Отражение человека как объекта профессионального менеджмента в доктринах Х, Y, Z

безопасности, но после этого мотивация перемещается на социальный уровень.

А на каком уровне находится трудовая активность? На высшем. Но

администрация продолжает уделять внимание удовлетворению низших

потребностей, не заботясь о социальных, эгоистических и духовных. Поэтому и

результаты малоэффективны.

Когда закрыты каналы удовлетворения высших потребностей, деньги

становятся единственным объектом желания и целью деятельности, хотя они

имеют относительную ценность. Если администрация удовлетворяет низшие и

блокирует высшие потребности, то рабочие будут требовать все большей и

большей зарплаты, так как рост зарплаты компенсирует им невозможность

удовлетворить все другие потребности.

Человека можно заманить и удержать на предприятии зарплатой,

безопасными условиями труда, гарантией занятости только до тех пор, пока

все это актуально для него. Метод кнута и пряника эффективен до некоторого

предела. Но когда человек достигает высокого материального уровня жизни,

метод перестает действовать. Мотивом здесь служат высшие потребности.

Современная технология производства конструируется таким образом, что

автоматически снимает проблему удовлетворения низших потребностей. Система

управления и технология, создав все условия для удовлетворения низших

потребностей, тем самым лишили себя повода применять традиционные методы

кнута и пряника – принуждение и экономическое вознаграждение. Приказ,

угрозы, контроль бесполезны при мотивации людей, ориентированных на

социальные и духовные ценности.

Люди, лишенные возможности реализовать на работе знания, важные для

них, ведут себя так, как предсказывает «теория Х»: они ленивы, пассивны,

сопротивляются изменениям, уклоняются от ответственности, выдвигают

неразумные экономические требования.

Более правильно отражающая природу человека и мотивацию является

«теория Y». Согласно такой концепции, люди от природы не пассивны и не

ленивы. Они такие, какими их делает организация. Они – ее результат.

Администрация несет ответственность за развитие в них лучших качеств и

высоких потребностей.

«Теория Х» - это нечто вроде классической механики Ньютона, а «теория

Y» подобна современной физике, но только в области социальных наук. Но

время для «теории Y» еще не пришло, и построить предприятие только на ее

принципах сегодня невозможно, как в 1945 г невозможно было построить

атомную электростанцию.

В современном производстве многое – технология, управление –

построено на принципах «теории Х». Рутинная работа развивает пассивность,

отбивает охоту брать на себя ответственность, делает труд бессмысленным.

Изменение в сторону «теории Y» будут происходить медленно. Пока еще

удовлетворение высших потребностей – социальных, эгоистических и духовных –

люди находят не на производстве, а вне ее.

Теория Z

Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому

человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с

тем развитием организации как системы открытого типа, а также была

рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции

целостного подхода к управлению, т. е. необходимости учета всей

совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее

название Теории Z:

- люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод

принятия решений;

- должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

- предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе

четких методов и критериев оценки;

- на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным

самообразованием;

- предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по

достижении определенного возраста;

- администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему

долгосрочный или пожизненный наем;

- человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех

предприятия.

Таким образом, целью кадровой работы является максимально эффективно

использовать человеческие ресурсы. Человеческий потенциал становится одним

из важнейших факторов предпринимательства. И с точки зрения кадровых служб

способствовать развитию предпринимательской активности работников, создавая

для этого благоприятные условия.

В организациях типа «Z» сознательно и планомерно применяются

моральные механизмы регуляции: проявляется интерес к человеку как личности,

а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным

взаимоотношениям.

Теория Z предусматривает удовлетворение потребностей нижних уровней в

иерархии потребностей Маслоу, заботу о благосостоянии работников. Она также

отвечает потребностям среднего уровня, поскольку учитывает особенности

процесса образования коллектива. Наконец, она предполагает удовлетворение

запросов высших уровней, позволяя работникам брать на себя ответственность

и участвовать в принятии решений. Поэтому теория Z достаточно эффективна,

так как она пытается охватить потребности всех уровней.

Приоритет в наиболее последовательном и массовом применении этой

концепции, бесспорно принадлежит руководителям японских предприятий.

Японский менеджмент, полнее всего совпадающий с концепцией «человеческого

потенциала», не просто другой, это менеджмент качественно иного, более

высокого уровня. Очевидно также и то, что возможность использования этой

концепции определяется отнюдь не национальной спецификой, а тем, насколько

развитым в культурном и образовательном отношении является работник и

данное общество в целом.

Несмотря на то, что выработка «Теории Z» явилась естественным,

очередным шагом на пути развития науки управления, по своему содержанию и

по формам практической реализации она представляет собой прямую

–противоположность двум предшествующим теориям. То, от чего прежние

концепции отворачивались, теперь всячески поддерживается и поощряется.

Основная задача управляющего, явно или неявно руководствующегося

«Теорией Х» или «Теорией Y», состояла в том, чтобы найти и обучить человека

для исполнения той или иной функции. В соответствии же с «теорией Z»

основная проблема заключается в том, чтобы подобрать для человека такую

функцию или комплекс функций, которые позволяют ему наилучшим образом

реализовать свой потенциал, развить себя. Конечно же, машинное

производство остается при этом машинным производством и технологический

уровень ставит свои пределы на пути осуществления концепции «человеческого

потенциала». Характер современного, даже самого передового, в

технологическом отношении, массового индустриального производства еще далек

от того, чтобы давать полный простор для самореализации человека. Но все же

здесь поворотный пункт производительности, максимизации и стабилизации

прибыли и другие начинают разрешаться принципиально иным образом.

Так, еще на рубеже 60-70-х годов в ряде японских компаний пришли к

выводу, что служащий тогда получает большее удовлетворение, когда его

работа носит более целостный, хотя и более сложный характер, отличается

разнообразием, а не тогда, когда он, как робот, вынужден монотонно

выполнять одну и ту же простую операцию на конвейере. Например, в 1971 году

на заводах компании «Мицубиси электрик» занялись укрупнением

технологических операций, отказавшись от конвейерных линий и замене их

вращающимися столами, за которыми или целиком изделие (электрическая

катушка, фен), или его крупный блок собирались одним работником. Введенная

тогда же программа повышения разнообразия работы и развития самоуправления

предоставляла рабочим право выбирать специфику и график работы, элементы

системы контроля качества, издержек, безопасности, определять необходимость

сверхурочных работ и т. п. Непосредственным результатом введения этой

системы стало уменьшение брака с 6% до 0,3 % и рост производительности на

20%.

Таким образом, отличительной чертой теории «Z» является обоснование

коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация

работников должна исходить из ценностей «производственного» клана», т. е.

предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют

развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и

стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и

общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в

корпорации), производительности труда.

Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по

клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются:

пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к

общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный

характер квалификации; широкие коммуникации; коллективный, основывающийся

на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность;

широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная

забота и социальных и экономических потребностях работников; регулярное

присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское

общение руководителей с подчиненными; гласность; сглаженность ранговых

различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки,

корпоративных ценностей и преданности организации.

Таким образом, теория «Z» уделяет главное внимание коллективной

мотивации и раскрепощению инициативы работника. Некоторые авторы

утверждают, что эта теория заимствует опыт мотивации первоначально

американской, а затем транснациональной корпорации «IBM». Однако при всей

близости теории «Z» принципам мотивации «IBM» ее отличают: несравненно

больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказ от принципов

индивидуализма, использование патриархальных традиций и ценностей.

Относительная самостоятельность и оригинальность теории «Z» никак не

отрицает значимости опыта «IBM» для теории и практики мотивации.

Многие американские и западные организации, за исключением компаний,

которые имеют некоторые из этих характеристик (Proctor and Gamble, Eastman-

Kodak, вооруженные силы и другие меньшие фирмы), не могут превратиться в

японские и не захотят этого, потому что их культура ориентирована на

индивидуальность и значительная часть внимания к коллективу подавляется.

С другой стороны, считается, что Z-организации очень трудно

поддаются изменениям, если не изменять их культуры, что требует времени.

Они неизбежно испытывают потерю профессионализма, тенденцию к предвзятости

по половому и расовому признаку при подборе кадров, так как предпочитают

нанимать людей себе подобных. Даже при этом они находятся среди длительно

преуспевающих фирм.

Опыт управления компанией IBM.

Опыт управления кадрами компании IBM достоин отдельного рассмотрения,

поскольку стиль управления схож с принципами теории Z. Компания IBM,

используя методы индивидуального стимулирования сотрудников фирмы, достигла

значительных успехов в завоевании конкурентного преимущества на рынке.

(Таблица 1, см. приложение)

1.Роль отдела кадров.

Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене IBM, гораздо

более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он

служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и благодаря

которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.

Три основных принципа: уважение к личности, гарантированная

пожизненная занятость, единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры IBМ являются отношения

между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным

институтом – системой аттестаций и собеседований(САС).Ежегодно в ходе этих

собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке,

которую получила его деятельность, а так же для него формулируются цели и

задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система

подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками,

что является одновременно системой гарантии точноcти и обоснованности всех

оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в

течении года. Статус каждого работника определяется абстрактным “уровнем”,

величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально

не подлежащая оглашению.

Ключевой принцип кадровой политики IBM - гарантированная пожизненная

занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки

кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в

роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали

свой потенциал.

Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные

возможности - единый статус. Хотя в IBM занято большое число временных

сотрудников, работающих по контракту, и к ним отношение компании иное Отдел

кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ,

от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти программы

играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику

независимое право на обращение к вышестоящему руководству.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики IBM являются опросы

общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и

добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По

результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по

устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими

подчиненными. Подобная практика - уникальная находка IBM, и может быть

заимствована

другими компаниями.

2.Принцип уважения к личности.

Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для

IBM - основа ее успехов.

Под “уважением к личности” понимается прежде всего максимальное

развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих

способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений

сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого

роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита

прав и

достоинств, гарантия личной защищенности. Это не просто условия хорошей

работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы,

благодаря которым IBM удается достичь высокопроизводительного труда, а

значит и

высоких прибылей компании.

Согласно “Теории-Z” подобные убеждения являются первой ступенью к

завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией

успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого

работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания.

Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это

объясняет их высокую долю в общей численности занятых.

Система аттестаций и собеседований.

САС-ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его

руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной

производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибальной шкале. Высшая

оценка - “1”.Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен.

Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”. Для

получивших “5”,т.е. “неудовлетворительно” руководитель определяет

краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае

повторения этого результата работник может быть уволен.

Результатом САС является подпись работника на документе, в котором

содержатся цели на предстоящий год и дается оценка работы последнего года.

Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов

работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длится

бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура как для

руководителей, так и для подчиненных.

САС - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая

оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен

получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому

он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения. Благодаря

САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к

себе отношение и его получает.

Система “уровней”.

Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как

непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью. Уровень

представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип

выполняемой работы(5-отдел сбыта,6-высшее руководство,7-торговый агент и

т.д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус

работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует

работника от “рядового исполнителя”(1-3) до “руководителя”(7-9).Однако

работник может достигнуть “профессионального уровня” (например 8), но при

этом не стать руководителем.

Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит

сохраняет способность IBM к изменению и обновлению. Благодаря этой системе

у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности,

в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень

сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут

отвечать его желаниям.

Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных.

Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а

значит и больший “вес” для компании. Это способствует исключительной

мобильности структуры IBM.С другой стороны здесь часто невыгодно вести

борьбу за власть, которая в других компаниях отнимает много сил, а

следовательно сказывается на производительности. Сетка заработной платы в

IBM привязана к системе уровней. Но размер денежного вознаграждения,

получаемого работником зависит также от его оценки по САС и размера прежней

зарплаты.

Стимулы

Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду - это

САС. Вместе с тем IBM применяет другие, в том числе материальные формы

стимулирования но лишь в качестве косвенных рычагов. Это означает что

такие стимулы вводятся post factum, а значит не могут дать

непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.То есть

все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных

ему целей, причем скорее для самоутверждения, чем для получения

материального поощрения. А

стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности.

3.Принцип пожизненной занятости.

Пожизненную занятость следует понимать как обязательство IBM

обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех

сотрудников, которые работают хорошо. Этот принцип - всего лишь намерение

и юридической силы не имеет, однако в IBM действительно пытаются всячески

поддерживать занятость работников. И работники верят, что у них есть

надежные гарантии занятости. Это дает преданность работников в сочетании с

гибкостью рабочей силы.

Поддержание пожизненной занятости IBM рассматривает как особого рода

инвестиции которые окупаются в период экономических подъемов, когда

преданные работники готовы выполнять дополнительную работу.

Согласно “Теории-Z” гарантия занятости служит той основой, на которой

строится вера работника в свою компанию, которая в свою очередь явилась, по

мнению многих, движущей силой “японского чуда” и сравнимых с ним успехов

IBM.

Возможности карьеры.

Помимо гарантии занятости, сотрудники IBM видят перспективу личного

роста, которая не обязательно связана с получением руководящей должности.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5