Психология Менеджмента

степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как

самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что

различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и

социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и

сотрудничества между представителями различных подразделений.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации

является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать

как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять

ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до

сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с

производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить

прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут

отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие

распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, —

неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные

обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также

предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут

возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и

довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Модель процесса конфликта

Рисунок представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что

существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность

возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и

при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть

реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа

исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные

ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают

малоопасными . Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные

выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации

выражается следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».

Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не

дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется

при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот

почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная». Человек может

попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую

с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение,

традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

Модель конфликта как процесса.

Следующая стадия конфликта как процесса — это управление им. Далее мы

обсудим несколько способов управления конфликтом. В зависимости от того,

насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут

функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на

возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Имеется семь функциональных

последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может

быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате

люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы.

Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в

осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность

поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что

стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в

будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и

синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как

они считают, противоречат идеям их руководителей . Это может улучшить

качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз»

ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и

разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через

конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще

до того, как решение начнет выполняться.

ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если не найти эффективного

способа управления конфликтом, могут образоваться следующие две*

функциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров

и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной

конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о

своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об

отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими

сторонами

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере

уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте,

чем | решению реальной проблемы .

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной

ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и

межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям не следует считать причиной

конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие

может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно —

лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен

начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую

методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики

разрешения конфликта.

Структурные методы

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА — это разъяснение

требований к работе, использование координационных и интеграционных

механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и

использование системы вознаграждений.

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления,

предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие

результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны

быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть

достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система

полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры

и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с

тем, чтобы его подчиненные хорошо поняла, чего ждут от них в каждой данной

ситуации.

КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления

конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из

самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал

Вебер и представители административной школы, установление иерархии

полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и

информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных

имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать,

обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип

единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной

ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен

подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства

интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб,

осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые

группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации,

которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей

эффективности, чем те, которые не сделали этого . Например, компания, где

назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и

производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную

службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла

связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как

требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и

графики поставок.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление

общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод

управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей

требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников

на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между

собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены

в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных

целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что

руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей

организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение

высших принципов (ценностей) организации, как это сделала компания «Эппл»,

раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить

возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы

добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Приводя компанию «МакДоналдс в качестве примера организации,

сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль

и Атос говорят:

«Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания,

«МакДоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка.

Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу

американцам, имеющим ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала

больший вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих

под вывеской «МакДонаддс», отнеслись к этим целям более высокого порядка

как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему

контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они

подавались в контексте помощи обществу».

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать

как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение

людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят

свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают

другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы

комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или

повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не

поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на

основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в

противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих

отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности

большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или

может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы.

Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки,

установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей

получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного

отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав

согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих

комиссионных.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное

использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует

осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им

следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало

желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ:

уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает» что человек старается уйти от

конфликта. Как отмечают Роберт Блэих и Джейа Мутон, один из способов

разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют

возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых

разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть

даже м занимаясь решением проблемы».

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется

убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая

команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не

выпустить наружу признаке конфликта и ожесточенности, апеллируя к

потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,

лежащую в основе конфликта. Влэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить

стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого

значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В

результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется.

Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри

в накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет

вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв» .

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить

принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не

интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет

себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем

принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль,

показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника,

вырывая у него уступку по праву начальника» . Этот стиль принуждения может

быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть

над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он

подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что

будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена Лишь одна точка

зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более

образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой

стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко

ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму

недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к

удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней

стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу

проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон,

«такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если

при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это

удовлетворенность тем, что доступно, а неупорный поиск того, что является

логичным в свете имеющихся фактов и данных»

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль — признание различи •о мнениях

готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины

конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто

пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а

скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот

стиль, Блэйх и Мутов отмечают, что

«расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат

того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что

нет. Эмоции можно устранять лить путем прямых диалогов с лицом, имеющим

отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликт возможны,

только для этого требуете зрелость м искусство работы с людьми- Такая

конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы)

способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха

7личности и компании в целом»

Таким образом, в сложных ситуациях, не разнообразие подходов и точная

информации являются существенными для принятия здравого решения, появление

конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя

стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или

предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному

решению вопроса» потому что не все точки зрения были изучены одинаково

тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в

конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем

малоэффективные компании . В этих высокоэффективных Организациях

руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая

разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали

решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить

или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия

принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии,

где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на

решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов

подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной

ситуацией .

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕРЕНИЙ

Когда в 60-х годах Боб Дилан начал сочинять свои песни, молодежь

Америки остро почувствовала ветер перемен. Руководители больших

организаций, хотя и подвергались критике за свои консервативные

экономические и социальные взгляды, тоже ясно сознавали, что создалась

ситуация, где их выживание зависит от них самих, так как бюрократы со

своими указаниями не поспевали за переменами. Теперь, спустя более двух

десятков лет, во многих организациях перемены происходят еще быстрее, и

опытные руководители всех организаций признают необходимость эффективно

реагировать на них.

Перемены — вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профессоров

Джона Коттера и Леонарда Шлезивджера, «большинство компаний и отделов

крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную

реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную — каждые четыре или

пять лет». Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на

перемены во внешней среде. В гл. 4 мы приводили много примеров таких

перемен. С начала 80-х годов вопрос управления эффективностью приобрел для

американских организаций большое значение, особенно в условиях

противостояния влиянию иностранных конкурентов и росту себестоимости

продукции. Попытки увеличить производительность обязательно потребуют

реорганизации какого-то участка данной организация.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблеме определена, определите решения, которые

приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах

другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен

информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу,

проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к

минимуму проявления гнева и угроз.

В 1974 г. в ответ на увеличение стоимости горючего гигант

автоиндустрии «Дженерал Моторс» модернизировал свои заводы, чтобы увеличить

производство автомобилей, наиболее экономно расходующих горючее. Одно

только начальное капиталовложение составило 16 млрд. долл. Спустя десять

лет после этих первоначальных шагов, «Дженерал Моторс» совместно с «Фордом»

и «Крайслером» пытается осуществить другие крупномасштабные программы.

Страницы: 1, 2, 3