Принципы управления преуспевающих компаний

централизации в управлении ТНК и призвано увязать деятельность всех

подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное

планирование в рамках ТНК охватывает как текущее, так и перспективное

планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие

стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого

ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его

основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных

целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе

развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют

перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие

формы планирования и виды планов:

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

? перспективное планирование (прогнозирование);

? среднесрочное планирование;

? текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Виды планов:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы

НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый

план;

2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планы

производственного отделения; планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими

условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;

квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;

наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в

зависимости от целей:

- в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех

подразделений и распределение ресурсов;

- в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

- в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение

качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение

политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения

целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана.

Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой

не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого

комплекса операций.

Планирование включает в себя определение:

- конечных и промежуточных целей;

- задач, решение которых необходимо для достижения целей;

- средств и способов их решения;

- требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

2.2. Виды планирования

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают

три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное;

тактическое, или текущее (бюджетное).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении

главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых

конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных

целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также

новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей

путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования,

изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные

последствия, влияет на функционирование всей системы управления и

основывается на огромных ресурсах.

ТНК в современных условиях стали уделять все большее внимание развитию

перспективного планирования как инструменту централизованного управления.

Такое планирование предусматривает разработку общих принципов ориентации

фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое

направление и программы развития, содержание и последовательность

осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных

целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным

проблемам деятельности фирмы в международном масштабе:

• определение направлений и размеров капиталовложений и источников их

финансирования;

• внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

• диверсификация производства и обновление продукции;

• формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения

новых предприятий;

• совершенствование организации управления по отдельным подразделениям

и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового

рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может

ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому

обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных

характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них

осуществляется координация перспективных направлений развития всех

подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе

программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не

только качественные характеристики, но и количественные показатели,

детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для

реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и

целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое

планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции,

т. е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе

постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных

показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее

будет лучше прошлого.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы

действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей,

разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем

программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и

определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших

японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

• выбираются 5- 10 ключевых стратегий и вокруг них формируется

политика долгосрочного развития;

• одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения

стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

• высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а

последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом

"снизу вверх".

[pic]

Рис.1. Схема долгосрочного планирования

Цель стратегического планирования - дать комплексное научное

обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем

периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый

период.

В основу при разработке стратегического плана кладется:

• анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в

выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих

тенденций;

• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого - определить,

насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма

может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях;

• выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в

различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам

деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых

более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для

выработки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные

подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей

рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы

будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения,

построенной на управлении проектами.

3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

3.1. Ранжирование стратегических задач

Принцип своевременных решений, положенный в основу системы управления,

путем ранжирования стратегических задан, как считают многие специалисты по

менеджменту, представляет собой наиболее рациональный подход к планированию

хозяйственной деятельности и управлению крупными производствами в условиях

неопределенности развития внешней среды, резких изменений в политике

правительств, политической неустойчивости, непредсказуемости НТП с

внезапными технологическими прорывами, быстрых изменений в позициях

конкурентов и т.п. Управление и планирование путем ранжирования

стратегических задач представляет собой ряд последовательных действий.

1. В рамках деятельности основной информационной системы

устанавливается особое наблюдение за тенденциями развития факторов внешней

среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических,

социальных, политических и др.

2. Результаты наблюдений и анализа тенденций докладываются руководству

предприятия регулярно или по мере обнаружения новых явлений во внешней

среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.

3. Руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами

разделяет возникшие проблемы на несколько категорий:

* самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и

принятия управленческих решений;

* важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в

рамках следующего цикла планирования;

* важные, но либо не срочные, либо не понятые до конца явления

(возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения,

накопления специфической информации и анализа;

* проблемы, которые после детального анализа оказались

несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и не

заслуживающими дальнейшего внимания.

4. Срочные проблемы передаются для детального изучения и выработки

рекомендаций для принятия решения соответствующим подразделениям

предприятия или же для проработки — специально формируемой временной

целевой рабочей группе.

5. Принятие решений и контроль за их исполнением с точки зрения

возможных тактических или стратегических последствий обеспечиваются высшим

звеном управления предприятием.

6. Перечень возникших проблем постоянно пересматривается и ранжируется

по их приоритетности высшим звеном управления предприятием.

Примерная схема управления хозяйственной единицей на основе

ранжирования стратегических задач представлена на рис. 2.

[pic]

Рис.2. Управление на основе ранжирования стратегических задач

Управление в виде деятельности, направленной на решение проблем и

организацию планомерного, целесообразного функционирования любой

производственной системы, можно рассматривать и как сложный информационный

процесс. На любом из этапов управленческой деятельности руководитель

предприятия получает информацию, группирует, систематизирует и анализирует

ее и передает каждому звену цикла управления. Цикл управления

характеризуется следующей цепочкой действий:

- формирование целей, ясное и понятное не только для руководства, но

и для всего коллектива, с особым акцентом на социальную значимость,

общественную полезность такой деятельности;

- выявление проблем, которые могут возникнуть на пути к достижению

поставленных целей;

- оценка находящихся в распоряжении предприятия средств для решения

проблем;

- выявление возможных вариантов решения проблем, оценка благоприятных

для предприятия условий достижения поставленных целей;

- оценка вероятных последствий планируемых действий предприятия на

альтернативной основе;

- выбор наиболее предпочтительной альтернативы;

- разработка детального плана (программы) действий и обеспечение его

бюджетом и другими средствами для достижения поставленных целей;

- непосредственное руководство программой (планом), включая

коммуникационную деятельность (выдача рекомендаций, инструкций, указаний,

директив, включение инструментария ФОССТИС, мотивационных рычагов и т.п.);

- оценка достижения поставленных целей, контроль исполнения;

- отслеживание важнейших тенденций развития внешней среды, возможных

сбоев в деятельности предприятия, организация обратной связи.

[pic]

Рис.3. Цикл управления

3.2. Принципы планирования в маркетинге

На западных фирмах планирование организовано на высоком уровне с

использованием развитого математического и информационного обеспечения.

При внутрисистемном планировании, которое должно стать основным в

практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных

отношений, важны по крайней мере три основных принципа:

- разрабатывать планы должен прежде всего тот, кто затем эти планы

будет претворять в жизнь;

- уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню

компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;

- необходимо обеспечивать гибкость и адаптивность планирования в

соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

Последний принцип особенно важен для руководителей российских

предприятий, для которых план всегда был «законом» и должен был выполняться

любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учета

того, нужен ли выпущенный товар обществу или нет. В системе управления

маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые

обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности

в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва

ли не самым главным.

Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования активная и

двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее

воздействие на систему планирования, с другой — реализация всех

маркетинговых мероприятий взаимоувязана в рамках плана-программы.

Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в разработке

и реализации программы маркетинга, которая по существу представляет собой

глобальный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

3.3. Основные задачи планирования в маркетинге

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

- определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого

процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от

выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии,

определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых

целей);

- задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например,

увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет

в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную

деятельность региональных отделений и филиалов);

- устанавливает исходные данные для планирования (состояние и

перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных

пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры

рынков и т.п.);

- определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни

компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности

организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).

В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно, как

сказано выше, применение системы стратегического планирования с

ранжированием стратегических задач. Вначале рекомендуется провести анализ

перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные

зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие

шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных

ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития.

Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических

результатов деятельности за пределы оцененного диапазона развития.

Второй шаг в системе стратегического планирования — анализ позиций

предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения

положения предприятия действий путем совершенствования товара и т.д., выбор

наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может

показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей

перспективы и от них следует отказаться. В связи с этим рекомендуется

сделать третий шаг, а именно, применить метод выбора стратегии путем

сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности,

установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить

реализацию таких стратегических линий, которые сулят наибольший

коммерческий успех.

Естественно предположить, что предприятие, оценив результаты своей

деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными, с

точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоряжении

потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры,

конкурентоспособность товара на внутреннем и внешнем рынках, уровень

развития НИОКР и т.п.). В этом случае процесс стратегического планирования

и связанные с ним анализ внешней среды и прогнозирование ее возможного

развития может быть прекращен, руководящее звено предприятия переходит к

разработке конкретных программ и бюджета.

Однако во многих случаях оказывается, что предприятие не в состоянии

планировать свое будущее на основе нынешних возможностей и имеющегося

потенциала развития. Чаще всего это связано с тем, что сложившиеся

направления товарной политики не соответствуют стратегическим целям,

особенно в плане перспектив НТП. Тогда необходимо оценить возможные пути

диверсификации направлений деятельности, чтобы определить новые, более

эффективные виды деятельности, к которым следует перейти.

При оперативном планировании ближайшие цели предприятия

трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей,

которые доводятся до каждого подразделения предприятия; по каждому

подразделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением.

Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для

оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих

операций.

Более сложной задачей представляется формирование стратегических

программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы

будущей рентабельности планируемых операций. Стратегические цели плохо

сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратегическое

планирование должно осуществляться не по подразделениям предприятия, а по

отдельным проектам, будущим направлениям деятельности, новым товарным

группам на основе отдельной системы управления и контроля за исполнением.

Разделение систем оперативного и стратегического планирования наглядно

представлено на схеме (рис. 4.).

Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели — главное в

планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную

угрозу выживанию предприятия.

[pic]

Рис.4. Разделение систем оперативного и стратегического планирования

4. УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ

4.1. Риск в предпринимательстве и любой другой хозяйственной

деятельности

В рамках функции управления маркетингом особое место занимает проблема

Страницы: 1, 2, 3