Психология Менеджмента

Увеличение числа дешевых ресторанов быстрого обслуживания, таких как

«МакДоналдс» и «Бэрджер Кинг», заставило многие мелкие частные рестораны

пойти на снижение цен, изменение меню и поиск более экономных технологий

приготовления блюд. С того времени, как появилось постановление

Департамента юстиции, разрешающее производство и продажу телефонного

оборудования фирмам, конкурирующим с «Эй Ти энд Ти», эта корпорация

продолжала проводить у себя реорганизацию, чтобы стать более

ориентированной на маркетинг. После того, как научились лечить полиомиелит,

фирма «Марч оф Даймс» выжила только потому, что изменила свою цель и стала

вести борьбу с церебральным параличом. Коща в 1973 г. была отменена

обязательная воинская повинность, руководство Вооруженных сил США начало

использовать телевидение для изменения своего имиджа и апеллировать к

индивидуальным потребностям в высокой цели и приключениях. Руководство было

вынуждено ослабить некоторые требования к тому, как должны быть одеты

военные во внеслужебных условиях, а также изменить условия подготовки и

прохождения службы, чтобы привлечь и удержать современную молодежь.

Организации, функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают

большее влияние перемен, чем те, кто работает в более стабильном окружении,

а некоторые подразделения организации испытывают большее влияние перемен,

чем другие. Например, отдел исследований и разработок на деле старается

внедрить нововведения, в то время как производственные подразделения хотят

работать в относительно стабильной среде.

Хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект

изменений и форма реакции на разных уровнях различны. Например, фактическое

решение о модернизации было принято высшим руководством «Дженерал Моторс».

Управляющие среднего уровня и технические специалисты представили высшему

руководству информацию о том, какие необходимы перемены, альтернативные

варианты соотношения затраты — выгоды при реорганизации, а также

технические альтернативы реакции. Руководители низового звена отвечали за

проведение модернизации на уровне конкурентных задач и обеспечивали

правильную эксплуатацию новых машин и оснастки, рабочие поняли новые

процедуры и сумели выполнить требования к качеству продукции при

использовании новой технологии.

И, наконец, перемены подразумевают массовые изменения организационной

структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Необходимость

успешного осуществления таких перемен очевидна. Но менее очевидной является

необходимость успешного проведения, по словам Поля Лоренса, «очень нужных

«мелких» изменений, которые происходят постоянно — изменений в методах

работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола,

назначениях руководителей и названиях должностей» . Может быть такие

«мелкие» изменения и не имеют большого значения для организации в целом,

они чрезвычайно важны для тех конкретных людей, кого они непосредственно

касаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели

организации, руководство не может позволить себе игнорировать их

потенциальную реакцию на изменения.

Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение

руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях

организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе.

Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным,

т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации.

Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной

системой контроля, — типичное реактивное действие. Действие, предпринятое

для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность,

даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием

проактивным.

Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен

помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной

неизбежно скажется на других. Гарольд Левитт комментирует это так:

«Внедрение новой оснастки — например, компьютеров — может вылиться в

изменение структуры (т.е. системы коммуникаций и структуры полномочий

организации), изменение людских ресурсов (их численности, квалификационного

уровня, отношений и деятельности) и изменение в уровне выполнения задач и

даже в определении задач, поскольку некоторые задачи могут быть впервые

реально выполнены только сейчас» . Осуждая каждую переменную далее, мы

дадим другие взаимосвязи. Исследования показали, что программы

нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной не так

эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных

ЦЕЛИ. Для выживания организации руководство должно периодически

оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и

самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных

организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто

необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля,

которая должна информировать руководство об относительной эффективности

организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные

изменения целей скажутся на всех остальных переменных. Например, когда «Ай

Би Эм» решила добиться большей доли ринка персональных компьютеров, она

должна была образовать отдел, отвечающий за новую продукцию, разработать и

внедрить технологию производства, подготовить персонал для выполнения новых

задач, а также нанять и обучить большое число технических специалистов по

ремонту и обслуживанию компьютеров.

СТРУКТУРА. Структурные изменения — часть организационного процесса —

относятся к изменениям в системе распределения полномочий и

ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на

отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации.

Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм

изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят

значительные изменения в целях или стратегии. Когда большая организация

открывает новое направление деятельности, она создает подрааделеиие с

основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию

руководства этого направления с руководством всей остальной организации.

Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком «Кока Кола», было

создано специальное подразделение. Добавление нового подразделения к ухе

имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений

функциональных служб на уровне корпорации.

Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую

компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди, и изменится

система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут

сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной

сопротивления таким переменам. Менее очевидным является воздействие на

технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна

меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию,

необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его

деятельностью.

ТЕХНОЛОГИЯ И ЗАДАЧИ. Изменения в тесно связанных переменных —

технологии и задачах — относятся к изменениям процесса и графика выполнения

задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и

самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения

технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая

пересмотр планов, — изменение в технологии может потребовать модификации

структуры и рабочей силы. Копну например, газеты начали заменять старый

способ набора электронной система! верстки, им потребовалось больше

специалистов по электронике и намного меньше наборщиков, чем ранее. Когда

почти все газеты заявили о переходе на новый вид верстки, они встретились с

сильным сопротивлением профсоюзов, которые опасались сокращения рабочих

мест. Введение новых методов контроля за качеством и товарно-материальными

запасами потребует большого количества изменений в задачах организации.

Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет

многие функции персонала организации.

ЛЮДИ. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей,

установок или поведения персонала организации. Это может охватывать

техническую подготовку, подготовку к межличностиому или групповое общению»

мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение

квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ

по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества

трудовой жизни- Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за

неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными. Не

все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться.

Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо

скоординировать с другими изменениями. Вот красноречивый приме р:

руководитель направлен на семинар по методам разработки политики фирмы, и

от него ждут принятия дополнительной ответственности. Беля этого на

практике не происходит, деньги, потраченные на подготовку, окажутся

потраченными ара, и руководитель, возможно, будет чувствовать обиду. Более

тонкий вопрос—необходимость в последовательности поддержке, когда

осуществляются изменения в людях. Например, явившееся вехой исследование,

проведенное на фирме «Иитериэшенел Харвестер», выявило, что низовые

руководители, получившие подготовку в области работы с людьми, ве могли

применить новые методы у себя на работе, так как их начальник не имел

аналогичной подготовки.

ПРИРОДА СТРЕССА

Что такое стресс

Стресс — обычное и часто встречающееся явление. Мы все временами

испытываем его — может быть, как ощущение пустоты в глубине желудка, когда

вы встаете, представляясь в классе, или как повышенную раздражительность,

или бессонницу во время экзаменационной сессии. Незначительные стрессы

неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для

индивидуумов и организаций. Как отмечает доктор Кард Альбрехт, автор книги

«Стресс и менеджер»: «Стресс — это естественная часть человеческого

существования. Мы должны научиться различать допустимую степень стресса и

слишком большой стресс. нулевой стресс невозможен» .

Тот тип стресса который имеет отношение к руководителям,

характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением.

Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся

язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце.

Психологические проявление включают раздражительность, потерю аппетита,

депрессию а пониженный интерес к межличиым и сексуальным отношениям .

Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс

дорого обходятся организациям. Как утверждает доктор Альбрехт: «Теперь

ясно, что многие проблемы сотрудников, которые отражаются на деньгах и

результатах работы, так же как и на здоровье и благополучии сотрудников»

коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо к косвенно увеличивает

затраты на ведение дела и снижает качество трудовой жизни для большого

числа американских трудящихся».

Причины стресса

Стресс может быть вызван факторами, связанными С работой и

деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Широко распространенной, понятной причиной

стресса является перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка, —

задание, которое следует завершить и конкретный период временя По словам

доктора Альбрехта: «Работнику просто поручили непомерное количество задании

или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период времени. В

этом случае обычно возникает беспокойство, фрустрация, а также чувство

безнадежности материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно

такие же чувства» Работник, не получающий работы» соответствующей его

возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей

ценности и положения в социальной системе организации и ощущает себя явно

невознагражденным.

Вторым фактором является конфликт ролей. Конфликт ролей возникает

когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Продавец может

получить указание немедленно реагировать на просьбы клиентов но, когда его

видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять

полки товаром. Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения

принципа единоначалия. Два руководителя в служебной иерархии могут дать

работнику противоречивые задания. Например, директор завода может

потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то

время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения

стандартов качества. Конфликт ролей может появиться также в результате

различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной

организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и

беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и

соблюдать требования руководства — с другой.

Третий фактор — это неопределенность ролей . Неопределенность ролей

возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие

от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но они

уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об

ожиданиях руководства — что они должны делать, как они должны это делать и

как их после этого будут оценивать.

Четвертый фактор — неинтересная работа. Обследование 2000

рабочшмгужчия 23 профессий показало что индивидуумы» имеющие более

интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менееподвержены

физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой . Однако как

было показано далее, взгляды на понятие «интересная» работа у людей

различаются: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не

обязательно будет интересно другим.

В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате

плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения,

плохого освещения или чрезмерного шума. Исследования также покаяаля, что

неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие

каналы обмена информацией в оогямжкщяя я необоснованные требования друг к

другу тоже могут вызвать стресс .

ЛИЧНОСТНЫЕ ФАКТОРЫ. Работа представляет собой основной аспект жизни

большинства людей, но, несомненно, каждый участвует во многих видах

деятельности, не связанной с организацией. Эти частные события также будут

потенциальной причиной стресса, что может привести к пониженным результата

работы.

Как управлять чтобы повысить производительность и понизить уровень стресса.

Идеальным будет такое положение, когда производительность находится

на возможно более высоком уровне, а стресс — на возможно более низком.

Чтобы достичь этого, руководители должны научиться справляться со стрессом

в самих Себе. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут

попытаться применить следующие методы.

1. Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените свою

работу следующим образом: «должен сделать сегодня», «сделать позднее на

этой неделе» и «сделать, когда будет время».

2. Научитесь говорить «нет», когда достигнете предела, после которого

вы уже не можете взять на себя больше работы. Объясните своему начальнику,

что понимаете важность задания. Затем опишите конкретные приоритетные

работы, над которыми в настоящее время работаете.. Бели он настаивает на

выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить до

завершения нового задания.

3. Наладьте особенно эффективные и надежные отношения с вашим боссом.

Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите вашего босса

уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные

поручения.

4. Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает

выставлять противоречивые требования (конфликт ролей). Объясните, что эти

требования тянут вас в противоположных направлениях. Попросите устроить

совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не

занимайте обвинительно-агрессивной позиции; просто объясните, какие

конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования.

5. Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы

почувствуете, что ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность

ролей). Скажите им, что вы несколько неуверены относительно ряда

конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность

обсудить эти вопросы с ними.

6. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим

руководителем. Еще раз учтите, не следует становиться в положение

жалующегося. Объясните, что вы сторонник выполнения требующей отдачи сил

работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах

деятельности.

7. «Найдите каждый день время для отключения и отдыха. Закройте дверь

на пять минут каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги,

полностью расслабтесь и выбросьте работу из головы. Обратитесь к приятным

мыслям или образам, чтобы освежить мозг... Уходите время от времени из

конторы, чтобы сменить обстановку ил» ход мыслей. Не обедайте там и не

задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы ухе идти домой или

заняться другой работой»".

К другим факторам, связанным с понижением вероятности стресса,

относятся соблюдение надлежащего режима питания, поддержание себя в форме с

помощью физических упражнений и достижение общего равновесия в жизни.

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности

труда и низкого уровня стресса, мы предлагаю следующее.

1. Оцените способности, потребности и склонности ваших работников и

попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим

факторам. Как только они продемонстрируют успешные результаты при

выполнении этих заданий, повысьте им рабочую нагрузку, если они того

желают. В подходящих случаях делегируйте полномочия и ответственность.

2- Разрешайте вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо

задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо,

чтобы они выполнили это задание, объясните, почему это нужно, и установите

приоритеты в их работе, чтобы дать им необходимое время и ресурсы для

выполнения дополнительного задания,

3. Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и

производственных ожиданий. Используйте двустороннюю коммуникацию и

информацию своих подчиненных.

4. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной

ситуации.

5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

6. Выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным,

развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

Используемая литература:

1. Основы Менеджмента, Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Федоури. 1997

г., Москва: “Дело”.

-----------------------

Президент

Производство

Маркетинг

Конфликт

Управленческая ситуация

Источники конфликта

Возможность разрастания конфликта

Реакция на ситуацию

Конфликт происходит

Управление конфликтом

Функциональные и дисфункциональные последствия

Конфликта не происходит

Страницы: 1, 2, 3