Организационные структуры управления

фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью.

Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их

поступления и пр.

Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре

управления:

1) Обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;

2) Тщательный подбор руководителей подразделений;

3) Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых

группах;

4) Предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми

группами;

5) Предотвращение сепаратистского автономного развития продуктовых

групп;

6) Приоритет линейных руководителей над специалистами.

Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру,

существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений

(акционерные компании, холдинги, финансово-промышленные группы).

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления указаны в

Приложении №5.

Функциональная структура управления – структура, сформированная в

соответствии с основными направлениями деятельности организации, где

подразделения объединяются в блоки. Схема функциональной структуры

управления представлена в Приложении №6.

Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным

подходом к формированию подразделений является функциональный. Под

функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности,

например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями

образуются блоки подразделений – производственный, управленческий,

социальный.

Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже

в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими

одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой

продукции, а участки – исходя из применяемых в них технологий.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с

выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные,

обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования

основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и

вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где

изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от

характера деятельности организации роль тех или иных подразделений

производственной структуры различна – не везде создаются опытные образцы,

не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения

(НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся

вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания;

административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический

отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над

совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Наконец, третий блок функциональной структуры организации составляют

подразделения социальной сферы – оздоровительные центры, клубы, детские

учреждения, базы отдыха.

Функциональному подходу соответствует структура гигантов индустрии,

создававшихся до начала второго этапа современной НТР, то есть до 1970-х

гг., например, Уралмаша, Магнитогорского металлургического комбината и т.п.

На таких предприятиях существовали практически все виды производств,

обеспечивавших необходимые условия для массового выпуска однородной или

близкой по ассортименту продукции. Это делало ее дешевой и

конкурентоспособной. Теперь же за счет внедрения новых технологий, всеобщей

компьютеризации производственных процессов и т.п. На них сегодня можно с

успехом выпускать не только конкурентоспособные по уровню затрат изделия и

услуги, но и обеспечивать их необходимое качество и разнообразие. Поэтому

крупные и сверхкрупные предприятия свои решающие позиции в экономике

утратили.

Многие предприятия, в сущности, превратились в подразделения,

обладающие значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью

и разбросанные порой по всему миру.

Области применения функциональной структуры управления:

. Однопродуктовые предприятия;

. Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

. Крупные специализированные предприятия;

. Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;

. Узкоспециализированные предприятия.

Специфическими задачами менеджмента при функциональной структуре

управления являются:

1) Сложность коммуникаций;

2) Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных

подразделениях;

3) Выравнивание загрузки подразделений;

4) Обеспечение координации функциональных подразделений;

5) Разработка специальных мотивационных механизмов;

6) Предотвращение сепаратистского развития функциональных

подразделений;

7) Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Основные же преимущества и недостатки функциональной структуры

представлены в Приложении №6.

Матричная организационная структура управления создается путем

совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При

функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие

направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой

участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели

рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой.

Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании

отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности,

создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой

программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее

реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций

управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление

по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт,

снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется

управление программами (проектами, темами).

Как видно из Приложения №7, в установившуюся линейную структуру

вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные

горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом

вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть

работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не

менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными

руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по

программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители

высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим

вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается

оперативность управления и ответственность за качество исполнения

конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль

руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко

определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта)

работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а

линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть

сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как

будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура управления так же имеет свои преимущества и

недостатки (См. Приложение №7).

Создание матричной организационной структуры управления организацией

считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения

ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических

новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

. Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

. Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную

структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких

и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем

творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей

значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления

являются:

1) Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых

группах;

2) Выделение состава функциональных служб и подразделений;

3) Тщательная подготовка положений об отделах и должностных

инструкциях;

4) Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих

внутрифирменную кооперацию;

5) Обеспечение централизованного управления по объектам.

Проектные организационные структуры управления. Под проектом обычно

понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым

будет осуществляться решение какой-то разовой задачи. В управлении проект –

это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения

работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и

практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии,

методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых

потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила

название проектной.

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде

деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В

то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по

завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что

увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману

далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип

организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления – создание специального

подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе,

то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В

состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по

управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми

проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование,

составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных

средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим

большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию

управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко

наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По

завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую

проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При

контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектной структуры являются:

. При создании нового предприятия;

. При создании нового инновационного продукта;

. Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

. Проведение масштабных НИОКР;

. Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления:

1) Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

2) Специфические требования к подбору руководителей проекта;

3) Обеспечение единой инновационной политики;

4) Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;

5) Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих

внутрифирменную кооперацию.

Тенденции эволюции организационных структур.

В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и

введением новых структур управления стало характерной чертой последнего

десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые

разнообразные комбинации известных видов и типов структур,

приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования.

Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура

становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При

этом называются следующие десять требований и характеристик формирования

эффективных структур управления:

1) Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более

квалифицированным персоналом;

2) Уменьшение числа уровней управления;

3) Групповая организация труда, как основа новой структуры управления;

4) Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на

запросы потребителей;

5) Создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) Минимизация запасов;

7) Быстрая реакция на изменения;

8) Гибко переналаживаемое оборудование;

9) Высокая производительность и низкие затраты;

10) Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с

потребителем.

Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы и

культура организаций, и четко представляют свои цели.

Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную

организационную структуру. Ключевыми решениями модели являются: разделение

труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий.

Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами.

Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют

возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит

от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента.

Обычно механистические организации более формализованы, централизованы

и специализированы, чем органические. Они так же менее дифференцированы и

обеспечивают интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планирование.

Органические организации, однако, достигают интеграции более сложными

методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы

совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации

и стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении

поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации.

Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую роль в

модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся

неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и

изменения форм промышленного развития. Так же, как организация

экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с

новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на

органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие

характеристики сетевых организаций.

Так что можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы

столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет

отвечать потребностям конкретной организации.

Заключение.

В заключении, обобщая все вышесказанное, хочу сделать следующие выводы:

1) Изучив все аргументы «ЗА» и «ПРОТИВ», считаю, что организационные

структуры управления нужны, так как они способствуют организационной

эффективности. Отсутствие организационной структуры управления

создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны

делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать;

руководители различных подразделений не представляют себе, как их

работа сочетается с работой других подразделений. Организация без

структуры управления неизбежно обратится к политиканству и

фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без

точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы

основы для подготовки других работников к выполнению работ тех

сотрудников, которые продвинуты по службе.

2) Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения

структур управления, а так же требованиям к организационным

структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность,

экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления.

Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет

достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой

эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой,

продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих

сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

3) Существуют два типа организационных структур управления:

механистический и органический. Механистическая модель -

организационное проектирование, цель которого – достижение высокого

уровня производства и эффективности на основе широкого использования

правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации

работ. Это такие виды организационных структур, как линейная,

линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют

технологию серийного производства, для которых существует рынок для

более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов

питания, одежды). Задача производителя – эффективное производство с

помощью обычных средств. Изготовление изделий осуществляется с

учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи

научного менеджмента. Органическая модель направлена на достижение

высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном

использовании правил и процедур, децентрализации власти и

относительно низкой степени специализации. Это такие виды

организационных структур, как матричная, структура по проекту. В

таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху

является способность посредством проведения научных исследований

создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже

существующем оборудовании или в новом производстве, если для него

определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга

производства требуется научный персонал и специалисты самой высокой

квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых

научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна.

4) В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием

организационных структур управления, каждая из которых будет

отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут

смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на

механистические.

Приложение №1

Сравнение механистической и органической структур

|Процессы |Механистическая структура |Органическая структура |

|Лидерство |Подчиненные не ощущают |Включает осознанную |

| |свободы в обсуждении |уверенность и доверие между|

| |рабочих проблем с |руководителями и |

| |руководителями, которые, в |подчиненными по всем |

| |свою очередь, не |вопросам. Подчиненные |

| |интересуются их идеями и |свободны в обсуждении |

| |мнением |рабочих проблем с |

| | |руководителями, которые, в |

| | |свою очередь, интересуются |

| | |их идеями и мнением |

|Мотивация |Включает только физические,|Включает полный диапазон |

| |гарантированные и |мотивов через методы |

| |экономические мотивы при |участия. Благоприятные |

| |наличии чувства страха и |отношения относительно |

| |опасении санкций. |организации и ее целей |

| |Неблагоприятные | |

| |взаимоотношения между | |

| |служащими относительно | |

| |организации и ее целей | |

|Связь |Информация поступает по |Информация поступает |

| |направлению сверху вниз и |свободно по организации – |

| |имеет тенденцию к |вверх, вниз, по |

| |искажению, неточности |горизонтали. Информация |

| | |точная и неискаженная |

|Взаимодействие |Закрытое и ограниченное. |Открытое и широкое. |

| |Подчиненные мало влияют на |Руководители и подчиненные |

| |цели управления, методы и |могут влиять на цели, |

| |активность |методы и активность |

| | |управления |

|Принятие решения |Относительно |Относительно |

| |централизовано. |децентрализовано. |

| |Осуществляется только |Осуществляется на всех |

| |руководством организации |уровнях через групповой |

| | |процесс |

|Постановка цели |Осуществляется руководством|Групповое участие в |

| |организации, исключается |постановке высоких, |

| |групповое участие |реальных целей |

|Контроль |Централизованный. Акцент на|Распределен по организации.|

| |фиксирование ошибок и |Акцент на самоконтроль и |

| |виновных в них |решение проблем |

|Осуществление |Пассивное участие |Активное участие служащих, |

|целей |менеджеров, которым не |пользующихся полным |

| |доверяют развитие |доверием в развитии |

| |человеческих ресурсов |посредством приобретения |

| |организации |опыта, человеческих |

| | |ресурсов организации |

Приложение №2

Схема линейной структуры управления.

Линейные исполнители

Исполнители

|Преимущества |Недостатки |

|Четкое разграничение ответственности |Высокие профессиональные требования к|

|и компетенции; |руководителю; |

|Простой контроль; |Сложные коммуникации между |

| |исполнителями; |

|Быстрые и экономичные формы принятия |Низкий уровень специализации |

|решения; |руководителей; |

|Простые иерархические коммуникации; |Ярко выраженный авторитарный стиль |

| |руководства; |

|Персонифицированная ответственность. |Перегрузка руководителя. |

Приложение №3

Схема многолинейной (функциональной) структуры управления.

Функциональные службы

Исполнители

|Преимущества |Недостатки |

|Высокий профессиональный уровень |Сложность подготовки и согласования |

|подготовки решений; |решений; |

|Быстрая коммуникация; |Отсутствие единого руководства; |

|Разгрузка высшего руководства; |Дублирование распоряжений и |

| |коммуникаций; |

|Профессиональная специализация |Сложность отсутствия контроля; |

|руководителя. | |

|Уменьшение потребности в специалистах|Относительно застывшая |

|широкого профиля. |организационная форма, с трудом |

| |реагирующая на изменения. |

Приложение №4

Схема линейно-штабной структуры управления.

Линейные службы

Исполнители

|Преимущества |Недостатки |

|Снижение загрузки линейных |Увеличение штатов за счет штабных |

|руководителей; |структур; |

|Повышение качества подготовки решений|Опасность конфликтов линейных и |

|за счет привлечения специалистов; |функциональных структур; |

|Улучшение горизонтальной координации;|Сложность вертикальных коммуникаций; |

|Баланс функционального и линейного |Нечеткость процедур принятия решений.|

|руководства. | |

Приложение №5

Схема дивизиональной структуры управления.

|Преимущества |Недостатки |

|Четкое разграничение ответственности;|Высокая потребность в руководящих |

| |кадрах; |

|Высокая гибкость и адаптивность |Сложная координация; |

|системы; | |

|Высокая самостоятельность структурных|Повышенные затраты за счет |

|единиц; |дублирования функций; |

|Разгрузка высшего менеджера; |Сложность осуществления единой |

| |политики; |

|Простота коммуникационных сетей; |Разобщенность персонала; |

|Кадровая автономия, высокая |Слабый синергетический эффект. |

|мотивация. | |

Приложение №6

Схема функциональной структуры управления.

|Преимущества |Недостатки |

|Профессиональная специализация |1) Отсутствие единого технического |

|руководителей подразделений; |руководства по продуктам, проектам; |

|Снижение риска ошибочных явлений; |Снижение персональной ответственности|

| |за конечный результат; |

|Высокий профессиональный авторитет |Сложность контроля за ходом процесса |

|специалистов; |в целом и по отдельным проектам; |

|Высокие возможности координации; |Размытость ответственности и границ |

| |компетенции. |

|Простота формирования и реализации | |

|единой инновационной политики. | |

Приложение №7

Схема матричной организационной структуры управления.

|Преимущества |Недостатки |

|Четкое разграничение по продуктам |Высокие требования к линейным и |

|(проектам); |функциональным руководителям; |

|Высокая гибкость и адаптивность |Высокие требования к коммуникации; |

|основных подразделений; | |

|Хозяйственная и административная |Трудности и длительное согласование |

|самостоятельность подразделений; |при принятии концептуального решения;|

| Высокая профессиональная |Ослабление персональной |

|квалификация функциональных |ответственности и мотивации; |

|руководителей; | |

|Благоприятные условия коллективного |Необходимость и опасность |

|стиля руководства; |компромиссных решений; |

|Простота разработки и реализации |Возможность конфликта между линейными|

|единой политики. |и функциональными руководителями |

| |ввиду двойной подчиненности первых. |

Приложение №8

Схема проектной организационной структуры управления.

|Преимущества |Недостатки |

|Высокая гибкость и адаптивность |Сложные механизмы координации; |

|систем; | |

|Снижение риска ошибочных решений; |Возможные конфликты из-за двойного |

| |подчинения; |

|Профессиональная специализация |Размытость ответственности по |

|руководителей функциональных |отдельному проекту; |

|подразделений; | |

|Возможность учета специфических |Сложность контроля работ по проекту в|

|условий региона; |целом; |

|Разграничение сфер ответственности; |Необходимость дифференцирования |

| |контроля по функциям и проектам. |

|Кадровая автономия функциональных | |

|подразделений; | |

|Целевое руководство проектом на | |

|основе единоначалия. | |

Список использованной литературы.

1. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. «Организации:

поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М, 2000 г.

2. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г.

3. Веснин В.Р. «Основы менеджмента». – М.: «ГНОМ – пресс» при содействии

ТД «Элит- 2000», 1999 г.

4. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и

экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий

при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.

5. «Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А.

Соломатина. - М.: Инфра - М, 1995г.

6. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы

теории и практики управления. - 1994. - №5.

7. Годин А.М. Менеджмент. Курс лекций.

-----------------------

Б3

Б2

Б1

А3

А2

А1

А

Б

Руководитель

Руководитель

А

Б

В

А1

А2

А3

Б1

Б3

Б2

В1

В2

В3

Руководитель

А

Б

Функциональный штаб

А1

А2

А3

Б1

Б2

Б3

Руководство

Снабжение

НИОКР

Производство

Финансовые исследования

Опытно-конструкторские работы

Производственные исследования

Закупка

Планирование запасов

Сборка

Механическая обработка

Заготовительное

Руководство

Персонал

Проект А

Снабжение

НИОКР

Производство

Реализация

Проект Б

Снабжение

НИОКР

Производство

Реализация

Персонал

Руководство

Функциональное подразделение

Продукт А

Продукт Б

НИОКР

Персонал

Финансы

Реализация

Производство

Снабжение

Реализация

Производство

Снабжение

Руководство

Реализация

Снабжение

Производство

Руководство проекта

Механическая обработка

Сборка

Закупка

Планирование запасов

Поставка

Реклама

Страницы: 1, 2, 3