Организационные структуры управления

(организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего

небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на

информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и

целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой

электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает

буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них

организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может

рассматриваться представителем компании в целом.

Типы организационных структур управления

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления

организациями: бюрократический и органический. Они построены на

принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие

выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего

развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую

концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале

XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель

рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие

системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений

на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об

"организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к

людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые

концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

. четкое разделение труда, использование на каждой должности

квалифицированных специалистов;

. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и

контролируется вышестоящим;

. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения

менеджерами своих задач и обязанностей;

. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными

лицами своих обязанностей;

. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными

требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления -

рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал

центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности",

ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из

потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко

сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и

какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и

индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической

структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль

отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность,

особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо

обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих

на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и

кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и

крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно

заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует

росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих

способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой

работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития

организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты

исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий

управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший

фактор эффективного управления).

Еще один недостаток структур бюрократического типа - невозможность с

их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование

работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому,

что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В

результате возникают противоречия между отдельными частями структуры,

несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в

организации.

В отличие от бюрократического типа организационных структур,

органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан

предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и

адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход

доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”.

Органическая система отвергает представление об эффективности организации

как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры,

наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем

самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы

подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой

импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация

руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями,

предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше

ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а

не принимает на веру все решения руководства.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались

такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии,

как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами,

использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие

разработки позволили существенно дополнить перечень свойств,

характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о

следующих чертах.

. Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете,

правилах или традициях.

. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем,

являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую

цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

. Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

. Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между

деятельностью каждого индивида и миссией.

. Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их

должностями, а характером решаемых проблем.

. Имеет место постоянная готовность к проведению в организации

прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения

отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном

разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий

успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует

серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к

расширению участия работающих в решении проблем организации (путем

обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.),

ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные

технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими

компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где

реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления

находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его

используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре

управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех

компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Виды организационных структур управления

Теперь перейдем к рассмотрению конкретных видов организационных

структур управления, относящихся к бюрократическому или органическому типу.

Схема организационной структуры управления отражает статическое

положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

. линейные (административное подчинение);

. функциональные (по сфере деятельности без прямого административного

подчинения);

. межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и

того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов

организационных структур управления:

. линейная;

. функциональная;

. линейно-функциональная;

. дивизиональная;

. региональная;

. матричная;

. продуктовая

. ориентированная на потребителя.

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших

организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе

каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник,

наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство

подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции

управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного

руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все

команды управления. В этом случае управленческие звенья несут

ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь

идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все

виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением

данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по

цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен

руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода

иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае

действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что

подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий

орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо

исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный

имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая

структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне

управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по

производственному признаку с учетом степени концентрации производства,

технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и

формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из

руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими

возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных

знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества

и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть

устранены функциональной структурой.

Рис. 1 Линейная организационная структура управления

|Преимущества |Недостатки |

|Единство и четкость |Высокие требования к руководителю |

|распорядительства |Отсутствие звеньев по планированию и|

|Согласованность действий |подготовке решений |

|исполнителей |Затруднительные связи между |

|Простота управления |инстанциями |

|Оперативность в принятии решения |Концентрация власти у руководителя |

|Четко выраженная ответственность | |

|Личная ответственность руководителя | |

Функциональная (многолинейная) организационная структура управления

организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой

совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных

видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного

управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным

вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо

исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в

специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел

маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача

управления организацией делится, начиная со среднего уровня по

функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает

двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из приведенной ниже схемы, вместо универсальных менеджеров,

которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется

штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих

за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата

управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и

недостатки, которые мы рассмотрим позже.

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в

значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Рис. 2 Функциональная организационная структура управления

|Преимущества |Недостатки |

|Высокая компетентность специалистов,|Чрезмерная заинтересованность в |

|отвечающих за осуществление |реализации целей и задач «своих» |

|конкретных функций |подразделений |

|Освобождение линейных менеджеров от |Трудности в поддержании постоянных |

|решения некоторых специальных |взаимосвязей между различными |

|вопросов |функциональными службами |

|Стандартизация, формализация и |Появление тенденций чрезмерной |

|программирование явлений и процессов|централизации |

| |Длительная процедура принятия |

|Исключение дублирования и |решения |

|параллелизма в выполнении |Относительно застывшая |

|управленческих функций |организационная форма, с трудом |

|Уменьшение потребности в |реагирующая на изменения |

|специалистах широкого профиля | |

Линейно-функциональная организационная структура управления -

ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При

ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь

функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней

административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней

управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип

построения и специализация управленческого персонала по функциональным

подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"),

пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы

аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию

ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур

управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату

управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся

процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и

функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа

каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и

существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:

невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-

технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений

между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго

следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку

информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по

горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные

руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного

руководителя.

Рис. 3 Линейно-функциональная организационная структура управления

|Преимущества |Недостатки |

| | |

|Более глубокая подготовка решений и |Отсутствие тесных взаимосвязей между|

|планов, связанных со специализацией |производственными отделениями |

|работников |Недостаточно четка ответственность, |

|Освобождение главного линейного |т. к. готовящий решение, как |

|менеджера от глубокого анализа |правило, не участвует в его |

|проблем |реализации |

|Возможность привлечения |Чрезмерно развитая система |

|консультантов и экспертов |взаимодействия по вертикали, а |

| |именно: подчинение по иерархии |

| |управления, т. е. тенденция к |

| |чрезмерной централизации |

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации

производства многие предприятия перестраивают свою организационную

структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой

продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное

единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в

структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений –

производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт

конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация

производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или

группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными

и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и

за границей. Производственное отделение не делает различий в методах

управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями,

которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому

контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация

деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках

производственного отделения, либо координатором по продукту, либо

координатором по международным операциям. Функциональные службы

производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с

соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем

вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках

фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли,

оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль

функционирования подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот

контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся

директоратов и дополняется поездками руководителя производственного

отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для

более эффективного оперативного контроля деятельности заграничных дочерних

компаний в производственном отделении создаются региональные управления или

отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу

массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре

управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном

Страницы: 1, 2, 3, 4