Организационные структуры управления

масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают

применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои

специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности

вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и

характера специализации каждого производственного отделения и каждой

дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний,

характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет

характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и

уникальности.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности

для централизованного управления и координации деятельности всех

принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная

структура способствует углублению специализации между дочерними

предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от

международного разделения труда. Она также содействует росту

внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции с

трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел

рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные

исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать

централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних

компаний. Даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции,

пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования

знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона

затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным

производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования,

долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения,

построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в

широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях

и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных

служб для осуществления региональной координации или делят производственные

отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

|Преимущества |Недостатки |

|Относительно большая |Относительно высокие затраты на |

|самостоятельность руководителей |координацию ввиду децентрализации |

|дивизионов |вплоть до отдельного финансирования |

|Организация директивных связей по |из бюджета и системы расчетных цен |

|линейному принципу |При децентрализации теряются |

|Относительно мощное использование |преимущества кооперации, что часто |

|инструмента координации с |требует централизации выполнения |

|технической поддержкой |отдельных функций (НИОКР, снабжение |

|Быстрая реакция на изменения рынка |и т.д.) |

|Освобождение высших руководителей |Высокая потребность в руководящих |

|фирмы от оперативных и рутинных |кадрах |

|решений | |

|Снижение конфликтных ситуаций | |

|вследствие гомогенности целей в | |

|дивизионе | |

Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая

ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на

внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными

подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей

деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами

прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами

прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные

подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и

производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов

специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное

подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется

непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою

деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых

компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по

отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением

и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют

финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также

контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования,

придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб.

Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных

компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие

вопросами производства конкретных видов продуктов.

Региональная структура управления используется компаниями,

выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на

широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры

управления являются трудности передачи технической информации заграничными

дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по

продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих

оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема,

возникающая при региональной структуре управления, - это возможность

дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в

региональных отделениях.

Региональная структура управления в целом встречается довольно редко.

В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в

сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и

характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.

|Преимущества |Недостатки |

|Самостоятельность региональных |Трудности передачи технической |

|подразделений |информации заграничными дочерними |

|Освобождение высших руководителей |компаниями |

|фирмы от оперативных и рутинных |Сложная координация деятельности по |

|решений |стране и по продукту в отдельности |

|Снижение конфликтных ситуаций |Возникающая возможность дублирования|

|вследствие единства целей в |ответственности в отдельных регионах|

|региональном отделении | |

|Быстрая реакция на изменения | |

|локального рынка | |

Все рассмотренные выше оргструктуры относятся к бюрократическому типу

управления организацией, который отличается четко расписанным и

регламентированным списком обязанностей для каждой структурной единицы в

составе фирмы. В отличие от бюрократического, органический тип управления

предприятием, как уже было сказано выше, отталкивается от совершенно

противоположной основы. Поощряя сомнения и искания, он тем самым повышает

ответственность каждого отдельно взятого работника за достижение целей,

стоящих перед предприятием, но в то же время и гарантирует более высокую

степень гибкости и адаптивности к окружающей среде для данной организации.

Одной из самых интересных и, пожалуй, самых важных органических

структур управления является матричная.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов

разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-

60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были

слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто дивизиональную (как

правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл

Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению дивизиональной

структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки),

состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали)

строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР,

производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой

структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами,

темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных

связей необходимы:

. подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по

отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

. определение и назначение ответственных исполнителей в каждом

специализированном подразделении;

. организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести

изменения в производственной структуре; создать в материнской компании

специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для

совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта)

работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые

подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда

должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители

решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и

распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать

стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных

целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры

управления центр управления программами призван увязывать выполнение

управленческих процедур отдельными функциональными и линейными

подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную

организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно

новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-

целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём

творческой инициативы руководителей и специалистов, и выявление

возможностей значительного повышения эффективности производства на основе

ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост

производительности труда, снижение издержек производства и улучшение

качества выпускаемой продукции.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного

подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю

функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие

ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, -

руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и

несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации

руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с

членами проектной группы и с другими работниками функциональных

подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу

вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям

подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь

ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой

степени руководители проектов обладают профессиональными качествами

менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы

применения матричных структур в организациях довольно значительны, что

говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже

множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом

и его эффективным использованием.

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех

случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения

между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их

заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие

оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие

системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые

условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро

консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное

стремление работников к саморазвитию.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров,

осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих

выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава

компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя

организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению

организационных структур управления является не совершенствование

деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их

взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного

решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной

структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями

создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных

производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет

специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой

иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры

является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения

которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия

руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных

подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае

руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с

постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных

подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по

ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих

исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только

исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Рис. 5 Матричная структура управления

|Преимущества |Недостатки |

|Интеграция различных видов |Сложность матричной структуры для |

|деятельности компании в рамках |практической реализации, для ее |

|реализуемых проектов, программ |внедрения необходима длительная |

|Получение высококачественных |подготовка работников и |

|результатов по большому количеству |соответствующая организационная |

|проектов, программ, продуктов |культура |

|Значительная активизация |Структура сложна, громоздка и дорога|

|деятельности руководителей и |не только во внедрении, но и в |

|работников управленческого аппарата |эксплуатации |

|в результате формирования проектных |В связи с системой двойного |

|(программных) команд, активно |подчинения подрывается принцип |

|взаимодействующих с функциональными |единоначалия, что часто приводит к |

|подразделениями, усиление |конфликтам |

|взаимосвязи между ними |В условиях действия нечетко |

|Вовлечение руководителей всех |распределены права и ответственность|

|уровней и специалистов в сферу |между ее элементами |

|активной творческой деятельности по |Для этой структуры характерна борьба|

|реализации организационных проектов |за власть, т. к. в ее рамках нечетко|

|и, прежде всего, по ускоренному |определены властные полномочия |

|техническому совершенствованию |Чрезмерные накладные расходы в связи|

|производства |с тем, что требуется больше средств |

|Сокращение нагрузки на руководителей|для содержания большего количества |

|высшего уровня управления путем |руководителей, а также на разрешение|

|передачи полномочий принятия решений|конфликтных ситуаций, в случае их |

|на средний уровень при сохранении |возникновения |

|единства координации и контроля за |Наблюдается частичное дублирование |

|ключевыми решениями на высшем уровне|функций |

| |Несвоевременно принимаются |

|Усиление личной ответственности |управленческие решения; как правило,|

|конкретного руководителя как за |характерно групповое принятие |

|проект (программу) в целом, так и за|решений |

|его элементы |Возможен конформизм в принятии |

|Достижение большей гибкости и |групповых решений |

|скоординированности работ, чем в |Нарушается традиционная система |

|линейно-функциональных и |взаимосвязей между подразделениями |

|дивизиональных организационных |В условиях матричной структуры |

|структурах управления, т. е. лучшее |затрудняется и практически |

|и более быстрое реагирование |отсутствует полноценный контроль по |

|матричной структуры на изменение |уровням управления |

|внешней среды |Структура считается абсолютно |

|Преодоление внутриорганизационных |неэффективной в кризисные периоды |

|барьеров, не мешая при этом развитию| |

|функциональной специализации | |

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм

– это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При

успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут

достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать

существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры

дивизионной структуры Procter&Gamble и General Motors. Они нашли решение

путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где

отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные

производители потребительских товаров используют именно такую структуру.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом

какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю.

Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед

управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько

же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида

продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой

достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это

может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко

определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль

затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое

реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского

спроса.

Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие

дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В

каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но,

возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать

имеющиеся технические средства и оборудование.

Рис. 6 Продуктовая структура управления

|Преимущества |Недостатки |

|Каждому конкретному продукту |Возникающая возможность дублирования|

|уделяется одинаковое максимальное |ответственности |

|внимание |Дублирование производственных и иных|

|Четкое разграничение ответственности|функций |

Страницы: 1, 2, 3, 4