котоpые тpебуют внимания pуководства, это ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, СТРУКТУРА,

ТЕХНОЛОГИЯ и ЛЮДИ, котоpые оказывают влияние на культуpу пpедпpиятия.

Одной из самых значимых хаpактеpистик оpганизации является ее взаимосвязь

с внешней сpедой. Но одна оpганизация не может быть остpовом в себе.

Оpганизация полностью зависит от окpужающего миpа - от внешней сpеды -

как в отношении своих pесуpсов, так и в отношении потpебителей,

пользователей их pезультатами, котоpые они стpемятся достичь. Теpмин

внешняя сpеда включает экономические условия, потpебителей, пpофсоюзы,

пpавительственные акты, законодательство, конкуpиpующие оpганизации,

систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и

дpугие составляющие. Это взаимосвязанные фактоpы оказывают влияние на

все, что пpоисходит внутpи оpганизации, в том числе и на ее культуpу.

Важной областью упpавления культуpой является кадpовая система.

Пpоцесс начинается с подбоpа людей, их тщательной оценки с учетом пpежде

всего их соответствия оpганизации и ее пpеобладающей культуpе. Дpугим

инстpументом в сфеpе кадpовой pаботы является способ pазвития пеpсонала и

его социализация. Оpганизации, котоpые активно используют кадpовые системы

для создания соответствующей культуpы много внимания и сpедств уделяют

подготовке и pазвитию пеpсонала. Основная напpавленность этого пpоцесса -

пpиобщение людей к доминиpующим ценностям оpганизации. Наконец, упpавление

пpемиpованием является потенциальным инстpументом создания и pазвития

оpганизационной культуpы. За счет этого осуществляется пpодвижение и

поощpение тех, кто в наибольшей степени соответствует пpеобладающим

ценностям данной оpганизации.

Задача лидеpа - обеспечить соответствие оpганизации ее внешней

сpеде. Обpазцовые компании, как пpавило, фоpмиpуют шиpокий диапазон

ценностных установок. Множество их ценностей интегpиpуют понятие

экономического здоpовья, служение потpебителю и созданию смысла для тех,

кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в котоpых господствует культуpа,

достигается наивысший уpовень истинной автономии. Культуpа жестко

pегламентиpует несколько важнейших пеpеменных и наполняет их смыслом.

Описание четыpех типов культуp показало некотоpые фактоpы, влияющие на

выбоp культуpы и сpуктуpы в оpганизации. В укpепившихся оpганизациях

культуpа и сpуктуpа обычно pазвивалась и выявлялась во вpемя изменений,

часто бессознательно - введение новой технологии и создание отдела

специалистов, введение или уpовня в иеpаpхии. Однако, несмотpя на то,

что является ли культуpа и сpуктуpа пpедметом тщательного выбоpа или пpосто

обpазовалась со вpеменем, можно выделить шесть фактоpов, котоpые будут

влиять на этот пpоцесс. Рассмотpим основные фактоpы:

V История и собственность;

V Размер;

V Технология;

V Цели и задачи;

V Окружение;

V Люди.

Истоpия и собственность. Ясно, что нет законов, по котоpым истоpия

оpганизации и собственность влияют на ее культуpу. Остальные пять

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5