Организационные структуры управления

информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий,

которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний

(организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего

небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на

информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и

целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой

электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает

буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них

организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может

рассматриваться представителем компании в целом.

Типы структур управления организацией.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления

организациями: механистическая модель и органическая модель. Они построены

на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты,

позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы

дальнейшего развития.

III.I. Механистическая модель.

Организационное проектирование, цель которого – достижение высокого

уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил

и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.

В первой половине XX в. появилось множество публикаций, посвященных

формированию структуры организации как одной из административных задач,

включая планирование и управление. Авторы пытались определить принципы,

которыми должны руководствоваться менеджеры при решении своих задач. Файоль

предложил ряд принципов, которые оказались полезными в управлении большой

угольной компанией во Франции. Некоторые из этих принципов относились к

функции менеджмента; четыре из них относятся к механистической модели.

Принцип специализации. Файоль считал специализацию наилучшим средством

для использования индивидов и групп работников. В его время предел

специализации (то есть оптимальная точка) не был определен. Научный

менеджмент предлагал ряд методов увеличения специализации работы. Эти

методы, например рабочие стандарты, делают упор на технических, а не на

поведенческих объемах работ.

Принцип одного направления. В соответствии с этим принципом работы

должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть

сгруппированы с инженерами, сбытовики – со сбытовиками, бухгалтеры – с

бухгалтерами. Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует

этому принципу, является функциональной основой.

Принцип власти и ответственности. По мнению Файоля, менеджеру должна

быть дана значительная власть для выполнения возложенных на него

обязанностей. Поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно

более важны для будущего организации, чем обязанности нижнего, применение

этого принципа неизбежно приводит к централизации власти. Централизация

власти является логическим результатом не только потому, что высшая

администрация более ответственна, но и потому, что она выполняет более

сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а

результаты отдалены от действий.

Скалярный цепочный принцип. Естественным результатом выполнения

рассмотренных трех принципов является расположение менеджеров по рангам в

цепи от верхней власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь является

обычной для всех вертикальных связей в организации. Все связи от нижнего

уровня должны проходить через соответствующий уровень в команде. Связи от

верхнего уровня должны проходить через подуровни.

Труды Файоля стали частью литературы по данному вопросу. Такие ученые,

как Муни и Рейли, Фоллет и Урвик, дали определения принципов, которыми

необходимо руководствоваться при планировании структуры и управления

организациями. Обсудим идеи одного из авторов, Макса Вебера, который внес

важный вклад в механистическую модель, описав ее применение и введя термин

«бюрократия».

Термин «бюрократия» имеет различные значения, например, традиционное

значение концепции управления. В профессиональной лексике бюрократию

относят к негативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные

задержки и обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия

относится к особому способу организации коллективных действий. Интерес

Вебера к бюрократии отражает его понимание путей развития иерархии

управления, при котором одна группа может фактически доминировать над

другими группами. Организационное построение включает доминирование в том

смысле, что власть обладает законным правом требовать подчинения от других.

Его поиск форм господства, складывающихся в обществе, привел его к изучению

бюрократической структуры.

Согласно Веберу, бюрократическая структура «превосходит любую другую

форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает

возможность руководителям организации с высокой степенью точности

предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти

результаты». Бюрократия отличается от других организаций тем, что она

«делает машину немеханическими способами производства». Эти слова выражают

смысл механистической модели организации.

Для достижения максимальной выгоды от бюрократического подхода Вебер

считает, что организация должна иметь следующие характеристики:

1. Все задачи должны быть разделены на специализированные работы.

Благодаря специализации работодатели становятся экспертами по

работам, и администрация может возложить на них ответственность за

эффективное выполнение обязанностей.

2. Каждая задача выполняется в соответствии с системой абстрактных

правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач.

Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность

при выполнении задачи из-за отдельных различий.

3. Каждый элемент и каждая служба организации рассчитаны на выполнение

работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры сохраняют

свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня

иерархии. Существует непрерывная цепь в командной структуре.

4. Каждый служащий организации связан с другими служащими и клиентами

безличным, формальным образом, сохраняя социальную дистанцию с

подчиненными и клиентами. Цель такой практики обеспечить, чтобы

личные качества и симпатии не влияли на выполнение задач

организации.

5. Деятельность в бюрократической организации основана на технической

квалификации работников, которая является защитой от произвольных

увольнений. Аналогично продвижение осуществляется по старшинству и

достижениям. Деятельность в организации рассматривается как

пожизненная карьера, и возникает высокая степень лояльности.

Эти пять характеристик бюрократии описывают организации, которые Файоль

считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер описали один и тот же тип

организации, функции которой очень эффективны для достижения целей

организации «машиноподобным» образом.

К механистической модели относятся такие виды организационных структур

как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за

счет следующих структурных характеристик:

. Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию

работ;

. Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и

ответственность;

. Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в

качестве основы управления.

Эти организационные характеристики и практические результаты составляют

основу широко используемой организационной модели. Однако использована,

может быть, не только механистическая модель.

III.II. Органическая модель.

Органическая модель организационного проектирования направлена на

достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном

использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно

низкой степени специализации. Органическая модель организационного

проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их

организационные характеристики являются результатом различных критериев

эффективности. В то время как механистическая модель стремится к

максимальной эффективности и производительности, органическая модель

стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к

окружающей среде, потому что предполагает большее использование

человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения,

что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы

принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на

всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не

только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение

существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в

какой ее структура «обеспечивает максимальные возможности работнику во всех

взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом

его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход

благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного

достоинства и значимости».

Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной

значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и

развитие, имеет следующие характеристики:

. Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и

расширяет диапазон работ;

. Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на

власти и увеличивает глубину работ;

. Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и

потребителе как основах управления.

Ведущий идеолог применения органической модели – Ренсис Ликерт. Его

исследования в университете Мичигана позволили ему утверждать, что

органическая структура резко отличается от механистической организации по

ряду структурных аспектов. Важнейшие различия представлены в Приложении №1.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления

находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его

используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре

управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех

компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К

органической модели относятся такие виды организационных структур как

матричная, структура по проекту.

Виды структур управления.

IV.I. Организационные структуры управления.

Существуют следующие организационные структуры управления:

. Линейная;

. Многолинейная (функциональная);

. Линейно-штабная.

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших

организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе

каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник,

наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство

подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции

управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного

руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все

команды управления. В этом случае управленческие звенья несут

ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь

идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все

виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением

данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке

«сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен

руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода

иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае

действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что

подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий

орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо

исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная

структура управления представлена в Приложении №2.

Как видно из схемы Приложения №2, в линейной структуре управления

каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько

подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на

низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по

производственному признаку с учетом степени концентрации производства,

технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и

формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из

руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими

возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных

знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и

недостатки (См. Приложение №2).

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть

устранены многолинейной структурой.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления

организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой

совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных

видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного

управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным

вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо

исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в

специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел

маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача

управления организацией делится, начиная со среднего уровня по

функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает

двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из Приложения №3, вместо универсальных менеджеров, которые

должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат

специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за

определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата

управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и

недостатки (См. Приложение №3).

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в

значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой

структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный

руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке

конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов

помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений

(управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в

подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в

жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий)

непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные

функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые

помогают им выполнять задачи организации (См. Приложение №4).

Линейно-штабная структура так же имеет свои положительные моменты и

недостатки (См. Приложение №4).

IV.II. Производственные структуры управления.

Помимо организационных структур управления имеются и производственные

структуры управления. Данная структура управления предприятия определяется

составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при

осуществлении производственных процессов. В зависимости от характера

закрепляемых за подразделениями и службами заданий, то есть в зависимости

от их специализации и формы кооперации различают следующие классические

формы производственных структур управления, а именно:

. Дивизиональная;

. Функциональная;

. Матричная;

. Проектная.

Дивизиональная структура управления – совокупность самостоятельных

подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно

отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности,

самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Схема дивизиональной структуры управления представлена в Приложении №5.

При территориальном подходе к построению структуры такой организации,

каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на

производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это

позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте

коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные

контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из

входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида

продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории,

где действует данная фирма. За счет специализации производства удается

значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на

реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том,

что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги,

ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих

рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках

организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и

развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что,

пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом

продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск).

Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и

устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

. Многопрофильные предприятия;

. Предприятия, расположенные в различных регионах;

. Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между

собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и

административными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и

продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение

выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия.

Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем

самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место

обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не

только внутри организации, но и на стороне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до

подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на

достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их

деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации

и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного

Страницы: 1, 2, 3