Отбор и адаптация кадров на предприятии

к окружающему миру. возможно, выработанное для данной ситуации. В момент,

соответствующий точке "а" на кривой в начале перехода в новую для себя

рабочую ситуацию. человек уже не находится на вершине социальной группы.

Это новый человек, не знакомый с ценностями, господствующими в новой

организации, практикой и взаимоотношениями. Поэтому ощущение собственной

компетенции и производственные показатели падают до точки "б". Если у

человека имеется большая уверенность в себе. сила воли, воображение или

если ему помогут, он сможет преодолеть минимум кривой и подняться по

другой ее ветви в точку "с", а затем продолжать энергично работать с

обновленным чувством своей значимости. высоким уровнем производственных

показателей, но уже на новой месте.

Однако не всегда это так. Здесь следует вспомнить принцип Питера.

Существует понятная человеческая склонность полагаться на то. что уже

изучено, а не пытаться попробовать что-либо новое. Такая приверженность к

привычному мешает обучению, которое необходимо для приобретения

компетентности на новом месте. Поэтому. когда мы пытаемся использовать

старые стратегию и тактику. а они плохо помогают, наше настроение

ухудшается и самооценка снижается. Производственные показатели снижаются и

мы спускаемся по кривой еще ниже. Из этой ситуации можно выйти,

уволившись. или можно вернуться в точку "а", напомнив себе, кто Вы были до

прихода на новое место. Вы можете делать все новые и новые попытки

пользоваться «старым багажом», когда все свидетельствует о том, что что-то

необходимо изменить. Возникает маниакальная депрессия, и Вы колеблетесь

между точками "а" и "б" - реализуется еще один принцип Питера

(сформулирован Л.Дж.Питером в его одноименной книге). В соответствии с этим

принципом люди продвигается по служебной лестнице с учетом их деятельности

на предыдущей работе, независимо от того. что на новой работе могут

потребоваться coвершенно другие качества. Когда они перестают справляться с

новой работой. они не продвигаются дальше. Таким образом, каждый достигает

своего уровня не компетенции

Таким образом, процедура адаптации может, кроме всего прочего, служить

эффективным средством ослабления негативных моментов, связанных с

переходным периодом.

2.1 Цели адаптации.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

уменьшение стартовых издержек, так как на первых порах новый работник

плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует

дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, поскольку если новички чувствуют себя

неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это

увольнением;

экономия времени руководителя и коллег по работе, поскольку проводимая

по программе адаптация помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается

неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм

требует решения трех важнейших проблем:

- структурного закрепления функций управления адаптацией в системе

управления организацией;

- налаживания технологии адаптации;

- организации информационного обеспечения адаптации.

Решение проблемы структурного закрепления функции управления

адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в оргструктуре

системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией

входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Направление специалистов, занимающихся управлением адаптацией, в

подразделения организации при проведении сокращения, координация их

деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы в наших организациях

незаслуженно забыто.

В задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области

организации процесса адаптации входят:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение

индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в

должность;

специальные курсы подготовки наставников; использование метода

постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнение разовых

общественных поручений для установления контактов нового работника с

коллективом; подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе

специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и

оценке показателей се уровня и длительности. Сбор и обработку информации

рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки

персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного

обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных

показателей уровня и длительности адаптации.

Изучение отечественного опыта показало, что специальной службы, которая

бы занималась вопросами профориентации и адаптации в организации, как

правило, не существует. Формально функции по профориентации выполняет

менеджер по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных

школ.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из различных

подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллега

по работе. Они стремятся сделать процесс адаптации, приспособления молодых

работников к организации как можно более коротким и безболезненным.

Необходимо отметить, что процессы как первичной, так и вторичной адаптации

похожи друг на друга. Они происходят следующим образом. Процесс адаптации

непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на

работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в

общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит

работать новичку.

Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет

непосредственно руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с

коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению

руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и

старших работников.

Как правило, руководитель проводит периодические беседы с новым работником

еще в течение месяца, интересуясь о трудностях, которые у него возникают,

его успехах, и регулярно делает оценку работы. Контроль за ходом процесса

адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях

выдаются специальные брошюры (если они имеются) с описанием того или иного

вида производства, рабочего места, профессии или должности.

2.2 Методы адаптации.

Экономические методы ограничиваются предоставлением льгот: для рабочих -

это понижение в первые месяцы работы норм выработки, а для управленческих

работников и других служащих - более низкие требования.

Организационно-административные методы, связанные с контролем за ходом

адаптации любого работника со стороны отдела кадров, как правило, не

используются.

Работники же отдела кадров пока еще мало уделяют внимания этому вопросу,

практически не принимают мер по обеспечению процесса адаптации.

Социально-психологические методы используются непосредственно уже в

коллективе линейными руководителями или наставниками. Они основаны на

формировании разнообразных связей с коллективом.

Чтобы организовать научно обоснованную систему управления профориентацией и

адаптацией, необходимо исходить из следующих целей (см. рис.).

Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в составе

службы управления персоналом или отдельных специалистов, или

самостоятельное подразделение по профориентации и адаптации кадров. Штат

такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек:

профконсулътанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу

(отбор, подготовка и адаптация работников). На малых предприятиях эту

работу должен выполнят отдел кадров, непосредственно Начальник кадров.

Также в осуществлении процесса адаптации непосредственное участие должны

принимать линейные руководители.

Такая работа должна быть направлена на сотрудников, которым нужна помощь

по профессиональной ориентации и переориентации, на выпускников подшефных

школ, которые стоят на пути выбора своей дальнейшей профессии, а также на

новых работников, пришедших ь организацию или поменявших место работы

внутри ее.

Подразделение по управлению профадаптацией должно выполнять следующие

функции:

изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить

мероприятия по адаптации к нему, в том числе соответствующую

переструктуризацию кадрового потенциала;

производить наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и

описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их

лучшей профориентации;

расстанавливать кадры по подразделениям, участкам, рабочим местам с

использованием ротаций и внутрипроизводственных перемещений кадров,

формировать стабильный трудовой коллектив;

отбирать лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом

организатора;

налаживать взаимодействие с региональными организациями по профадаптации на

взаимовыгодных условиях.

Обязанности Отдела кадров на малых предприятиях:

1. Профессиональная консультация для работников организации.

2. Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры

рынка труда, престижности профессий.

3. Участие в найме и отборе персонала.

4. Налаживание связей с вузами.

5. Организация разработки профессиограмм.

6. Ознакомление новичка с организацией: общая характеристика; условия

найма; оплата труда.

7. Представление нового работника руководителю, непосредственному

начальнику, инструктору по обучению.

8. Организация экскурсии по рабочим местам.

9. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с

руководителем).

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания,

призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам

работы в организации или в подразделении.

2.3 Разработка программы адаптации на малых предприятиях

В работе по адаптации новых работников менеджер по персоналу должен

использовать специально разработанную программу.

Программа адаптации делится на общую и специализированную.

Общая программа касается в целом всей организации и затрагивает следующие

вопросы.

/. Общее представление об организации: приветственная речь; тенде1щии

развития, цели, приоритеты, проблемы организации; традиции, нормы;

продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура,

взаимосвязи между подразделениями; информация о высшем руководстве;

внутренние отношения.

2. Оплата труда.

3. Дополнительные льготы: виды страхования; пособия по временной

нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов

семьи, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на

работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила

противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных

случаях; места оказания первой медицинской помощи.

5. Отношения работников с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения,

перемещения, продвижения; права и обязанности работника; постановления

профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6. Служба быта: питание; комната отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится другая, более

специализированная программа. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с

каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят

линейные руководители или наставники.

Эта программа охватывает следующие вопросы.

1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация и структура;

взаимоотношения с другими подразделениями.

2 Права, обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и

ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как

она соотносится с другими работами в подразделении и в организации в целом;

длительность рабочего дня и его распорядок; требования к качеству

выполняемой работы.

3. Правила, предписания: правила, характерные только для данного вида

работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с

работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте;

телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

4. Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги; входы и выходы; места

для курения; места оказания первой помощи;

5. Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу адаптации можно использовать как для первоначальной,

так и для вторичной адаптации. Адаптация молодых работников, которые еще не

имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не

только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе.

Поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые

потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также

нуждаются в обучении, и их потребности где-то схожи с потребностями молодых

работников, им зачастую трудно вписаться и новый коллектив. Свои

особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска

по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения

учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо

учитывать при составлении программ по адаптации персонала.

Одна из категорий сотрудников с особыми потребностями при адаптации - это

выпускники ВУЗов. Для тех. кто никогда не работал, объем того, что нужно

узнать, чрезвычайно велик. Поэтому для выпускников «проблема заключается не

только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе».

Задача обучения новых сотрудников часто недооценивается. Как легко к этому

может относиться неспособный да к тому же в этой области и неопытный

руководитель, можно понять из иронического описания одним практиком своего

горького опыта: "Если руководитель собирается выполнить работу, то в связи

с этим ему требуется дать кому-нибудь поручение и потом, спустя некоторое

время. проверить и установить, что ничего не сделано, а потом выяснить.

почему ничего не получилось, и выслушать тысячу причин невыполнения работы:

но теперь как раз время подумать, насколько проще было бы самому сделать

эту работу, поскольку сам-то смог бы ее сделать в течение часа. в то время

как на нее уже затрачено три дня, а результат к тому же

неудовлетворительный, и тогда нужно объяснить, как следовало бы выполнить

эту работу, и нужно выслушать, почему она не выполнена именно так и затем

нужно понять и установить, что работа, хотя и сделана, но некачественно, и

затем поручить ее сделать кому-нибудь снова. Да. давать указания н

контролировать - это как раз и надо уметь! Впрочем, этому нужно также

учиться...".

В связи с очень большим количеством информации, которую нужно узнать

выпускникам ВУЗов, к их введению в должность следует подойти особенно

внимательно. Если Вы перегрузите их информацией. то лишь усилите стресс и

уменьшите те возможности их эффективного обучения.

Другой категорией, которая имеет особые потребности при адаптации

является сотрудники старшего возраста. Они также нуждается в обучении, не

перегруженной информацией. Конечно их «что», «где» и «когда»будут

отличаться от вопросов, задаваемых молодыми в аналогичных ситуациях. но их

потребности при адаптации сходны с потребностями выпускников. На самом деле

им может оказаться труднее вписаться в коллектив, чем молодым сотрудникам.

• и на это следует обратить внимание.

Если рассматривать адаптацию как некую формальную процедуру, то вполне

можно ограничиться работой с новичками. пришедшими в организацию извне.

Если, напротив, Вы понимаете важность самого процесса адаптации и

прохождения переходного периода, в ходе которых новичок становится

эффективно работающим, полноправным членом коллектива, то Вы придете к

заключению, что старые работники при переходе на новую работу(независимо от

того. сколько они проработали в компании) также нуждаются во введении в

новую должность.

Особые потребности во введении в должность возникают и у женщин,

возвратившихся на работу после отпуска по уходу за деть ми. инвалидов,

сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Вышеприведенный план относится к формальным аспектам вводного обучения. А

что же делать со стрессами, формированием отношения к работе, формированием

коллектива и его сплоченности? Здесь снова акцент в значительной степени

переносится с содержания на процесс адаптации.

Передача информации может осуществляться различными способами - с помощью

лекций, бесед, обсуждении. В больших организациях. возможно, имеются фильмы

или слайды, которые могут быть эффективно использованы для информирования

по различным аспектам деятельности организации. Полезным способом

проведения части процесса адаптации является так называемый "патронаж". (Не

следует путать с «наставничеством» - непрерывным процессом, который может

включать в себя как компоненты консультирования, так и оценку деятельности.

Это неформальная, нацеленная на будущее деятельность, без намека на

критику. Его основное предназначение - помочь людям в решении их текущих

рабочих проблем, но таким способом, чтобы они обучались во время работы).

Здесь же речь идет о том. что кто-то - Вы сами или кто-нибудь назначенный

Вами.- принимает новичка (причем. только одного) под свое покровительство

на испытательный срок или меньший период времени. Выбор такого человека

имеет принципиальное значение. Полезнее, чтобы "патрон" не занимал

руководящего поста. Лучше всего выбрать равного новичку. Например,

сотрудник, последний приступивши к аналогичной работе или начавший

работать в Вашем коллективе, имейте виду. однако, что в тот период

формируется отношение к работе, и выбирайте такого помощника тщательно.

Хорошо организованная программа адаптации выполняет две одинаково важные

функции: производственный инструктаж и построение производственных

отношений. Для ответственного работника менее высокого уровня

использование, например, ротации работы при введении в должность может

быть жизненно важным решением. т.е. провести несколько дней в каждом из

основных подразделений организации, где ему будет оказана поддержка и

предоставлена необходимая информация.

В любых случаях полезным является организация последующих встреч с

новыми сотрудниками с разумной периодичностью. Так или иначе, приведение

встреч входит в функциональные обязанности менеджера, и это можно делать

ежедневно, еженедельно или в большие промежутки времени, в зависимости от

характера выполняемой работы. Это позволит Вам убедиться, что сотрудник

надлежащим образом проходит период адаптации (и реорганизовать Вашу

программу адаптации, если она оказалась неадекватной). Таким образом. Вы

как менеджер осуществите свои прямую обязанность - адаптация Ваших

сотрудников и налаживание их эффективной работы в течение разумно

возможного периода времени.

Аналитическая часть.

Я рассмотрю процесс отбора и профессиональной адаптации персонала на

примере одного из передовых малых предприятий ЗАО "ИСТА".

Компания ИСТА впервые зарегистрирована как Государственное малое научно-

производственное предприятие при НПО "Электрон", которое в то время было

крупнейшим Российским государственным предприятием фотоэлектронной отрасли.

Основным направлением деятельности была разработка сложных фотоэлектронных

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7