Методы мотивации подчиненных

Методы мотивации подчиненных

Комитет по образованию

Мурманской области

Гуманитарно-правовой лицей № 2

РЕФЕРАТ

на тему: ’’ Методы мотивации подчиненных’’

автор: Егошин В.А.

класс: 11-Г

научный Драгнева С.П.

руководитель преподаватель экономики

Мурманск

2000

Содержание.

стр.

1. Введение.

1.1 Стратегия управления человеческими ресурсами предприятия. 1

2. Основная часть.

2.1 Способы мотивации, факторы и принципы их воздействия на

поведение людей. 3

2 Экономическая мотивация 5

3 Роль отдела кадров в существовании «хорошо управляемого»

предприятия». 6

4 Мотивы пассивности работника 7

5 Методы улучшения параметров работы подчинённых 8

3. Заключение.

3.1 Каналы связи - основа мотивации подчиненных. 12

Использованная литература 14

Введение.

1.1 Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема

совершенствования управления персоналом предприятия. Задачей этой области

менеджмента является повышение эффективности производства за счет

всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека,

повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности,

инициативы.

Управление (руководство) персоналом включает многие составляющие.

Среди них:

- кадровая политика;

- взаимоотношения в коллективе

- социально-психологические аспекты управления.

Ключевое же место занимает определение способов повышения

производительности, путей роста творческой инициативы, а так же

стимулирование и мотивация работников.

Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с

перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и, главным

образом, с мотивацией подчиненных. И она представляет собой попытку синтеза

нескольких популярных теорий рациональной мотивации. Кроме того, в работе

содержится анализ причин низкой эффективности труда, отражена концепция

выбора того или иного метода стимулирования деятельности человека.

Дуглас Макгрегор, американский экономист, проанализировал

деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что руководитель может

контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

-задания, которые получает подчиненный;

-качество выполнения задания;

-время получения задания;

-ожидаемое время выполнения задачи;

-средства, имеющиеся для выполнения задачи;

-коллектив, в котором работает подчиненный;

-инструкции, полученные подчиненным;

-убеждение подчиненного в посильности задачи;

-убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

-размер вознаграждения за проведенную работу;

-уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или

иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его

труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов

возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал

“Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления,

характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по

перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и

предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в

коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их

психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей

полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в

реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории

в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических

пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны и применительно к отдельно взятому

человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с

тем развитием организации как системы открытого типа, а также была

рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции

целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности

производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи, амреканский ученый, предложил свое понимание этого

вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой

степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и

американской экономиках (см. табл. № 1)

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в

ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах

доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе

принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более

устойчивое их положение.

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в

сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать

развитой и усовершенствованной “Теорией Y”.

Основная часть.

2.1 Способы мотивации, факторы и принципы их воздействия на поведение

людей.

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими

ресурсами каждое предприятие адаптирует под специфические особенности

своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит будут

ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать

присутственные часы.

Цель данной части - обзор причин пассивности и малой

производительности подчиненных, а также обзор нескольких, относительно

эффективных методов, с помощью которых можно вызвать энтузиазм и

сотрудничество со стороны работников.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных

условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить

себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя

необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого

уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются

чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с

максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут

существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед

руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной

специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и

личных мнениях каждого работника удается редко, поэтому руководитель, как

правило, стремится к повышению интегральной производительности. С

приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие

максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

-иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.

-оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной.

-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее

выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо,

как вариант, - групповая автономия.

-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от

эффективности его труда.

-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа

обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный

фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по

закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной

работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы

с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (английских экономистов): см.

табл. № 2.

Разнообразие умений и навыков.

Этот термин характеризует степень, в которой работа требует

разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает

использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так

же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и

маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения

задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и

потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален

для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться

как скучная, а для другого кажется что она имеет неустойчивый и прерывистый

характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим

ее выполнения.

Целостность работы.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как

целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до

конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность

задания со стороны менеджера.

Важность работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на

жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении.

Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою

работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками

бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут

оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их

работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и

независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий,

используемых для достижения нужного результата. Если решения

принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет

рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество

выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его

сочувственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению

конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти

нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего

существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное

ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о

качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от

целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам

“законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько

взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это

увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и

эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует

самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность

обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если

бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо

они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной

обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда

работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку

работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа

не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой.

Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного

долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует

работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет

удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию

или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению,

заложенному в его душе.

2.2 Экономическая мотивация.

До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете

психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти

методы основаны, по существу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории X”

то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя.

Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без

рассмотрения экономических методов мотивации.

Согласно посылок “Теории X” люди работают, главным образом, для

удовлетворения своих экономических нужд.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации,

заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность,

системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не

проста, так как ситуация в каждом предприятии уникальна и, следовательно,

премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также

зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить

сдельную премиальную систему производственным рабочим на предприятиях с

динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на

работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное

воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений

о премиях, которые не затрагивают специфику предприятия и являются

универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов

экономической мотивации:

-Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку

в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты

в обычных условиях.

-Премия должна быть связана с личным вкладом работника в

производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

-Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого

увеличения производительности.

-Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных,

а не нормативных усилий.

-Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны

покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны

зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в

зависимости от специализации работников (см. табл. № 3. Способы

экономического стимулирования различных групп персонала).

Данные таблицы демонстрируют принципиальную разницу подхода к

разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из

него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу

обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в

работе.

2.3 Роль отдела кадров в существовании «хорошо управляемого»

предприятия»

Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене одно из главных

мест. Он служит хранителем своеобразных принципов, которые для каждого

предприятия священны.

Три основных принципа:

- уважение к личности;

- гарантированная пожизненная занятость;

- единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры являются отношения между

руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным в

нашей стране институтом - системой аттестаций и собеседований. Ежегодно в

ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той

оценке, которую получила его деятельность, а так же для него формулируются

цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта

система подразумевает письменное согласие работника с полученными

формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и

обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть

зарплата работника в течении года. Статус каждого работника определяется

абстрактным “уровнем”, величина которого напрямую с занимаемой должностью

не связана и формально не подлежащая оглашению.

Ключевой принцип кадровой политики - гарантированная пожизненная

занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки

кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в

роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали

свой потенциал.

Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные

возможности - единый статус.

Отдел кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких

ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой

политики. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя

каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему

руководству.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики являются опросы

общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и

добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников предприятия. По

результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по

устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими

подчиненными. Подобная практика - уникальная находка в управлении кадрами

предприятия .

2.4 Мотивы пассивности работника

Согласно “Теории Y” (Макгрегора) любой сотрудник, приходя на новое

место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой

деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы

сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.

Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной

ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может

наступить разочарование в своей деятельности. Это как правило бывает

вызвано следующими мотивами:

-чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

-отсутствие психологической и организационной поддержки;

-недостаток необходимой информации;

-чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам

подчиненного;

-отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего

труда;

-неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

-некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности.

Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего

служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из

шести этапов:

Растерянность.

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает

испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник

перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится.

Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником, с

работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности.

Страницы: 1, 2