Модели принятия решений

Модели принятия решений

Введение

Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к

какому-либо выводу или к необходимым действиям. Решение может приниматься

человеком в трех основных системах: технической, биологической и

социальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное на

стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью,

управление человеческими ресурсами, управление производственной и

обслуживающей деятельностью, формирование системы управления компании

(методология, структура, процесс, механизм), управленческое

консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим.

Как процесс УР — это поиск, группировка и анализ требуемой информации,

разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР — это план

мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Глобальная цель управления, являющаяся основой любого решения, заключается

в максимальном удовлетворении потребностей и интересов человека,

коллектива, общества.

В зависимости от сферы разработки и реализации УР могут использоваться

разные формы.

Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт,

протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт,

положение, правила, модель.

Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение,

наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучение, совет,

деловые игры (тренинга), совещания, заседания, отчет, деловое слово.

Концептуальная модель организации используется для разделения

управленческого труда при РУР. Она включает следующие основные объекты:

рынок, производство нового изделия, капитальные вложения, конкурентов,

затраты на маркетинг, производственные затраты, персонал, реализацию,

ценные бумаги, охрану окружающей среды, связь с общественностью, прибыль,

внешнеэкономическую деятельность, инновационную деятельность, системный

аудит организаций.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования,

оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества

вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

Решение – это выбор альтернативы.

Если в жизни принятое решение отражается на том человеке, который его

принял и на его окружающих, то от решения менеджера зависит судьба

предприятия и людей работающих на нем. Поэтому технология принятия

управленческого решения - это более систематизированный процесс.

Ответственность за принятие важных организационных решений велика, особенно

на верхних эшелонах управления. Хотя топ-менеджеры непосредственно не

связаны с производством, а занимается преимущественно стратегическим

управлением предприятия, однако, именно такие решения позволяют

предприятиям закрепится на рынке, занять определенную нишу, стать лидером

рынка. Ошибки топ-менеджеров могут привести к огромным убыткам и

банкротству. Поэтому, очевидно, большую часть заработка топ-менеджера – это

плата за повышенную ответственность. Руководитель не должен принимать

необдуманных решений, он должен действовать рационально, опираясь как на

собственный опыт, так и на научные изыскания в этой области.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ – это выбор, который должен сделать

руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им

должностью, поэтому наиболее эффективным организационным решением явится

выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в

достижение конечной цели.

Запрограммированные решения – результат реализации определенной

последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при

решении математического уравнения. Определив, каким должно быть решение,

руководство снижает вероятность ошибки, а также экономит время, которое

ушло бы на выбор альтернатив. Руководство зачастую программирует решения

под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в

ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы

или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно

составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель

должен принимать решения на основе других критериев, о которых мы поговорим

дальше. Он должен стимулировать инициативность у нижестоящих менеджеров,

которые будут принимать решения, входящие в их компетенцию. К числу

незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: цели

организации; улучшение качества продукции; усовершенствование структуры

управленческого подразделения; усиление мотивации подчиненных.

Компромиcсы

Ни раз получается так, что результат по принятому решению приносит

Вам противоположный результат. От ошибок никто не застрахован. И страховые

компании не больно практикуют “страхование рисков”. В основном понесенные

потери можно обосновать недостаточностью знаний и умением все рассчитать.

Не нужно себя корить в допущенных ошибках, которые Вы осознали только после

понесенных ущербов. На каждой фирме, в каждом отделе, каждый сотрудник

должен заниматься своим делом, в чем он больший «проф», чему его учили не

один год в специальных учреждениях и тогда, возможны наименьшие потери и

максимум результат. А у нас в России получается по-другому, по-своему. На

одного сотрудника взваливают обязанности с нескольких разных отделов.

Руководители экономят на всем, в первую очередь на штатных единицах. Но

единственное главное они недопонимают, что от этого страдают они же сами и

процесс самой фирмы.

Подходы к принятию решений

Можно не учиться менеджменту и вообще не учиться и принимать

решения, но трудно принять хорошее решение. Принятие решений –

психологический процесс. Поэтому способы, используемые руководителем для

принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных. Но главное, что

помогают менеджеру в принятии решений знания и опыт.

В целом, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет

интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный

только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем

«озарением» или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. В сложной

организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У менеджера,

который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики

шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Это выбор, обусловленный знаниями

или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в

сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных

вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл он

выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение, как основа организационного решения полезно, поскольку

многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом

случае ранее принятое решение может срабатывать снова не хуже, чем прежде

(это основное достоинство запрограммированных решений).

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове

управляющего, он обладает таким значительным достоинством, как быстрота и

дешевизна его принятия. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения

будет недостаточно для принятия решений, когда ситуация уникальна или очень

сложна. Суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова,

поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать

логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, так

как факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного»

человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на

последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их

прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую

альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые

варианты выбора. Еще один важный момент, что руководитель, чрезмерно

приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и

бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые

области, а такая боязнь новых сфер деятельности может окончиться

катастрофой.

Адаптация к новому и сложному, очевидно никогда не будет простым

делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения.

Однако во многих случаях руководитель может существенно повысить

вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональными

и основанными на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого опыта.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического

процесса.

Диагностика проблемы

На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы.

Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному,

проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е.

менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было

случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения

от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве

проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не

произошло.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части

организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни

взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему – значит

наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по себе

становится процедурой из нескольких шагов с принятием промежуточных

решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и

установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление

симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также

сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к

управлению. Однако общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен

многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать

немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые

руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления

причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и

проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно

организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе

формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а

внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование,

приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию

можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая

личные наблюдения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество

решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу

информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между

релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.

Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы,

человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация – основа

решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия

проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную

информацию по проблеме.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения,

он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие

возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку

либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для

реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть

находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель

не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности

в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса,

руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только

потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет

потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное

направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных

руководителей, некоторые общие ограничения – это неадекватность средств;

недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в

технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая

конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной

организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой

множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда

вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение

полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может

принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее

руководство наделило его этим правом.

Критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по

оценке решений.

альтернативы

Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений

проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия,

которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации

достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко

располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и

оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа

альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.

Поэтому, руководитель как правило ограничивает число вариантов выбора

для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые

представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают

перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая

удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители

понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени,

дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит

снять проблему. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в

процессе принятия решения.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно

широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем

необходим для разработки нескольких, действительно различающихся

альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в

состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует

опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради

самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом

проблемы, а не на ее главную причину.

Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора

достаточно сложна, но в ней имеется одно существенное предположение - что

набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение

проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой

альтернативы. проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных

проблем в процессе выбора.

Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении

необходима определенная предварительная оценка.

Пpизнание того факта, что альтернативы следует оценивать

многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный

вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует

руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Hо

чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде

случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для

вышестоящей организации и т.д.

Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к

оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель

определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие

последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми

отрицательными аспектами.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать

то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество

факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации

решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в

оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного

решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения

благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее

желательным вариантом выбора.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения

тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение

сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее

благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание

приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ

субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим

выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы.

Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации.

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности

решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления

решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно

хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто

должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности

своей точки зрения других людей в организации.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда

причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то,

что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в

привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя

выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда менеджер

вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников

в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет

эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей

участвуют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь

процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в этом деле.

Боле того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего

исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в

действие всего процесса управления, в особенности его организующей и

мотивационной функций.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения

и начинающейся после того, как решение начало действовать, является

установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для

согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими,

что ожидались в период принятия решения.

Обратная связь – поступление данных о том, что происходило до и после

реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока

организации еще не нанесено значительного ущерба.

Ошибки процесса принятия решений

Неоднократно мы задумываемся над разными результатами одного и того

же решения.

Ниже приведены наиболее распространенные ошибки в процессе принятия

решений:

было принято так называемое одностороннее решение;

Страницы: 1, 2