Основы менеджмента

способствуют предотвращению проявления недовольства работников.

Один из распространенных методов перераспределения риска во всем

мире – это приобретение страховки . Страхование –это процесс , когда

одна сторона ( страховщик ) за определенную сумму ( страховой взнос

или премия ) соглашается выплатить другой стороне ( страхователю) на

условиях, оговоренных в страховом полисе , денежную сумму в случае

понесения страхуемым убытков или ущерба. К сожалению, на Украине

страхование находится не на должном уровне ( т.е. нет гарантии на

возмещение ущерба при заключении страхового контракта , так как

довольно часто страховые компании объявляют себя банкротами ) , что

приводит к редкому использованию этой услуги в процессе

предпринимательской деятельности .

7. Характеристики внутренней и внешней среды организации

Как уже говорилось выше , на деятельность организации влияют

внутренняя и внешняя среда организации . Организациям приходится

приспосабливаться к изменениям внешней среды и соответствующим

образом осуществлять внутренние изменения для того , чтобы выжить и

сохранить свою эффективность .

Внешние факторы влияние на организацию можно разделить на две

группы : среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия.

Представим влияние внешней среды в виде графических моделей ,

представленных на Рис. 2 и 3 .

Рис. 2. Среда прямого воздействия .

Рис. 3. Среда косвенного воздействия .

Основными переменными внутренней среды являются :

. Цели

. Структура организации

. Задачи

. Технология

. Люди

Влияние внутренней среды на деятельность организации можно так5же

представить в виде схемы :

Рис . 4. Взаимосвязь внутренних переменных.

Раздел 2. Стратегическое планирование .

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и

решений , предпринятых руководством , которые ведут к разработке

специфических стратегий , предназначенных для помощи организации в

достижении ее целей . Таким образом, стратегическое планирование – это

инструмент , помогающий в принятии управленческих решений . Его

задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в

достаточной степени .

Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности :

1. Распределение ресурсов . Данный процесс включает в себя

распределение ограниченных организационных ресурсов , таких как

фонды , дефицитные управленческие таланты и технологический опыт .

В этом году руководство ЧП" Торнадо " приняло решение об

объединении всех типографий . Для этой цели были вложены средства

на расширение производственных площадей путем их достраивания .

Руководство надеется , что эти меры позволят организации в

следующем году более эффективно использовать управленческие кадры ,

так как повысится эффективность координации деятельности всей

организации . Высвобожденные средства , которые раньше расходовались

на аренду производственных площадей , будут направлены на

дальнейшее развитие организации .

2. Адаптация к внешней среде . Она охватывает все действия

стратегического характера , которые улучшают взаимоотношения

организации с ее окружением . Любой организации как открытой

системе необходимо адаптироваться к внешним воздействиям как

благоприятного , так и опасного характера, вовремя выявлять их и

обеспечивать своевременное эффективное приспособление своей

стратегии к окружающим условиям . Как правило стратегическое

планирование преуспевающих крупных компаний создает новые

благоприятные для них возможности путем разработки более

совершенных производственных систем , путем взаимодействий с

правительством и обществом в целом и т.д.

Руководство фирмы ЧП " Торнадо " пытается наладить ответную

связь со своими клиентами для более эффективной реакции на

изменения рынка , обновляет свою производственную базу для

повышения качества продукции и ее дизайна .

3. Внутренняя координация . Включает в себя координацию

стратегической деятельности для отображения сильных и слабых

сторон организации с целью достижения эффективной интеграции

внутренних операций .

Рассмотрим SWOT-анализ сильных и слабых сторон , угроз и возможностей

организации ЧП " Торнадо " :

SWOT - анализ

Таблица 1

|Сильные стороны |Слабые стороны |

| | |

|Наличие квалифицированного |Нет возможности для |

|персонала с опытом работы ; |постоянного улучшения |

|Гибкая система скидок ; |технической базы ; |

|Высокое качество продукции; |Ограниченный ассортимент |

|Широкий ассортимент |постполиграфических услуг; |

|производимой продукции ; |Постоянная текучесть кадров . |

|Внимательное отношение к | |

|потребностям персонала. | |

|Угрозы |Возможности |

| | |

|Нестабильность курса |Страхование возможных убытков |

|национальной валюты , что |и потерь ; |

|приводит к убыткам |Расширение сети поставщиков ; |

|во внешнеэкономической |Расширение рынка сбыта ; |

|деятельности организации при |Расширение ассортимента |

|импорте сырья и материалов ; |предлагаемых услуг . |

|Возможность невыплаты | |

|дебиторских задолженностей; | |

|Нестабильность налогового и | |

|таможенного законодательства ; | |

|Форс-мажорные обстоятельства . | |

4. Осознание организационных стратегий . Предусматривает способность

организации извлекать уроки из прошлых стратегических решений .

Способность учиться на опыте дает возможность организации

правильно скорректировать свое стратегическое направление .

Стратегия представляет собой детальный всесторонний план ,

обеспечивающий осуществление миссии организации и достижение ее

целей . Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается

высшим руководством , но ее реализация предусматривает участие всех

уровней управления . Стратегические планы должны быть разработаны

таким образом , чтобы оставаться целостными в течение длительных

периодов времени и быть достаточно гибкими , чтобы при

необходимости можно было осуществить их модификацию и

переориентацию .

Общий стратегический план следует рассматривать как программу ,

которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного

периода времени , учитывая , что постоянно меняющаяся деловая и

социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными .

Процесс стратегического планирования можно представить в виде

схемы .

Рис . 5. Процесс стратегического планирования .

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха .

Фирма может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации , мотивации

и контроле . Тем не менее , формальное планирование может создать

ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для

организации . Стратегическое планирование дает средство создания

плана на длительный срок , основу для принятия решений , знание того

, чего организация хочет достичь , и помогает выбрать наиболее

подходящие пути действий . Принимая обоснованные и

систематизированные плановые решения , руководство снижает риск

принятия неправильного решения . Учитывая вышеизложенное , можно

заключить , что планирование помогает создать единство общей цели

внутри организации .

Первым и самым существенным решением при планировании является

выбор целей организации . Основная общая цель организации

обозначается как ее миссия . Цели вырабатываются для осуществления

этой миссии и служат в качестве критериев для всего последующего

процесса принятия управленческих решений . Если руководство не

знает, какова основная цель их организации, то у него не будет

логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы .

Формулировка миссии должна включать в себя следующие пункты :

. Задача фирмы с точки зрения ее основных рынков , технологий и

услуг(производства );

. Состав и влияние внешней среды на организацию;

. Социо-культурные факторы внутренней среды фирмы (рабочий климат,

типы и характеры работников, потребности персонала и т.п.)

Для создания четкой базы, необходимой для принятия последующих

решений и оценки продвижения работы, цели организации должны быть

конкретными и измеряемыми .

При прогнозировании целей их разделяют на три группы ( т.е.

установлен конкретный горизонт прогнозирования целей ) :

. Долгосрочные цели имеют горизонт планирования 5 лет.

. Среднесрочные цели - от 1 года до 5 лет .

. Краткосрочные цели – в пределах 1 года.

Ориентация целей во времени .

Таблица 2.

Иерархия стратегического набора типографии .

Выбор стратегии организации .

| |Определенная стратегия|Неопределенная стратегия|

| |Стабильность в |Успех в прошлом, успех|

|Эффективные |прошлом обеспечивает |в будущем вызывает |

|действия |успех в будущем |сомнения |

|Неэффективные |Стратегия прошлого, в|Неудача в прошлом , |

|действия |будущем ожидается |неудача в будущем |

| |усиление конкуренции | |

МИССИЯ ЧП " ТОРНАДО " – развитие рынка полиграфической продукции и

постполиграфических услуг за счет

высокопрофессиональной работы организации

Для создания четкой базы отчета и оценки хода работы

определяются конкретные цели .

ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ – обеспечение лидирующего положения на рынке за

счет увеличения доходности организации и

завоевания новых рынков .

На цели организации влияет как внутренняя , так и внешняя среда .

Факторы внешней среды , влияющие на ЧП " Торнадо " :

1. Экономические факторы :

. Темп инфляции

. Скачки курса валют

. Изменения законодательной базы для внешнеэкономической

деятельности и работы на внутреннем рынке.

2. Политические факторы :

Руководство постоянно следит за :

. изменениями в законодательстве Украины,

. курсами валют , устанавливаемыми НБУ и обменными пунктами ,

. тенденциями изменения налогового законодательства .

3. Рыночные факторы :

. Уровень конкуренции

. Позиция на рынке

. Тенденции развития рынка

. Демографические изменения

4. Факторы конкуренции :

. Изучение сильных и слабых сторон конкурентов

. Оценка стратегии конкурентов

. Анализ будущих целей конкурентов

Внутреннюю среду ЧП " Торнадо " характеризуют следующие основные

факторы :

1.Производственные мощности

2.Управленческая структура

3.Персонал

4.Задачи

Для выбранной стратегии построим дерево решений ( см.

Приложение 1).

Построение ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ .

Для расчета точки безубыточности необходимы следующие данные :

Постоянные затраты , грн. = 150 000

Переменные затраты , грн. / тыс.лист. -98

Цена , грн. / тыс.лист. -200

Расчет точки безубыточности производится по следующей формуле :

ТБУ = Условно-постоянные расходы ( УпоР )

;

Цена ( на ед. объема ) – Условно-переменные расходы ( УПеР )

ТБУ = 150 000 / ( 200 – 98 ) = 1471 тыс.лист.

Раздел № 3 Организация взаимодействия различных органов управления и

организационная структура .

Для реализации планов кто-то должен фактически выполнить каждую

из задач , вытекающих из целей организации . Для этого руководство

обязано найти эффективное сочетание задач и людей .

Делегирование - означает передачу задач и полномочий лицу ,

которое принимает на себя ответственность за их выполнение . Оно

представляет собой средство , при помощи которого руководство

распределяет среди сотрудников множество задач , которые должны быть

выполнены для достижения целей всей организации . Можно сказать ,

что делегирование превращает человека в руководителя .

Ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и

отвечать за их удовлетворительное разрешение . Под обязательством

следует понимать то , что от индивида ожидается выполнение

конкретных рабочих требований , когда он занимает определенную

должность в организации . Фактически индивид заключает контракт с

организацией на выполнение задач данной должности в обмен на

получение определенного вознаграждения . Ответственность означает , что

работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем , кто

передает ему полномочия .

Полномочия - представляют собой ограниченное право использовать

ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на

выполнение определенных задач .

Полномочия делегируются должности , а не индивиду , который

занимает ее в данный момент . Когда индивид меняет работу , он

теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой .

В менеджменте выделяют две концепции передачи полномочий :

1. Классическая концепция - передача полномочий от высшего

руководства к нижестоящему .

2. Концепция ограниченных полномочий - подчиненный имеет возможность

отстранить или отказаться от требования или решения руководителя .

Организовать – это значит создать некую структуру .

Эффективная организация работы позволяет группе работников добиться

гораздо большего , чем они могли бы сделать без должной

организации , и в гораздо меньшие сроки .

Схема организационной структуры представлена в приложении 3 .

В достаточной мере на тип организационной структуры влияют

внешние и внутренние факторы . Из внешних факторов основное влияния

оказывает конкуренция . Влияние этого фактора так же отражается на

организационной структуре в виде текучести кадров из-за более

выгодных условий у конкурирующих организаций . Помимо конкуренции

влияют следующие факторы :

. Экономическая ситуация

. Политическая обстановка

. Закон и государственный аппарат

К внутренним факторам относятся конфликты .

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более

сторонами , которые могут быть конкретными лицами или группами .

Каждая сторона делает все , чтобы принята была ее точка зрения или

цель , и мешает другой стороне делать тоже самое .

Современная точка зрения заключается в том , что даже в

организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не

только возможны , но и желательны . Во многих ситуациях конфликт

помогает выявить разнообразие точек зрения , дает дополнительную

информацию , помогает выявить большее число альтернатив и проблем .

Это делает процесс принятия решений группой более эффективным

, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым

удовлетворить личные потребности в уважении и власти .

Таким образом конфликт может быть функциональным ( вести к

повышению эффективности организации ) или дисфункциональным

( приводить к снижению личной удовлетворенности , группового

сотрудничества и эффективности организации ).

Раздел № 4 . Мотивация и контроль .

4.1. Мотивация .

При планировании и организации работы руководитель определяет кто

, как и когда должен выполнить определенные обязанности . Если

выбор был сделан правильно , руководитель сможет координировать

усилия людей и сообща реализовать потенциальные возможности

работников . Для воплощения на практике своих решений руководители

используют основные принципы мотивации .

Мотивация - заключается в том , чтобы члены организации выполняли

работу в соответствии с делегированными им обязанностями

и в соответствии с планом .

Для эффективной мотивации своих работников руководитель должен

определить их истинные потребности . Потребности можно разделить на

1. Первичные потребности ( т.е. физиологические по Маслоу )

2. Вторичные ( психологические )

Помимо потребностей при мотивации используются вознаграждения ,

которые можно разделить на :

. Внутренние , которые дает сама работа ( самоуважение , самореализация

, удовольствие от любимой работы и т.д. )

. Внешние , которые дает организация ( премии , денежные вознаграждения

, отдельный кабинет , личный транспорт , перспектива продвижения по

службе и т.д. )

Более наглядно система мотивации фирмы ЧП " Торнадо " представлена

в таблице 4.1.

4.2. Контроль .

Непредвиденные обстоятельства могут привести организацию к

отклонению от намеченного первоначального курса .

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией ее

целей .

Таким образом , контроль необходим для эффективной деятельности

любой организации .

Ниже представлена схема контроля деятельности организации

Система мотивации персонала ЧП " Торнадо "

Таблица 4.1.

|Потребности персонала |Действия руководства по |

| |мотивации сотрудников |

|Дополнительные материальные |Выплата премий и |

|вознаграждения |вознаграждений |

| |Отсутствие потолка премий |

|Высокий уровень заработной |Выплата заработной платы без|

|платы и регулярное ее |задержек |

|получение |Применение сдельной системы |

| |оплаты труда |

|Гибкий график рабочего |Возможность предоставления |

|времени |отпуска по договоренности |

| |Предоставление отгулов или |

| |разрешение более позднего |

| |прихода или более раннего |

| |ухода с работы при |

| |необходимости |

|Социальная защищенность |Предоставление внутренних |

| |льгот |

| |Выплаты в случае наступления|

| |несчастного случая на |

| |производстве |

|Нормальные условия труда |Обеспечение всеми |

| |необходимыми орудиями труда |

| |Выполнение норм охраны труда|

|Возможность профессионального |Предоставление возможности |

|роста |получения дополнительного |

| |образования |

| |Возможность повышения |

| |квалификации |

|Потребность в самовыражении |Поручение сотрудникам работы |

| |, требующей проявления |

| |инициативы |

|Потребность в уважении |Вынесение благодарности за |

| |хорошую работу |

| |Уважительное отношение к |

| |сотрудникам |

|Потребность в причастности |Создание обстановки для |

| |неформального общения |

| |Проведение собраний с |

| |работниками по внутренним |

| |вопросам |

|Информированность |Налаживание коммуникации |

| |между директором и |

| |подчиненными |

Раздел 5. Коммуникации .

Коммуникация - это процесс обмена информацией , ее смысловым

значением между двумя и более людьми . Организация как структура в

значительной степени зависит от качества коммуникаций , необходимых

для обеспечения эффективного функционирования .

Коммуникации возникают между :

1. Организацией и внешней средой

2. Внутри самой организации между ее подразделениями

Коммуникации между организацией и внешней средой представляют

собой рекламную деятельность . Для этого фирма регулярно участвует

в специализированных выставках по Украине , размещает свои координаты

в справочных изданиях , пользуется услугами рекламных объявлений и

также проводит самостоятельную рекламную деятельность в виде

расклейки по городу . Реклама в области коммуникаций играет

информативную роль , она призывает потенциальных клиентов к

сотрудничеству и напоминает уже существующим клиентам о существовании

фирмы и ее работе

За эффективность внутреннего процесса коммуникации между уровнями ,

подразделениями и работниками в организации отвечает управляющий

персонал ( директор , его заместитель , менеджеры ) . В частности

производится :

. Сбор внутренней и внешней информации относительно клиентов и

сотрудников и попытки ее систематизировать

. Формирование базы данных о существующих и потенциальных клиентах

Для улучшения эффективности обмена информацией в организации

используется внутренняя документация и периодически проводятся

собрания для согласования наиболее важных вопросов .

Раздел 6. Обеспечение эффективности деятельности организации .

1. Управление персоналом .

Управление трудовыми ресурсами является одним из важных аспектов

теории и практики управления . Как без людей нет организации , так

и без правильного управления ими организации не возможно достичь

целей и эффективно работать . В фирме ЧП " Торнадо " ответственность

за управление трудовыми ресурсами возложена непосредственно на

начальника типографии и его помощников .

Для более эффективного использования работников применяется :

. Отбор и оценка кандидатов на рабочие места с учетом их

потенциальных возможностей и опыта работы

. Планирование трудовых ресурсов , т.е. расчет количества необходимого

персонала , который может удовлетворить потребности организации

. Определение заработной платы и установление льгот

. Обучение в случае необходимости

. Подготовка руководящих кадров

Таблица 6.1.

| |% |Количество |

| | |человек |

|Всего занятых |100 |76 |

|Мужчин |57 |43 |

|Женщин |43 |33 |

|Менеджеров |11 |8 |

|Основных работников |67 |51 |

|Вспомогательных работников |33 |25 |

|Работающих в организации более двух |39 |30 |

|лет | | |

|Работающих 1 - 2 года |61 |46 |

|В возрасте : | | |

|До 25 лет |30 |23 |

|До 45 лет |65 |49 |

|До 60 лет |5 |4 |

Управление персоналом ( кадровая политика ) осуществляется следующим

образом :

. Существуют общие принципы ( должностные инструкции , штатное

расписание )

. Производится планирование трудовых ресурсов

. Разработана система стимулирования труда ( премии и т.д. )

. Производится анализ трудовой деятельности коллектива и ее

оптимизация

. Делаются попытки мягкого разрешения конфликтов внутри коллектива

В организации работает общей численностью 76 человек .

Средневозрастной состав работников составляет 35 лет .

Соотношение мужской и женской рабочей силы :

. Мужчины составляют 57 %

. Женщины 43 % .

Режим работы организации с 9.00 до 20.00 с перерывом с 13.00 до

14.00 .

Используется шестидневная рабочая неделя .

Вычислим коэффициент текучести кадров

Количество выбывших за год работников 76

= ------------------------------------------------------------------- =

-------- = 6,33

Среднестатистическое количество работников 12

6.2. Управление производством .

Решения , принимаемые руководством организации ЧП " Торнадо " , носят

оперативный характер . Все решения направлены на реализацию общей

стратегии фирмы , с адаптацией к рыночным условиям .

Для реализации выбранной стратегии руководству организации

необходимо реализовать нижеследующие аспекты стратегии .

|Область реализации стратегии |Мероприятия по реализации |

|Услуги |Широкий ассортимент |

| |предоставляемых услуг |

| |Обеспечение высокого качества |

| |услуг |

| |Внедрение новых видов услуг |

|Персонал |Реализация кадровой политики |

| |организации |

|Маркетинг |Разработка и внедрение |

| |системы распространения услуг |

| |организации |

|Финансы |Разработка финансовой политики|

| |организации |

Приложение 1.

| |800 |1471 |1800 |

|Постоянные затраты, |150 000 |150 000 |150 000 |

|грн. | | | |

|Переменные затраты ,|98 |98 |98 |

| | | | |

|Цена , грн./тыс.лист.|200 |200 |200 |

|Прибыль |-68400 |0 |33600 |

ТБУ=150000 / ( 200 – 98 ) =150000 / 102 = 1470,58 = 1471 тыс.лист.

Приложение 2.

-----------------------

страховой

Экономический риск

Коммер-

ческий

рыночный

Финан-

совый

Производ-

ственный

Банков-

ский

Инвести-

ционный

экспортера

продавца

налоговый

инфляционный

валютный

импортера

покупателя

курсовой

венчурный

Банковских

злоупотреб –

лений

кредитный

Несбаланси-рованной

ликвидности

Процент-

ный

транзакций

учетный

Изменений

дохода

Поставщики

(трудовых ресурсов ,

материалов , капитала )

Потребители

Организация

Профсоюзы

Законы и

государственные

организации

Конкуренты

Организация

Международные

события

Состояние

экономики

Социально-культурные

факторы

Политические

факторы

Научно-

технический

прогресс

Выбор

стратегии

Анализ

стратегических

альтернатив

Обследование

сильных и

слабых сторон

Оценка и

анализ внешней

среды

Цели

организации

Миссия

организации

Технология

Задачи

Структура

Люди

Цели

Организация

Реализация

стратегии

Контроль за

выполнением и

оценка результатов

Имидж организации

Общая стратегия

Функциональные

Стратегии

Функциональные сферы деятельности:

Основное производство , услуги , персонал

Высшее

руководство

Отдельные

Производственные

разработки

Отдельные

Стратегические

работы

Менеджер по поставкам

Зав.складом

Линия постполиграфической доработки

Линия производства полиграфической продукции

Отдел предполиграфи

ческой обработки

Бухгалтер

Менеджер по рекламе

Заместитель

Нач.типографии

Нач.типографии 2

Нач.типографии 1

Директор

типографии

Заключительный контроль

Директор

Зам.дир.

Текущий контроль

Зам.дир.

Начальник отдела

Предварительный

контроль

Директор

Начальник отдела

1471

150

Зона

прибыльности

Условно-постоянные

расходы

Условно-переменные

расходы

Выручка от

реализации

Точка

безубыточности

Объем производства , тыс.шт.

Затраты , тыс.грн.

Ожидаемый

выигрыш

200 000 грн

500 000 грн

Возможные

действия

Отказ от снижения цен

Удешевление

Продукции и услуг

за счет более эффективного использования ресурсов

Вторая точка

Принятия решений

280 000 грн

600 000 грн

350 000 грн

800 000 грн

Ожидаемый

выигрыш

Высокий спрос на

Продукцию (0,6)

Высокий спрос

На новую продукцию (0,7)

События

( вероятности )

Низкий спрос на

Продукцию (0,4)

Низкий спрос

На новую продукцию (0,3)

Работа со старым

ассортиментом

Возможные

действия

Расширение

Ассортимента

Работ и услуг

Первая точка принятия

решения

Страницы: 1, 2

МЕНЮ

Основы менеджмента

ИНТЕРЕСНОЕ