Разработка методов отбора и подбора персонала

различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные

службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными

психологами. Используются самые современные методы отбора.

Отбор кандидатов на должность менеджера по внешнеэкономическим связям

производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств

кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают

систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы

качеств [8]:

а) общественно-гражданская зрелость;

б) умение работать с людьми;

в) уровень знаний и опыт работы с зарубежными партнерами;

г) умение работать с документами и информацией;

д) организаторские способности;

е) отношение к труду;

ж) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

з) способность увидеть и поддержать передовое;

и) морально-этические черты характера.

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на

ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при

поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно

быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств

у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым

кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий

всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту

должность.

Пример оценки деловых и личностных качеств руководителей приведен в

таблице 5. В данной методике рассматривается оценка деловых, социальных,

профессиональных и личностных качеств руководителя по пяти бальной системе

[4]:

1 балл – зона очень слабого руководителя;

2 балла – зона слабого руководителя;

3 зона – среднего руководителя;

4 балла – зона хорошего руководителя;

5 баллов – зона лучшего руководителя.

Отбор кадров осуществляется работниками отдела кадров (менеджеры по

управлению персоналом). В функции менеджера по управлению персоналом

входят:

- выбор критериев отбора;

- утверждение критериев отбора;

- отборочная беседа;

- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

- беседа по поводу принятия на работу;

- проведение тестов;

- конечное решение при отборе.

[pic]

Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества

работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии

следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника:

опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований

по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников,

хорошо справляющихся со своими обязанностями [2].

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному

ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее

образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с

успехами на работе, и критерии образованности должны непременно

сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить

продолжительность и содержание образования, его соответствие

рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации

работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с

опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является

установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого

человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными

способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на

определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных

физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С

этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики

преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только

тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его

социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более

высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его

возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на

возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих

работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту

работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для

выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей

замкнутым. Данное качество особо необходимо менеджерам отдела

внешнеэкономических связей, так как от их умения общаться с зарубежными

партнерами зависит успех всего предприятия. Выдающиеся личностные качества

также необходимы работникам, общающимся с клиентами (менеджерам по сбыту).

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах,

которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть

претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие

предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала

представлен на рисунке 2 [1].

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций

управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации.

Подбором кадров занимаются все руководители — от бригадира до директора,

подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми

качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в

производственной системе, так и в системе управления во многом зависит

эффективность работы организации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что

неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор — это выделение кого-либо

из общего числа. Отсюда и выражения: “отбор кандидатов на вакантную

должность”, “отбор сотрудников для продвижения по службе” и т.п. При

Рисунок 2 - Процедура процесса отбора персонала [1]

подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями

рабочего места [1].

Под подбором и расстановкой персонала, понимается рациональное

распределение работников организации по структурным подразделениям,

участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой

разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями,

психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими

требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом

преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых

коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для

профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров

основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости [2].

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых

качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий

должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности и на

одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация

систематического повышения квалификации;

- состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию

персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения,

под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе

разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках

организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным

пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для

деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение

рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной

карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров

предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется

исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста

работников, производственного стажа, квалификации и линия вакантных рабочих

мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда,

гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные

и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение,

понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки

работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам[1].

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели

служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс

законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника;

штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников;

Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и

расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии

должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой

карьеры [2].

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную

деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых

работ на основе соблюдения следующих условий:

- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

- использование персонала в соответствии с его профессией и

квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый

работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как

выполнять порученную ему работу);

- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе

овладения ими смежными профессиями;

- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей

работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов.

Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и

практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных

для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности,

возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть

зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости

сотрудников [1].

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении

проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой

работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к

выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности

необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к

конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества

работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является

распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие

между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к

выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной

загруженности.

Далее в пункте 2.2 на основе приведенного литературного обзора (пункт

2.1) проведем анализ предприятия «Автоснаб-Сервис» ООО по вопросам найма,

отбора и подбора персонала с целью выявления недостатков.

2.2 Анализ фактического состояния вопроса набора и отбора персонала

на предприятии "Автоснаб-Сервис" ООО

В данном разделе курсовой работы рассмотрим фактическое состояние

набора и отбора персонала на предприятии "Автоснаб-Сервис" ООО и выявим

недостатки в работе отдела кадров.

Система найма персонала, используемая на предприятии «Автоснаб-Сервис»

ООО, представлена на рисунке 3.

Цель: пополнение предприятия высококвалифицированным персоналом.

Оптимизация области найма персонала позволяет существенно сократить

затраты на эту работу, сделать найм своевременным, результативным,

надежным, экономичным, простым и удобным.

Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью

вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая

возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать

своевременному заполнению вакансий на предприятии.

Рисунок 3 - Система найма персонала

Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности найма с

другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой,

подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации,

соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу предприятия являются

жесткими, стандартными и сквозными, вне зависимости от того, где

производится

поиск и отбор. Стандарты собеседования, профессионального и личностного

тестирования, оформления первичного пакета документов, конкурсности

одинаковы для всех предприятий региональной сети. Это связанно с

необходимостью в высококвалифицированном персонале для дальнейшего роста и

развития предприятия.

По данным предприятия «Автоснаб-Сервис» ООО, указанным в таблице 6,

видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего

числа. Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников

через консультативные фирмы.

Таблица 6 – Источники найма кадров предприятия «Автоснаб-Сервис» ООО за

2002-2003 год

|Наименование источника найма |Удельный вес, % |

|1 |2 |

|Рекомендации друзей и родственников |35 |

|Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся | |

|на поиске и продвижении персонала |15 |

|Объявления, реклама |25 |

|Различные источники внутри компании |17 |

|Инициативные письма-обращения о приеме |5 |

|Прочие |3 |

|Всего |100 |

Отбор кадров на предприятии «Автоснаб-Сервис» ООО осуществляется

работниками отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). На

предприятии применяется методика, учета деловых и личностных характеристик

(приложение 1, 2).

Цель: получить необходимую и достаточную информацию о кандидате и

принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него.

Путем проведения телефонных переговоров на данном этапе решаются следующие

задачи:

- выявление соответствия соискателей самым общим критериям (возраст,

образование, адекватность реагирования на вопросы т.д.);

- формирование и организация группы соискателей (назначение времени

собеседования, передача и прием первичной информации).

При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии

отбора, условия отбора, требования к должности и пр.).

Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью (приложение

3). На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и

принимается решение о приглашении его на собеседование.

Ответственные: сотрудник отдела кадров (выявляет соответствие

кандидата тем критериям отбора, которые были разработаны на предыдущих

этапах); если телефонные звонки принимает назначенный человек, то он ведет

тщательное заполнение листа телефонного интервью.

Отбор кандидатов на предприятии «Автоснаб-Сервис» ООО на должность

менеджера по внешнеэкономическим связям проводится по следующим

требованиям:

а) обязательные:

- высшее техническое образование;

- знание иностранного языка (средний уровень);

- знание основ маркетинга (умение работать с поставщиками и

клиентами);

б) желательные:

- знание экономики (ценообразование, ввозные правила и расходы);

- коммуникации;

- опыт работы с зарубежными поставщиками;

- умение работать на компьютере.

На каждом этапе отбора отделом кадров отслеживается и анализируется

руководителем предприятия эффективность выбранных методов и форм работы

(подбора, изучения, отбора) и в случае необходимости вносятся дополнения и

коррективы с целью создания максимально эффективной системы найма

персонала.

Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с

методической помощью и под контролем отдела кадров предприятия «Автоснаб-

Сервис», вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем

позициям без исключения.

Цель подбора: создать первичное представление о степени соответствия

соискателя критериям подбора на существующую вакансию. Подобрать кандидата

для замещения вакантной должности.

На данном этапе решаются следующие задачи:

- выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности

(требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на

данную вакансию;

- формирование группы соискателей соответствующих квалификационным

требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков,

изучения личностных характеристик.

Данные задачи решаются путем:

- заполнения соискателем внутрифирменной анкеты;

- проведения структурированного интервью и наблюдения

(диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные,

уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о

будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);

- определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на

предыдущих этапах критерии;

- сбор и изучение независимой информации о кандидате службой ЭБ

(проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту

жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к

предприятию и т.п.).

На данном этапе производится изучение и сличение требований,

предъявляемых к кандидату, для данной должности (приложение 4) и

результатов анкетирования кандидатов на должность (приложение 5).

На предприятии можно выделить ряд недостатков в процессах найма,

отбора, подбора персонала и расстановке по рабочим местам. Отметим их и

попробуем устранить путем усовершенствований и предложений,

представленных в пункте 2.3.

2.3 Предложения по устранению недостатков и усовершенствованию

процессов найма, отбора и подбора персонала

На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору, подбору и

расстановке по рабочим местам, на предприятии «Автоснаб-Сервис» ООО можно

предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение

кадров и получения более целевого набора персонала.

На предприятии недостаточно используется внутренний резерв (таблица 6),

я предлагаю уделить внимание повышению уже работающих кадров на

предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием

процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора

сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные

результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в

виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому

работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для

внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные

требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две

Страницы: 1, 2, 3, 4