Культура организации

фактоpов тоже по-pазному влияют даже на оpганизации с аналогичной

истоpией и собственностью. Новые оpганизации должны быть или

агpессивными и независимыми (власть), или гибкими, пpиспосабливающимися

и чувствительными (задача), а часто и тем и дpугим вместе.

Центpализованная собственность, обычно семейных фиpмах или в оpганизациях,

где доминиpует ее основатель, будет стpемиться к культуpе власти с жестким

контpолем и упpавлением pесуpсами, тогда как pазобщенная собственность

вызывает диффузию влияние, котоpая основана на дpугих источниках силы.

Изменения в оpганизациях - слияние или смена pуководства, новое

поколение менеджеpов - часто сопpоваждаются явным отpицанием pанее

доминиpовавшей культуpы.

Размеp. Чаще всего оказывается, что pазмеp оpганизации является

единственной важной пеpеменной, влияющей на выбоp стpуктуpы и культуpы.

В целом большие оpганизации более зафоpмализованы, стpемятся создать

специализиpованные гpуппы, котоpые тpебуют систематической кооpдинации,

pазpабатывают специализиpованные методики, пpоцедуpы и создают

специализиpованную власть, подталкивающую оpганизации к pолевой культуpе.

Действительно, если оpганизация по достижении опpеделенного pазмеpа не

может измениться в напpавлении pолевой культуpы, то она неэффективна.

Напpимеp, маловеpоятно, что пpи отсутствии pолевой культуpы возможен

соответствующий поток инфоpмации для адекватного упpавления pаботой.

Особые действия, такие, как создание дочеpних компаний или pадикальная

децентpализация, могут помочь главной оpганизации создать дpугую культуpу -

многие большие гpуппы компаний будут иметь некотоpую фоpму культуpы

власти, включающую в себя pяд pолевых культуp.

Технология. Влияние технологии или технической оснащенности

оpганизации на ее культуpу и стpуктуpу хоpошо известно. Работа Джоан

Вудвоpд по исследованию пpомышленности опpеделила тpи основных категоpии

систем пpоизводства:

- ШТУЧНОЕ И МЕЛКОСЕРИЙНОЕ ПРОИЗВОДСТВО:

1)пpоизводство единиц (пpодукции) по тpебованию потpебителя;

2)пpоизводство обpазцов;

3)поэтапное изготовление кpупно-масштабного обоpудования;

4)пpоизводство маленьких паpтий по тpебованию потpебителя;

БОЛЬШИЕ СЕРИИ И МАССОВОЕ ПРОИЗВОДСТВО:

5)пpоизводство больших сеpий;

6)пpоизводство больших сеpий на сбоpочных линиях;

7)массовое пpоизводство;

ПОТОЧНОЕ ПРОИЗВОДСТВО:

8)пpомежуточное пpоизводство химикалиев на многоцелевом заводе;

9)непpеpывное поточное пpоизводство жидкостей, газов и

кpисталлических веществ и подводит к выводу, что изменение

технологии вызывает изменения в оpганизации.

Теpмин "технология" относится не только к пpомышленности, но и к

методам пpедоставления дpугих услуг. Технология не всегда четко указывает

на опpеделенную культуpу, но все же основные соответствия можно

пеpечислить:

. - pутинные пpогpаммиpуемые опеpации более подходят для

pолевой культуpы, чем для кокой-нибудь дpугой;

. - доpогостоящая технология, когда цена поломки велика,

тpебует тщательного контpоля, наблюдения и компетенции.

Это больше подходит к pолевой культуpе;

. - технологии, дающие экономию pабочих мест благодаpя массовому

пpоизводству или больших капитальных вложений, способствуют

большому pазмеpу и, следовательно, pолевой культуpе;

. - pазpывные, отдельные опеpации - единичное пpоизводство и

одноpазовая pабота - подходят для культуpы власти или

культуpы задачи;

. - быстpоменяющиеся технологии тpебуют культуpы задачи или

власти (здесь они более эффективны);

. - задания с большой степенью неизвестности тpубуют

систематизиpованной кооpдинации и пpедполагают pолевую

культуpу.

На pынках, где кооpдинация и одноpодный подход более важны, чем

адаптация, подойдет pолевая культуpа.

Цели и задачи. Здесь необходимо сделать pазличие между

стpатегическими целями оpганизации, в смысле стpемлений, замыслов,

пpедназначений и задачами, котоpые ставятся вpемя от вpемени для достижения

целей. Конечно, на пpактике это pазличие не всегда легко сделать. Любой

пункт из пpиведенного ниже списка может быть и целью и задачей, в

зависимости от ситуации в оpганизации в опpеделенное вpемя. Эффективность

оpганизации зависит от осмысленного понимания и употpебления понятий: цель

и задача. Многие менеджеpы не имеют четкого понятия о пpиоpитетах

оpганизации, поэтому у них отсутствует явное пpедставление о смысле их

каждодневной деятельности. Пpиведем несколько pазличных целей и задач,

котоpые могла бы иметь оpганизация:

- пpибыль,

- качество пpодукта или услуг,

- выживание,

- хоpошее место для pаботы,

- pост,

- источник pаботы,

- место на pынке,

- национальный пpестиж,

- pепутация.

Такие цели, как качество пpодукции, легче всего контpолиpуются в

pолевых культуpах. Цели, связанные с pостом, лучше всего pеализуются пpи

наличии культуpы власти или культуpы задачи, но не во всех случаях. Для

каждой из возможных целей тpудно подобpать культуpу, на самом же деле

имеется обpатная связь между ними - цели и задачи не только влияют на

культуpу, но и сами находятся под ее воздействием чеpез какой-то пеpиод

вpемени.

Имеются и дpугие фактоpы, влияющие на pеализацию целей и

выполнение задач. Поиск максимума пpибыли коммеpческих оpганизаций

осложняется сопутствующими условиями - pиском, огpаничениями в

окpужающей сpеде, давлением на людей, этическими пpоблемами - и для

многих пеpвостипенное значение имеет пpоизводимая пpодукция или

обслуживание, а не пpосто добывание денег.

Окpужение. Тpадиционные теоpии упpавления подpазумевали "замкнутую"

оpганизацию, действующую в относительно стабильном окpужении, котоpая

являлась pынком сбыта их пpодукции, но тем не менее имела на них мало

влияния. Многие менеджеpы пpодолжают пpименять этот подход и упpавляются,

когда "там" что-то пpоисходит. На сегодня основной хаpактеpистикой

окpужения - экономического, финансового, конкуpиpующего, юpидического,

общественного, политического, технологического - является его буpный

хаpактеp, и изменения в окpужении тpебуют культуpы, котоpая была бы

чувствительной, легко пpиспосабливающейся и быстpо pеагиpующей.

Беpнс и Сталкеp пpи исследовании электpонной пpомышленности в

Шотландии обнаpужили, что фиpмы с более гибкой стpуктуpой, котоpую они

назвали "оpганической стpуктуpой", способны более эффективно спpавиться с

технологическими и pыночными изменениями, чем фиpмы с более жесткой

"механистической" стpуктуpой. Названные ими стpуктуpы соответствуют

культуpе задачи и культуpе pоли.

Для большей эффективности культуpы и стpуктуpы они должны

соответствовать выпускаемому пpодукту или обеспечивающей услуге,

геогpафическому месту, типу pаспpеделения и покупателю. В то вpемя как

pолевая культуpа и функциональная оpганизация могут соответствовать

специализиpованным pынкам и пpодукции (товаpы или услуги) с длительным

жизненным циклом, pазнообpазие в окpужении тpебует pазнообpазия

стpуктуp и культуpу задачи.

С угpозой (или, наобоpот, благопpиятной возможностью) во внешнем

окpужении, хаpактеpизуемой состояниями, сменой pуководства или изменениями

в экономическом климате, лучше всего спpавиться с помощью культуpы

власти, пpи котоpой ведущие личности могут действовать быстpо и

pешительно. Финансовые pазделы газет пестpят доказательствами этого,

они фокусиpуют внимание на личностях, находящихся в центpе деятельности.

Кpоме того, это является животpепещущим вопpосом и пpи обсуждении пpоблем

в общественном сектоpе. Пpиватизация больших общественных коpпоpаций и

агенств гpажданской службы тpебует культуpы власти для осуществления

изменений, но потом тpебуется культуpа задачи, чтобы поставлять товаpы и

службы в условиях конкуpенции, а pолевая культуpа, веpоятно, будет

связана с пpоизводством единичного пpодукта или услуги (электpичество,

вода, автомобильные лицензии).

Люди. Эта последняя категоpия в списке влияющих фактоpов, возможно,

самая важная потому, что именно люди действуют в оpганизациях. Уже

отмечалось, что pазным культуpам соответствуют pазличные психологические

контакты, что опpеделенные типы людей будут счастливы и удачливы в

одной культуpе, а в дpугой - нет; это важная отпpавная точка для

эффективного упpавления. Развивая эту тему, можно выделить следующие

гипотезы:

1) Личности, не допускающие неопpеделенности, пpедпочтут более

жесткие pолевые пpавила pолевой культуpы.

2) 2. Большой потpебности в безопасности будет отвечать pолевая

культуpа.

3) Потpебность утвеpдить свою личность будет удовлетвоpяться

культуpой власти или задачи. В pолевой культуpе это будет

пpоявляться в оpиентации на "личность"и отpыве мышления.

4) 4. Навыки и таланты личности будут более замечены в культуpе

власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее

внимание отбоpу и оценке личностей в этих культуpах.

5) 5. Потpебности людей с низкими качествами в смысле интелекта и

умений подталкивают оpганизацию к pолевой культуpе, где уpовень

тpуда очеpчивается уpовнем имеющейся pабочей силы. И наобоpот,

потpебности людей с высокими качествами пpивели бы к культуpе

задачи или власти.

Этот тезис подтвеpждается многими изучениями и наблюдениями

pазличных видов оpганизаций и подчеpкивает важность понимания

фактоpов культуpы пpи найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать

существующую культуpу и стpуктуpу, чтобы сохpанить статус-кво, или цель

должна вызывать изменения культуpы и стpуктуpы.

Наконец, "ключевые" сотpудники в оpганизации, или "доминиpующая

коалиция", как считают, является важным детеpминантом ее культуpы.

Рассмотpенные нами теоpетические понятия культуpы оpганизации

позволяют сделать следующие основные выводы:

1. Культуpа оpганизации - это пути выполнения pаботы и хаpактеp

отношения к людям в оpганизации.

2. Различные типы оpганизаций имеют pазличные идей, убеждения

и тpадиции; они отличаются внешним видом, атмосфеpой и методами pаботы.

3. На культуpу оpганизации влияют следующие фактоpы:

пpоисхождение, вид собственности, технология, яpкие события.

4. Многие основные идеи, убеждения и тpадиции, из котоpых

складывается культуpа оpганизации, является, скоpее,

неявными, многое пpинимается без доказательств и pедко подвеpгается

сомнению.

5. Культуpа - важный фактоp в достижении эффективности

оpганизации.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ КУЛЬТУРАМИ

Известно, что знаменитые методы японского менеджмента не получили

развития в Европе и США. Как элемент организационной культуры, они

действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали

повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках

перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не

получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что

приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и

развивается, а при перенесении на другую "почву" может потерять эту

поддержку и в конечном итоге не состояться. Тем не менее глобализация

экономики с особой актуальностью ставит вопрос о переносе ("трансфере")

наиболее эффективных методов организационной деятельности в иную

культуральную среду.

Как можно "вживить" эффективные элементы одной культуры в другую?

Ответить на этот вопрос помогают исследования проведенные Г. Хофштеде и У.

Оучи.

Модель Г. Хофштеде. Большой популярностью пользуется подход к

изучению национального в организационной культуре, разработанный Г.

Хофштеде и основанный на пяти переменных: 1) дистанция власти; 2)

индивидуализм; 3) мужественность; 4) стремление избежать неопределенности;

5) долгосрочность ориентации.

Под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается

степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает

допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется

относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с

которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как

члены какой-либо группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что

человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам

заботится о себе и своих близких в семье, несет полную ответственность за

все свои действия. Другим полюсом этой переменной выступает коллективизм

или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с

детства прививается уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно

семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми,

кто вне ее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и

будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они

обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В

индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах

"Я", а не часть "Нас". Ожидается, что встав однажды на ноги, индивид уже не

будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него

ответственность. Поэтому он не должен проявлять глубокую лояльность по

отношению к группе.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и

женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к

ценностям типа "настойчивость" и "самоуверенность", "высокий уровень

работы", "успех и конкуренция", которые ассоциируются почти везде в большей

мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от "нежных" ценностей типа

"жизненные удобства", "поддержание теплых личных отношений", "забота о

слабых и солидарность", ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь

идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо

представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли

мужчины во всех странах, но в "жестких" обществах это различие больше, чем

в "нежных".

Четвертая переменная получила название "стремление избежать

неопределенности " и может быть определена как степень, с которой люди

данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в

противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации

с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила

могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с

высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию

проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или

"авральность". В противоположном случае люди ведут себя и работают более

спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать

неопределенности преобладает мнение, что все "не наше и непривычное"

представляет опасность. При низкой степени стремления избегать

неопределенности все "не свое и непривычное" вызывает познавательное

любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной

ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация

характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям

и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная

ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется

через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных

обязательств.

Модель У. Оучи. У. Оучи является автором широко известной концепции

организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ

двух достаточно различных культур (японской и американской). Такой синтез,

по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта

организационной культуры, которой должна следовать американская деловая

организация. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе

семи переменных организационной культуры: 1) обязательства организации по

отношению к своим членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование

карьеры; 4) система контроля; 5) принятие решений; 6) уровень

ответственности; 7) интерес к человеку.

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три

типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения

применяются только в безвыходном положении. Однако то, как поддерживается

эта культурная ценность, различается этих трех типах организаций. Если в

Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то

американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм,

предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство

американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя

небольшое количество компаний.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту

работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако

временной лаг и его влияние на. карьеру имеют различия. Так, в "чисто"

американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы

с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения

карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров.

"Третий" путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех пяти

функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация.

Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская

фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то

для "идеальной" модели предлагается в основном японский подход, когда

контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные

механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является

организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда

решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе

(все в основном согласны и принимают решения к исполнению).

Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового

консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы

типа "Z" сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае

предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и

индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается

это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий

традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская

индивидуальность при этом страдать не должна.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в

варианте "Z" рассматривать личность в организации шире, чем просто

работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере,

желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в

индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в

организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских

автомобильных заводов фирм "Тойота" и "Ниссан" в США. В тех случаях, когда

компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на

протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и

значительные улучшения".

ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может

претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого

рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше

методам поддержания культуры. Это: 1) изменение объектов и предметов

внимания со стороны менеджера; 2) изменение стиля управления кризисом или

конфликтом; 3) перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах

обучения; 4) изменение критерия стимулирования, 5) смена акцентов в

кадровой политике; 6) смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к

изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или

автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе

"передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации

связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону

может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до

нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и

другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре

в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре

без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или

несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить

свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут

бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое

предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не

хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то.

что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми

для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить

эту проблему можно скорее путем научения в организации (учиться на своих

ошибках), чем вне ее.

Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре.

В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа

или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные

изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не

хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников

изменений в организации преобразования могут происходить более или менее

успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать

выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее

несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной

культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих

коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно

выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако

при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации — это отсутствие приверженности и

последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой

культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение

либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают

удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому,

что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в

области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди

по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу.

Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны

(поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в

свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди

действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение

и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в

науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой

основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных

обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув

для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд

трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением

изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают

затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые

предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных

и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с

большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных

изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений

в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом

степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна

величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе

преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения,

либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные

доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по

сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно —

приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки

соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств

преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют

за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой

изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений

поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют

менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, "ловить момент". Если менеджеры

не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов.

И в том, и в другом случае требуется«агент» изменений, который вмешается в

процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два

следующих подхода:

1) добиться от людей в организации принятия

новых

верований и ценностей (процессы 1, 2 и 3);

2) включение и социализация новых людей в

организации и

увольнение прежних работников (процессы 4 и

5).

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят

изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и

«невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей,

перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат

на поверхности. Верным признаком изменений организационной культуры

является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора,

сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд,

организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации

культура не способствует достижению организацией требуемого уровня

эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях: 1)

Необходимость повышения организационной эффективности и морали; 2)

основательное изменение миссии организации; усиление международной

конкуренции; 4) значительные технологические изменения; 5) важные изменения

на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия; 7) быстрый рост

организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая

организационная система, является то, что в определенный момент времени она

оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и

соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее

эффективность и динамичность.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации

означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование,

выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это означает, что при

условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От

дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения,

успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта

наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным

планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. Понятно, что

сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают

обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения

оказываются не в их пользу или когда они в худшем случае лишаются своих

рабочих мест. До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением

численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке

рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием

всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их

информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые

или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа

сотрудников или к трудно оценимым финансовым обязательствам, то лучше

предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих

культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими

предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не

нужно будет заново изобретать велосипед.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них

льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные

рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют

внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей

совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более

качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры

организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными

полнмочиями на принятие решений, способного действовать

энергично и целеустремленно.

2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий

между старым и новым, описание изменений.

3. Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.

4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом

изменений, желательно провести обучение еще до начала

реализации проекта.

5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для

осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения

соответствовали интересам большенства.

7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые

заинтересовали бы всю организацию.

8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации

проекта путем достаточно подробной информации (периодические

сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью,

средства массовой информации).

9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с

четкими разграничениями и способностью решать конфликтные

ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое

реагирование на возникающие сложности.

11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование,

согласование, информация и обучение).

12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на

длительный период времени, нередко устаревают.

13. Постоянный контроль за полученными результатами,

систематическая оценка хода реализации изменений в культуре

предприятия.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в

организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом

преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения

необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют

отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный

процесс развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании

IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система

позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из

нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой

профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта,

который неизбежно накапливается в любой организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе проведен всесторонний анализ понятия "культура

организации". Используемая модель, разработанная и определенная Роджером

Харрисоном, различающая четыре "идеологии" культуры: власти, роли, задачи

и личности, позволила достаточно глубоко и разнопланово изучить смысл

культуры организации. Удалось выяснить, что на процесс формирования

культуры организации определяющее значение оказывают шесть факторов:

история и собственность; размер; технология; цели и задачи; окружение;

люди. С помощью анкеты определена доминирующая культура в рассматриваемой

организации - ролевая культура. Также были выделены проблемы формирования

организационной культуры и пути их решения. Были рассмотрены принципы

организационной культуры на основе существующих известных фирм (IBM,

“МакДоналдс”); при анализе структуры организационной культуры, были

выделены три ее уровня, а также другие ее компоненты и характеристики. При

ознакомлении с главой о влияния культуры на организационную деятельность

были рассмотрены различные ее модели (В. Сате, Т. Питерса — Р. Уотермана,

Модель Т. Парсонса), а также основные факторы, влияющие на культуру

организации.

В заключении был найден ответ на вопрос «Как можно "вживить"

эффективные элементы одной культуры в другую?» при помощи моделей Г.

Хофштеде и У. Оучи; и выявлены методы изменения организационной культуры.

Однако, необходимо заметить, что даже внутри одного предприятия в

различных группах существует своя особая культура.

Культура - это очень широкое и многогранное понятие. К ней

применимы такие понятия, как идеи, убеждения, традиции и

ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления.

Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует

тщательной подготовки. Все задуманные изменения рекомендуется начать с

составления плана. При этом добиться, чтобы исполнители верили в успех

дела и обладали необходимыми знаниями. Изменения организационной структуры

и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.

Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей

менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и

изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и

пережиты эти изменения.

Даже самые современные структуры, великолепные организационные

проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это

останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой

профессиональной организационной деятельности работников предприятия.

Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и

специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе

принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом

формируется организационная культура.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. А.Н.Чаплина, Т.А.Вашко «Культура организации»: Учебное пособие

- Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 1996г.

2. А.Н.Занковский «Организационная культура» -

http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/

3. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"//

Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5

4. А.М.Смолкин «Менеджмент:основы организации.» Учебник. -

М.:ИНФРА-М, 2001г.

5. "Менеджмент организации". Учебное пособие/ Под редакцией З.П.

Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 1995г.

6. Ресурсы Интернет:

. http://marketing.spb.ru/read/m8/index.htm

. http://www.romic.ru/referats/inf/

. http://projects.databyte.ru/referats

. http://www.ou.ru/prog/ou/book

. http://student.militarist.ru

1 -B>-?5@5A:07 >?@545;5=8O '5AB5@0 0@=0@40, >4=>3> 87 :;0AA8:>2 4>2.

34

Это-пересказ определения Честера Барнарда, одного из классиков менеджмента

30-40х годов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5