Особенности отбора и найма персонала

привлекаемого специалиста-психолога.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников

высшего эшелона – руководителей организации, их заместителей, руководителей

отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу

организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной

организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность,

которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он

должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная

причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий

руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что

чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться

собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору

и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход – прямое следствие

узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой

ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой

информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими

непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций.

Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются

вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации,

которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором

персонала.

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе и подборке

кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь

работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается

данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только

условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и

особенности формирования его карьеры.

Деловая оценка и отбор персонала.

Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления

соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или

рабочего места.

Различаются два основных вида деловой оценки персонала: оценка

кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и

текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала.

Таблица 2

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала

| Комплексная оценка персонала управления|

| Содержание оценки |

|Оценка кандидатов на | |Текущая периодическая |

|вакантную должность | |оценка (аттестация |

|(отбор персонала) | |персонала) |

| Методы оценки |

|Методы выявления показателей | |Методы измерения |

| | |показателей |

|Программа сбора данных | |Натуральные и |

| | |стоимостные измерения |

|Сбор данных: изучение | |Условные измерители: |

|документов, беседы, опросы, | |баллы, коэффициенты |

|наблюдения | | |

|Практические методы: |

|описательные |

|характеристики |

|Обработка и оформление данных|

|(по произвольной и заданной |

|форме) |

|Процедура оценки |

|Место оценки |

|(где она |

|прово -дится)|

|Субъект |

|оценки (кто |

|ее прово- |

|дит ) |

|Порядок |

|оценки (ее |

|периодич- |

|ность) |

|Использование|

|технических |

|средств |

При необходимости могут проводиться дополнительные оценки

при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в

резерв, сокращения и т. п. Оценка возможна также по результатам обучения,

при контроле хода адаптации работников и т. п.

Таблица 3

Методы оценки персонала

| № | Название метода| Краткое описание |

|п/п | |метода |

| 1 | 2 | 3 |

| 1 |Биографический метод |Оценка работника по биографическим |

| | |данным |

| 2 |Произвольные устные |Устное или письменное описание того, |

| |или письменные |что собой представляет работник и как |

| |характеристики |он себя проявляет (включая достижения и|

| | |упущения) |

| 3 |Оценка по результатам|Устное или письменное описание |

| | |конкретной работы, выполняемой |

| | |работником |

| 4 |Метод групповой |Постановка, обсуждение и решение |

| |дискуссии |проблемы в группе, в ходе которой |

| | |оцениваются знания, личностные черты и |

| | |другие качества работника |

| 5 |Метод эталона |Оценка относительно наилучшего |

| | |работника, выбранного за эталон |

| 6 |Матричный метод |Сравнение фактических качеств работника|

| | |с набором желательных качеств |

| | |(происходит в матричной форме) |

| 7 |Методы свободного и |Сравнение фактических качеств, которыми|

| |принудительного |обладает оцениваемый, с перечнем |

| |выбора оценочных |качеств, представленных в заранее |

| |характеристик по |разработанной форме |

| |готовым формам | |

| 8 |Метод суммируемых |Определение степени проявления у |

| |оценок |работников тех или иных качеств путем |

| | |проставления по определенной шкале |

| | |экспертных оценок |

| 9 |Метод заданной |Под заданную модель требований к |

| |группировки |работнику подбирается подходящий |

| |работников |кандидат или под заданную ролевую |

| | |структуру рабочей группы подбираются |

| | |конкретные люди |

| 10 |Тестирование |Определение знаний, умения, |

| | |способностей и других характеристик на |

| | |основе специальных тестов |

| 11 |Ранжирование |Определение экспертным или другим путем|

| | |ранга (места), оцениваемого среди |

| | |других работников, и расположение всех |

| | |оцениваемых по порядку убывания рангов |

| 12 |Метод попарных |Попарное сравнение оцениваемых между |

| |сравнений |собой по определенным качествам и |

| | |последующее математическое ранжирование|

| | |по порядку убывания |

| 13 |Метод заданной |Начисление (снижение) определенного |

| |балльной оценки |количества баллов за те или иные |

| | |достижения (упущения) |

| 14 |Метод свободной |То же, при осуществлении не на |

| |банальной оценки |нормативной основе, а в разовом порядке|

| 15 |Метод графического |Вместо условных оценочных измерителей |

| |профиля |используется графическая форма оценок |

| | |(профиль) ломаной линии, соединяющей |

| | |количественные значения (точки) по |

| | |различным качествам оцениваемого. Метод|

| | |позволяет проводить наглядное сравнение|

| | |оцениваемого с профилем «идеального» |

| | |работника, а также сравнить между собой|

| | |различных работников |

| 16 |Коэффициентный метод |Выделяются факторы оценки и |

| | |определяются нормативные значения этих |

| | |факторов для разных групп оцениваемых. |

| | |Фактический результат соотносится с |

| | |нормативом, в итоге получается |

| | |различные коэффициенты, дающие |

| | |возможность проводить сопоставление и |

| | |оценку работников |

| 17 |Метод критического |Оценивается, как вел себя работник в |

| |инцидента |критической ситуации (понятие |

| | |ответственного решения, разрешение |

| | |незнакомой проблемы, преодоление |

| | |сложной ситуации и др.) |

| 18 |Метод свободного или |В свободной форме или по заранее |

| |индивидуального |составленной программе проводится |

| |обсуждения |обсуждение с оцениванием планов и |

| | |практических результатов работы |

| | |кандидата, сотрудника |

| 19 |Метод самооценок и |Письменная или устная самооценка перед |

| |самоотчетов |коллективом. При благоприятном |

| | |морально-психологическом климате в |

| | |коллективе метод способствует принятию |

| | |напряженных обстоятельств и повышению |

| | |моральной ответственности |

| 20 |Метод шкалирования |Значение показателя оценки по шкале |

| | |устанавливается для каждого сотрудника |

| 21 |Метод упорядочения |Несколько оценок расставляют в |

| |рангов |ранжированный ряд относительно одного |

| | |значения |

| 22 |Метод альтернативных |Отдельный работник характеризуется с |

| |характеристик |точки зрения наличия или отсутствия |

| | |того или иного качества |

Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с

выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди

общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая

трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не

только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует

рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с

использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих

этим критериям.

В условиях рыночных экономики качество персонала стало главнейшим

фактором, определяющими выживание и экономическое положение российских

организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно

тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет

возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом

ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по

своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и

вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно

больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура

самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи

кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на

рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению

работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях

становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей

в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более

обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности

отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и

личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их

выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор

кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие

предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности,

объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом

необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная

многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста

или руководителя:

- разработка требований к должности; в результате дальнейший

поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую

квалификацию для указанной работы;

- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для

участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих

минимальным требованиям;

- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов

в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

- отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур;

обычно осуществляется руководителем с учетом заключения

кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные

службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными

психологами, чтобы использовать самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг

руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им

принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и выборе

конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые

он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и

взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных

требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их

соответствию этим требованиям придается большое значение.

В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах

отличается от философии современной японской системы управления. При отборе

работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные

знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения

в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве

образования.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в

организацию, как правило, на очень длинный срок. Даже выпускники лучших

вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное

обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта

происходит на самой фирме. Отбор в высшие и среднее звено управления также

проводится преимущественно из работников самой фирме и с учетом принципа

старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к

пожизненному найму.

При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким

исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней

ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной

деятельности отечественных организаций.

В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре

принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными

руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение

молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую

должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся

вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки

резерва руководителей.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска

кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям.

Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных

сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к

воспитанию у них большой ответственности. Однако при этом в организации

возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая

хорошую работу с резервом) считается необходимым замещением должностей

руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т. е.

рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних

кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в

виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях

работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то

иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня

на другой или с работы функционального характера на должность линейного

руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на

работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом

внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями – все

эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют

ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

В американской практике признано, что правильные кадровые решения не

могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены

настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены

относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководителей в

американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать

следующим образом.

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс –

даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору

должно служить ясное представление о том, какие качества

являются действительно необходимыми для данной должности, а

какими при необходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для

исполнения должности.

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто

допускаемую ошибку и при установлении требований к должности

проводить четкое различие между качествами, которые нужно

обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми,

которые можно приобрести уже после поступления. Не следует

вводить без необходимости дополнительных требований к

квалификации. В отношении должности, на которую мало

претендентов, это особенно не желательно. В таких случаях

требования к должности надо ограничить качествами, при

отсутствии которых кандидат не сможет выполнять работу.

4. Повышение требований к качествам сегодня может сказаться на

недооценке общего потенциала работника и квалификации, на

которую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно исключить

неизбежный субъективизм оценок.

Страницы: 1, 2, 3, 4

МЕНЮ

Особенности отбора и найма персонала

ИНТЕРЕСНОЕ