Модели принятия решений

принятое решение было обусловлено эмоциями;

отсутствовал системный подход к принятию решения;

при выборе вариантов предпочтение было отдано "привычной"

альтернативе;

рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был

учтен;

при принятии решений руководствовались предположениями, подспудными

желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;

при принятии решений была допущена поспешность;

неправильно были истолкованы факты;

решение было принято импульсивно.

Риск

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск

- это уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В

ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать

возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По

сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к

риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия

определенности, риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда

руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов

выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую

перспективу, точно установить какими будут затраты на производство

определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и

рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения

принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую

элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные (иногда

их называют детерминистскими).

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие,

результаты которых не являются определенными, известна только вероятность

каждого результата.

При принятии решений в условиях риска первым решением Менеджера

должно стать действие, направленное на поиск путей его снижения. Это могут

быть сбор и получение дополнительной информации, относящейся к данной

проблеме, возможно, понадобится узнать мнение специалиста в этой области,

даже дружеский совет может пригодиться для снижения риска при принятии

решения. Также могут пригодиться различные математические методы, модели,

оценивающие уровень риска и прогнозирующие вероятностный исход событий.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности,

когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно

иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что

насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге

вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной

степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений,

которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим

потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и

наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две

основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную

релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая

возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом,

суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это

необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или

затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения

имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обуславливает

изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться

настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными.

Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и

допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными.

Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом

действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение

следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие

сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет

руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в

нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Информация – это данные, касающиеся

только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Информация,

как вы понимаете, необходима для рационального решения проблем. Но иногда

информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации

стоит включать время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а

также фактические, издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой

машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому

руководитель должен решать, существенна ли выгода от дополнительной

информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со

значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной

суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но скоро такая

возможность скоро появится, самое правильное для менеджера – отложить

принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери

от задержки будут более чем покрыты выгодой от принятия от принятия более

качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и

издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в

особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного

времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Многие факторы, затрудняющие межличностные

и организационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например,

руководителя часто по-разному воспринимают существование и серьезность

проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и

альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия

решения.

Руководители настолько могут быть перегружены информацией и текущей

работой, что будут неспособны воспринять открывающиеся возможности.

Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и

той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель

может чувствовать, что вышестоящий начальник будет разражен, если ему

сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Т.е. от способа обмена

менеджера с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение

последних.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу

личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Установлено, что

многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются

на процессе принятия решений.

НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ. Принятие управленческих решений во многих

отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш

в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более

высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые

потребители будут довольны, другие перейдут на более дешевый аналог и т.д.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая

решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов

с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю

приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные

эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть

приемлемыми для руководителей организации. К примеру, нарушение законов или

этических норм. В таких случаях это буде трактоваться как ограничения.

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым

образом взаимосвязаны. Единичное важное решение может потребовать сотен

решений менее значительных.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не

только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

Если производственная фирма решает приобрести новое и более

производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ

увеличения сбыта продукции. Таким образом решение отражается не только на

производственном отделе, но и на отделе сбыта и маркетинга.

Модели принятия решений

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих

функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории

управления.

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в

управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек

при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования

является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации

или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных

закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график),

математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка

задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания

данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели

в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных

погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения,

информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями,

чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально

разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В

бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно

часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель

используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по

отношению к потребностям в этих каналах.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для

оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых

ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели -

свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех

или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель линейного программирования. Эта модель применяется для

определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии

конкурирующих между собой потребностей.

Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком

сложных для использования математических методов (маркетолог может создать

модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен

товаров на рынке, и их дизайна).

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером

может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Количественные методы прогнозирования.

Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в

прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить

в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде

прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных

рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно

прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует

их в будущее.

Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется

несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между

рассматриваемым фактором и другими переменными.

Другие качественные методы прогнозирования

Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений

экспертов в данной области.

Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые

агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом

рынке.

Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их

мнений.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют

специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них

индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем

экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением

коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых

идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в

конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

Требования к методам принятия решений

При всей своей потенциальной ценности решения останутся лишь благими

пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Методы могут быть

универсальными, пригодными для любой проблемы и могут быть специфическими.

Какой метод применять - зависит от реального содержания проблемы, а не от

знаний, желания и умения руководителя или сотрудника. Лучше вообще не

начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные методы лишь

на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

Чтобы этого избежать, необходимо учитывать некоторые требования,

которые предъявляются к рациональным методам. Прежде всего, это -

практическая применимость.

Другое требование к методам решения проблемы - экономичность,

подразумевающая, что затраты должны быть меньше полученного результата, а

разница между ними, т.е. эффект, оптимальным для данной ситуации.

Третье требование, предъявляемое к методам - обеспечение достаточной

точности решения проблемы.

Наконец методы принятия решения должны быть достоверными, когда число

ошибок не превышает некий приемлемый уровень. Чем он меньше, тем уже

границы неопределенности и риска решения, поэтому необходимы надежные

способы оценки последнего.

Что же нужно для успешного решения проблем?

1) своевременно заметить и проанализировать проблему, с тем, чтобы

выяснить, что привело к ее возникновению, и на деле стремиться к ее

решению.

2) не тратить времени на ненужные решения, не влияющие на

эффективность работы фирмы.

3_ постоянно оценивать эффективность процесса принятия, а

впоследствии и реализации решения.

4) не принимать нескольких решений по одному и тому же вопросу.

5) привлекать к процессу принятия решения сотрудников, имеющих к ним

отношение, уже на самых ранних этапах работы с учетом соответствия их

квалификации степени сложности проблемы; обучать их необходимым образом и

не забывать награждать за успехи.

Классификация методов принятия решений

|Методы принятия решений |

|Неформализованные |Формализованные |

|Примеры: |1. Методы прогнозирования |

|Интуиция |2. Методы оптимизации |

|Эвристика |3. Методы теории игр |

|Опыт |4. Теория полезности |

|Промышленный шпионаж |5. Теория нечетких множеств |

|Невербальные методы | |

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий

процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся

ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов.

Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом

случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом

рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению

вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Этапы рационального решения проблем – диагноз, формулировка

ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка,

окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему

обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы

благодаря сделанному выбору.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних

обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия

решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его

принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно

принимать решение - это область науки и может быть познана из книг.

Принятие же правильных решений это область управленческого искусства.

Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным

руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения

составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня

последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

ЛИТЕРАТУРА

1. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М.:

«Дело» 1992.

2. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. М.:

Прогресс, 1970.

3. Якокка Л. Карьера Менеджера. С-Пб. 1994

пример сложной ситуации,

в которой пришлось принимать решение многим людям

Вашему вниманию предлагаю рассказ об одном совсем не малом

предприятии, расположенном на территории России. Главные действующие лица

умалчивают о предыстории зарождения этого рассказа. Я как зритель,

преподнесу Вам его со своей стороны, с поправками, комментариями,

возражениями и замечаниями.

Вот уже несколько лет подряд успешно существовало промышленное

предприятие. Из года в год товарооборот предприятия раскручивался, прибыль

росла. И шло бы так спокойно и безмеренно еще бы неизвестное количество

времени, пока один “папочка” не решил поинтересоваться, а как же обстоят

дела на его предприятии (он является главным держателем акций этого

предприятия). Вызванное любопытство оказалось не безрезультатным и открыло

глаза вечно занятому бизнесмену. Проблеск был неожиданным, сокрушительным и

жестоким одновременно. Главным затейщиком в этой истории выступал его

правопреемник, которого он сам лично поднял, воспитал, вывел в люди и

доверил новое свое детище - это предприятие. Первой его мыслью в данной

ситуации было - провести разговор со своим правопреемником и наказать,

ужесточить условия экономики предприятия. Но было уже поздно. Мальчик

почувствовал в себе невиданную силу и, топнув ножкой, решил противостоять

“папочке” и отстаивать своя “я”.

... Перед штормом море тихое, ласковое, покорное. Ступив,

ощущаешь теплоту и раскрытые приглашающие объятия этого волнующего водного

безмерного пространства небытия. Шаг за шагом, углубляясь внутрь, вода

ласкающими движениями обхватывает каждую частичку твоего тела, гладит и

зовет, приглашая тебя вглубь её. Очарованный, ты идешь вперед, не

оглядываясь, ныряешь в водное пространство, раз за разом окунаешься и

непринужденно начинаешь заигрывать с самой бездной. Великий царь морей

зазывает тебя, прельщает своей красотой, богатством и легкостью

доступности. Расслабившись, ты забываешь о возможных неожиданностях,

подстерегающие тебя в самых непредсказуемые моменты. И здесь, почувствовав

твою слабинку, ты попадаешь в сеть, невидимую, тонкую, красивую, аккуратно

сплетенную, откуда выхода многие так и не смогли найти. А найдешь ли ты и

какой?..

Час за часом проходили дни, недели, конфликтная ситуация

удерживалась в достижимых пределах и огонек пламени не возгорался. В один

из солнечных майских дней, я бы даже сказала, что черная полоса пролетела

мимо этого предприятия и беда миновала, не возродившись на самом корню.

Радоваться было рано. “Папочка” выжидал и, притаившись, ждал первого

необдуманного шага приемника (давайте в дальнейшем будем его называть

господин W).

Главной тактикой в борьбе является выжидающий маневр и нанесение

удара противнику в его слабые места. Они наступили.

Первыми необдуманными шагами господина W было - приобретение

себе дорогостоящего имущества. Наш уважаемый сударь, похоже, решил, что

“папочка” забыл о его шалости и решил его простить, отпустить с миром. Но

первые его шаги помогли сфокусировать зрение и определить сумму денег,

взятых обманчивым путем из кармана “папы”. Самое интересное тут то и

началось!

В незамедлительном порядке вызывается на ковер правопреемник. На

повестке дня собрания вынесен приговор безоговорочных кардинальных

корректив в экономике предприятия.

Правопреемник отказывается, согласия не дает.

Тогда “папочка” начинает угрожать не только ему, но и самому

предприятию в целом. Вопрос поставлен ребром - “или делишься, или

предприятие идет под снос”.

Наш уважаемый господин W берет тайм-аут на обдумывание. На следующей

встрече господин W предлагает выкупить у “папочки” всю фирму целиком, где

только он будет главенствовать и распоряжаться.

“Папа” соглашается. Обоюдное согласие достигнуто. Каждая из сторон

довольна и остается при своем. Образно посмотрев все, идет гладко и на

удивление спокойно, тихо и размеренно.

НО!

...Проходит немного времени и “папа” идет на попятную и отказывается

от предложенных денег. Ему нужна фирма, но уже без правопреемника. О чем он

и сообщает господину W.

(дальнейший диалог разыгрывался без моего непосредственного участия и

о возможном разговоре я могу лишь догадываться и предполагать по

развивающимся событиям)

События на фирме происходили следующим образом:

Приезжают вышколенные дядечки нестандартных размеров на джипах вместе

с “папочкой”, производится досмотр кабинета генерального директора,

выносятся документы, загружаются в машину “папы”, опечатываются все

кабинеты фирмы, люди отпущены по домам, оборудование на производстве и

фирма приостанавливает свое существование на корню неожиданно в середине

рабочего дня.

Фирма прекратила существовать. Тишина. Покой. Не единой живой души в

помещениях, коридорах. Лишь изредка доносится бесполезная настойчивость

телефонного улюлюканья.

Все сотрудники компании (чуть меньше 100 человек) сидят по домам и

ждут, как будут лавировать события дальше.

А что будет дальше?..

Проходит неделя.

А дальше события фиксируют следующим образом:

Генеральный директор (правопреемник “папочки”) отставлен в сторону, с

дальнейшим отстранением от должности и уходом из фирмы. На его место

поставлен заместитель генерального директора этой фирмы с постоянным

опекунством в роли финансового директора (господин Q), взявшего в свои руки

полностью все подразделения фирмы. Господин Q проводит подробнейший анализ

всей деятельности фирмы.

Административное подразделение вызывается на работу. Только лишь оно

начинает работу. Производство опечатано, все станки остановлены, люди ждут.

Ж Д У Т...

Каждый сотрудник ждет, выжидает, боится заговорить, обмолвиться

словом о прошедших событиях и дальше молчит. Молчат и работают. Работа идет

своим ходом, но уже в тишине. Не положено не одного заявления на

увольнение. Все ждут и надеются на лучшее.

Решение “папы” таково - фирма господину W не достанется в любом

случае.

Потому “Новая метла метет по-новому”:

Уволен генеральный директор с парой-тройкой своих людей. Предложено

уволиться еще десятку сотрудников пока на доброй воле. Эти сотрудники

являлись подопечными старого директора, по мнению господина Q. День за

днем, месяц за месяцем фирма потихонечку адаптируется и восстанавливается

обычный режим и поток работы, но уже под другим началом.

А теперь я бы хотела прокомментировать,

внести замечания в те или иные события рассказа

Первой ошибкой господина W было нежелание делиться “левой” прибылью

предприятия с главой-учредителем фирмы.

- Его нежелание с одной стороны понятно - по сути человек всегда

стремится к большему и, привыкнув, не пойдет уже на меньшее.

Так почему же люди никак не могут свыкнуться с тем, что денег всех не

заработаешь? Ради этой бумажки ты готов преступить себя, пойти на зло,

коварство, жестокость и, в крайнем случае - убийство. Я соглашусь с теми,

кто мне опровергнет и скажет: “Без денег не прожить, умрешь”. Да, к

сожалению, ради денег мы растем, учимся, работаем и существуем. Но

необходимо еще не забывать о самоуважении личности. А многие ради денег

забыли об этом, их мозг затуманен и больше не о чем не может уже думать.

По своему опыту скажу, когда человек выходит из грязи в князи, он

более мелочен и скрупулезен. Чем больше он зарабатывает денег, тем больше

он жаден.

Неужели мы, студенты, закончив институт, добившись успехов,

благосостояния в жизни и выйдя в свет, тоже станем такими же?..

Он возомнил из себя через чур кого.

И против кого он решил пойти? Ха! Ищите себе равных врагов. Не

забывайте о силе, уме, связях и многом-многом другом, что Вам поможет

сопротивляться и обороняться. Каждому из нас свойственно переоценивать свои

возможности, желания и потребности. Мы считаем, что готовы свернуть горы,

потрясти мир, а на самом то деле... Мой Вам совет: лучше недооцените себя,

чем переоцените. Недооценив себя, Вы не упадете и не будете сокрушительно

горевать и биться головой об стенку за свои сделанные ошибки. Вы сможете

рационально оценить свои способности и возможности.

- Тактика в этой ситуации была выбрана господином W неправильно.

Он бил лоб в лоб противнику. А при атаке человеку свойственно

рекрутироваться. Тактика должна была быть аккуратной, длительной и

поэтапной. Торопясь Вы не получите желаемого успеха. Вспомните пословицу

“поспешишь - людей насмешишь”.

Второй ошибкой господина W было приобретение себе дорогостоящего

имущества.

Хочешь max количество денег заработать с min затратами? Так покажи

тогда окружающим, что твое положение не изменилось, не возросло, оставайся

тем, кем был и ранее. Не нужно устраивать показуху для окружающих (это

свойственно, к сожалению, большинству людей) при появлении у тебя свободных

наличных денег. Зачем? Зависть преобладает в человеческом нутре еще

издревле, и искоренить ее практически невозможно.

“Чем лучше живет человек, тем больше у него завистников” - это закон

и никуда ты от этого не денешься. Таких людей (завистников) нужно

сторониться и обходить аккуратно, корректно, улыбаясь и поддакивая им.

Льстите людям и Вы добьетесь большего.

Людям свойственно жалеть и опекать, так дайте им это. Не выглядите

всемогущими и всезнающими - этого многие недолюбливают.

При отстранение от должности и увольнении директора пострадали

невинные люди, которые были уволены одновременно с ним. Время для поиска им

не было предоставлено. Многие остались на распутье, так и не приняв

рационально правильное решение. Не многие могут быть сильными всегда.

Каждый из нас к той или иной категории: “хозяин”/”слуга”. Хозяева этой

жизни могут предодолеть, быть сильными, они более приспособленные к этой

жизни. Сами за себя могут решить и постоять. А “слуги” – это категория

людей, приспособленная повиноваться и служить более сильным людям. Они

слабы. При неожиданных ситуациях теряются и в основном ждут, когда за них

решат ту или иную проблему.

В приведенном мной примере зарыто много подводных камней, о чем я

могла бы описывать не одну сотню страниц.

Теперь, спустя несколько лет, зайдя на это самое предприятие,

углубившись, пораспрашивая, я была чрезмерно удивлена и обескуражена

одновременно. Все пришло в упадок. Проходя по коридору, заглядывая по

очереди в так знакомые мне кабинеты, в которые ранее я ежедневно забегала,

слышала, разговаривала, смеялась и видела до боли знакомые лица. Теперь -

поникшие, усталые лица. Многие мне незнакомые.

Знаете, ситуация, во что превратилось данное предприятие мне

напоминает знаменитый фильм “Титаник”. О как же близко, отчетливо он

напоминает мне эпизод моего последнего прихода на фирму с эпизодами из

фильма, когда люди возвращаются в воспоминания о лучшем в своей жизни,

которое было и ушло… В мыслях их кружится бесконечное количество решений во

многих ситуациях.

Вот к чему приводит неправильное руководство фирмой. Чрезмерная

гордость, чопорность, надменность.

“Папочка”, я обращаюсь к Вам:

Не беритесь за все одновременно. Умейте распределять обязанности и

как истинный руководитель, проверять, исправлять, учить и направлять на

правильный путь своих сотрудников.

Если Вы держите в руках десятую часть города, это еще не показатель,

что такая малюсенькая производственная фирма может и в Ваших руках устоять

также, как у Вашего правоприемника. Чтоб поднять свое детище, необходимо

заглянуть ему внутрь, понять чем оно дышит. Не беритесь за дело

поверхностно, Вы этим никогда не сможете добиться потрясающих результатов.

И вот, прошло 1,5 года. И что стало с фирмой? Ее практически НЕТ! Она еле-

еле удерживается на плаву. А вспомните, раньше была из первых 10-ти самых

известных в городе, которую конкуренты не могли обогнать, где клиенты

кишили, толпами ломились. А сейчас…В лучшем случае еще годик и об этом

предприятии забудут навек, оно будет стерто. Только в памяти близких людей

будет значиться.

И стоило начинать этот маленький скандальчик, чтоб в окончательнии

привести предприятие к такой плачевной ситуации? Страдают люди, которых

чуть меньше 100 человек, страдает сбыт. снабжение, страдает все в этой

фирме, за что не возьмись.

Фирма “больна”. Безнадежно больна. Выживет ли? Поднимется? В чем я

крайне сомневаюсь. Ей необходим профессиональный доктор, которого нет в

окружении “папочки”, а значится “Она” умрет.

Страницы: 1, 2