Методы мотивации подчиненных

Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с

трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может

только усилить стресс.

Раздражение.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре

вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного

бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он

подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной

производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с

лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность

руководства.

Подсознательные надежды.

Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в

возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после

которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для

решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать

начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Разочарование.

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо

труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на

этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если

будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период

страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны

подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со

стороны других сотрудников.

Потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этого этапа является подчеркивание работником границы своих

обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе

пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах,

находя удовлетворение в унижении других.

Суть этого этапа - не борьба за сохранение интереса к работе, а

попытка сохранить самоуважение.

Заключительный этап.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на

другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой

работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию

наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

2.5 Методы улучшения параметров работы подчинённых.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения

работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет

то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты

привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды)

вовлеченных в проект служащих.

Существуют всевозможные простые изменения работы, которые могли бы

привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать

сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы усовершенствования

параметров работы основаны на принципах, изложенных ранее.

Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто

разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива

применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ

стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение

разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в

процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры

станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со

стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими

навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью

публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника.

Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование

навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от

работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности

задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним

задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные

операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает

целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих

операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно

снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны

работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше

данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение

некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно

придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку

уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку

сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит

многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно

вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы.

Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его

труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к

скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже

если его просят собрать данные для отчета ,ему хочется знать какую цель

преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания

менеджеру необходимо упомянуть о целях, о том что реально будет зависеть от

скорости и качества выполнения данной работы и как эта работа “вливается” в

работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать

результата.

Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности.

Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет

двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более

высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на

мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может

рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают

все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и

в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций,

действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность

самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично

участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность

того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать

чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с

помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований

необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой

нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо

причинам, зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их

использования образуют еще одну область, где можно увеличить

самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже

от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может

привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса

предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять

жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае когда менеджер определяет как и каким оборудованием

пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности

каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же

время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к

выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и

ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если

человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он

будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее

предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У

него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с

учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее

удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на

мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности

полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе

темпа.

Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и

внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их

качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует

непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ

стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не

указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс

изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно

исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения

работы, приближая его к максимально эффективному. А значит в результате

подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи,

то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким

образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны

известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь.

Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем

параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную

критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник неспособен критиковать своих

подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не

получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли

это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к

этому подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней

обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной,

осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только

демотивирует работника. Если же указать что именно было сделано

неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не

забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной

связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник

выяснит эти вопросы сам.

Принцип уважения к личности.

Для многих предприятий уважение к личности - лишь броский лозунг, но

для некоторых предприятий - основа их успехов.

Под “уважением к личности” понимается прежде всего максимальное

развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих

способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений

сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого

роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита

прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной

самореализации, это те факторы, благодаря которым предприятию удается

достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей

компании.

Согласно “Теории-Z” (Макгрегора) , подобные убеждения являются первой

ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения

компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до

каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного

сознания.

Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям.

Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых.

Система аттестаций и собеседований (САС).

САС-ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его

руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной

производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибалльной шкале.

Высшая оценка - “1”. Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен.

Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

Для получивших “5”,т.е. “неудовлетворительно” руководитель определяет

краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае

повторения этого результата работник может быть уволен.

Результатом САС является подпись работника на документе, в котором

содержатся цели на предстоящий год и дается оценка работы последнего года.

Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов

работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длится

бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура как для

руководителей, так и для подчиненных.

Система аттестаций и собеседований - процесс, гарантирующий

справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку

руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего

руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к

справедливому обоснованию своего решения.

Благодаря системе аттестаций и собеседований работник точно знает,

чего он стоит. Он расчитывает на справедливое к себе отношение и его

получает.

Система “уровней”.

Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как

непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью.

Уровень представляется в виде двухзначного числа, где первый знак

определяет тип выполняемой работы (5-отдел сбыта,6-высшее руководство,7-

торговый агент и т.д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра

измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она

характеризует работника от “рядового исполнителя” (1-3) до “руководителя”

(7-9).Однако работник может достигнуть “профессионального уровня” (например

8), но при этом не стать руководителем.

Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит

сохраняет способность предприятия к изменению и обновлению. Благодаря этой

системе у работников появилась возможность сравнивать различные виды

деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой

будущий уровень сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом

месте будут отвечать его желаниям.

Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных.

Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а

значит и больший “вес” для предприятия. Это способствует исключительной

мобильности структуры предприятия. С другой стороны здесь часто невыгодно

вести борьбу за власть, которая в других предприятиях отнимает много сил, а

следовательно сказывается на производительности.

Стимулы

Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду – это

система аттестаций и собеседований. Вместе с тем предприятие применяет

другие, в том числе материальные формы стимулирования но лишь в качестве

косвенных рычагов. Это означает что такие стимулы вводятся post factum, а

значит не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного

выполнения нормативов.

То есть все построено так, чтобы работник сам всегда стремился

достичь поставленных ему целей, причем скорее для самоутверждения, чем для

получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для

создания особой атмосферы увлеченности.

Заключение

3.1 Каналы связи - основа мотивации подчиненных.

Процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит

такие ощутимые результаты, как текучесть кадров и руководитель вдруг

обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела,

выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни

малейшей инициативы. Эффективность предприятия падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен

добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного

управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить

определенные параметры работы , поручаемой подчиненным, изменяя которые он

может воздействовать на психологические состояния исполнителей ,тем самым

мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна

создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую

продукцию. Человек - существо социальное ,а значит чувство сопричастности

способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение , оно так же

позволяет осознать себя как личность.

В этом состоит подход к мотивации ,основанный на “Теории Y”

(Макгрегора), суть которого - воздействие на психологическое состояние

работника. Однако, эффективность этого подхода будет крайне низкой, если

работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В

этом случае оправдывает свое существование “Теория X” (Макгрегора),.

Согласно посылок этой теории наилучший способ стимулирования к труду -

экономическая мотивация.

Эффективность методов управления связанных с оценкой результатов

деятельности каждого работника (принципы “Теории Z”) постепенно

подтверждается опытом как зарубежных, так и российских предприятий. Однако

те методы аттестации, которые применяются у нас в стране еще очень

несовершенны, а ведь, когда от результатов аттестации будет зависеть

ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре

самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных

конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки

служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не

приходится. Опыт некоторых предприятий в данном направлении уникален тем,

что существующая там система аттестаций и собеседований позволяет не только

сократить элемент субъективности, но и главное - понять, в какой мере

поведение работника зависит от него самого, а в какой - от позиции

руководителя. Одновременно система аттестаций и собеседований выступает в

роли главного стимула, мотивирует работника на выполнение задания не

столько ради вознаграждения, сколько для самоутверждения и поднятия его

статуса на предприятии.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все

времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый

руководителем основан на выработанной фирмой стратегии управления

человеческими ресурсами. Полярные стратегии (“Теория X” и “Теория Y”) были

сформулированы Д.Макгрегором. У.Оучи добавил к ним “Теорию Z”. Большинство

популярных методов рациональной мотивации основано на принципах одной из

этих теорий. Это означает ,что выбор конкретного метода мотивации должна, в

первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой

следовала или желает следовать фирма.

Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с

руководством. Отдел кадров следит за тем чтобы данная связь не нарушалась.

Программа “Говори!”

В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную

жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной

проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности

канал очень популярен и эти жалобы встречают самое серьезное отношение со

стороны руководства.

Программа открытых дверей.

Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может лично

обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его

ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей

властью.

Несмотря на то что данная программа предоставляет работнику большие

возможности, чем программа “Говори!”, она менее популярна. Это связано с

тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере

останавливает работника, уверенного что факты злоупотребления были. Но и

руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.

Программа собеседования “через голову” руководства.

Согласно этой программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно

побеседовать с руководителем своего руководителя. Инициатива подобных

встреч исходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя

внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных.

Проведение данной программы - эффективное средство решения многих

вопросов ведения кадровой политики, но отнимает много времени. В связи с

этим в последние годы она не применяется.

Опросы общественного мнения.

Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит

опросам общественного мнения. Периодичность опросов - раз в два года.

Опросы анонимны.

Анкета, используемая в опросах должна быть очень объемной. Вопросы

должны охватывают самые разные стороны жизни предприятия - от оценки

кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на

рабочем месте.

По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные

тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный

климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т.д.

Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

Назначение опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум

через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос -

главный способ для предприятия предотвратить отрыв руководства от реальной

жизни.

Опросы могут с большой пользой проводиться и в других предприятиях. А

в крупных предприятиях опросом должно сопровождаться проведение любых

социальных и производственных программ.

Итак, основой мотивации подчиненных являются каналы связи.

Каналы связи - это путь к процветанию предприятия.

Использованная литература

|1. Лилеева З.А. |«Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить |

| |организацией» |

| |М., «Статистика», 1997 |

|2. Липсиц И.В. |«Кроссворды для руководителей» |

| |М., «Дрофа», 1999 |

|3. Мейер М. |«Почему ваши починённые относятся к работе с |

| |прохладцей?» |

| |Нью-Йорк, ЭКО № 4-7’79, 1998 |

|4. Страхова О.А. |«Управление персоналом и эффективность предприятий» |

| |М., «Наука», 1996 |

|5. Ушковский Б.Н. |«Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива», |

| |учебное пособие, «Статистика», 1997 |

Таблица № 1.

Отличия в управлении в японской и американской экономиках.

| |США |Япония |

|“Человеческий капитал” |Малые вложения в обучение |Крупные вложения в обучение|

| |Обучение конкретным навыкам| |

| | |Общее обучение |

| |Формализованная оценка | |

| | |Неформализованная оценка |

|“Трудовой рынок” |На первом месте - внешние |На первом месте - |

| |факторы |внутренние факторы |

| |Краткосрочный наем |Долгосрочный наем |

| |Специализированная лестница|Неспециализированная |

| |продвижения |лестница продвижения |

|“Преданность организации” |Прямые контракты по найму |Подразумеваемые контракты |

| |Внешние стимулы |по найму |

| |Индивидуальные задания |Внутренние стимулы |

| | |Групповая ориентация |

Таблица № 2.

Модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма

Таблица № 3.

Способы стимулирования различных групп персонала

|Персонал |Вознаграждения |

|Торговая группа |Индивидуальные комиссионные с объемов продаж |

| |Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль |

| |Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год |

| |Групповая система долевого участия в прибыли |

| |Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой|

|Производствен-ные |Групповая сдельная система оплаты труда |

|работники |Премии за досрочное завершение работы |

| |Премии за сверхурочную работу |

| |Общая схема долевого участия в прибыли |

|Обслуживающий |Вознаграждение за сверхурочную работу |

|персонал |Общая схема долевого участия в прибыли |

|Руководитель |Вознаграждение за сверхурочную работу |

|производством |Часть групповой производственной премии |

| |Общая схема долевого участия в прибыли |

| |Предложение о долевом участии в новом проекте |

-----------------------

Основные параметры работы

Основные психологические состояния

Мотивация работника и результаты работы

I. I. - разнообразие умений и навыков

II. II. - целостность работы

III. III. - важность работы

- автономия

- обратная связь

ощущение важности работы

ощущение ответственности за результаты

гордость за успешное завершение работы

высокая внутренная

рабочая мотивация

высокое качество

высокое удовлетворение от работы

малое количество прогулов, низкая текучесть кадров

усилившаяся потребность персонала в проф. росте

Страницы: 1, 2