Роль и место подразделений по управлению персоналом в организации

на обучение. Без понимания того, чему и кого следует учить, невозможно

эффективно проводить профессиональную подготовку.

Ротация кадров. Главной целью системы ротации кадров является оптимальная

расстановка кадров различного уровня во всей компании для продуктивного

развития бизнеса. Ротация кадров — внутренняя перестановка кадров в

соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит

улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям

развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не

справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также

решать проблему карьерного роста управленцев различного уровня и

предоставляет им возможность реализовать личностный и профессиональный

потенциал.

Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и

профессиональной подготовке соответствуют требованиям, определенным в

должностной инструкции.

Формирование кадрового резерва и карьерное планирование. На основании

кадрового резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров,

касающаяся определенных должностей. Специалисты, включенные в кадровый

резерв, ранжируются по уровню квалификации (или по коэффициентам

пригодности). Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника,

по квалификации максимально удовлетворяющего установленным в должностной

инструкции требованиям.

В случае если квалификационные требования к должности являются

общеизвестными, карьерное планирование возможно проводить на основе

объективных критериев и правил, известных каждому сотруднику.

Если в должностных инструкциях установить нормативы выполняемых функций

(в количестве, объеме, денежном выражении и других показателях), а для

конкретного сотрудника — фактическую загрузку по производственным

функциям, то можно анализировать и контролировать производительность

труда. Такой подход позволяет не только принимать управленческие решения

по персоналу, но и создавать систему мотивации на предприятии в

зависимости от производительности труда.

Учитывая объем затрат на персонал, нормативные показатели по выполняемым

функциям и описанные бизнес-процессы (как последовательность выполнения

функций), можно проводить функционально-стоимостной анализ бизнес-

процессов, продуктов, клиентов предприятия. На рис.10 приведена

логическая схема разнесения затрат для функционально-стоимостного анализа

бизнес-процессов.

Разница между доходами и расходами позволяет оценить прибыльность бизнес-

процесса (прибыльность продуктов) и разнести прибыль на клиентов

(прибыльность клиентов).

Как видно из рис. 10, для реализации оценки функциональной стоимости

бизнес-процессов необходимо иметь:

• их описание как последовательность выполняемых функций;

• должностные инструкции как перечень выполняемых на рабочем месте

функций;

• коэффициент разнесения затрат на рабочее место (штатную должность) по

выполняемым функциям (фактическую загрузку по функциям);

• алгоритмы разнесения по видам затрат.

[pic]

Рис. 3. Логическая схема функционально-стоимостного анализа бизнес-

процессов:

1 — консолидация затрат на штатную должность (заработная плата,

командировочные расходы, обучение, стоимость рабочего места и т. д.);

2 — разнесение неоперационных расходов (аренда, телефонные расходы,

охрана и т. д.) между подразделениями по соответствующим алгоритмам в

зависимости от видов затрат; 3 — разнесение общих неоперационных расходов

по штатным должностям; 4 — разнесение консолидированных затрат на штатные

должности по производственным функциям в зависимости от фактической

загрузки; 5 — консолидация затрат по производственным функциям на бизнес-

процессы; б — консолидация доходов (по счетам, проводкам) по продуктам на

реализующие их бизнес-процесс

Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая

политика и кадровые стратегии.

Кадровая политика — система целей, принципов и вытекающих из них форм и,

методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в организации

и соответствующих стратегии бизнеса.

Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и целей работы с

персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового

потенциала, кадровой политики.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов

обновления, сохранения и развития необходимого качественного и

количественного состава кадров организации в соответствии с потребностями

бизнеса.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на

кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный

характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении

основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса

мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии

жизненного цикла организации. Функционирование организации в общем виде

проходит через ряд стадий, включая формирование организации, ее интенсивный

рост, период стабильного функционирования, определенный спад (требующий

определенного преобразования, реформирования, реструктуризации как

структуры, так и бизнеса) и последний этап — преобразования (возрождения)

или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла

организации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии. В табл. 2

приведены общие подходы к соответствию стадий жизненного цикла организации,

стратегии бизнеса и требований к кадровой стратегии.

Глава 2. Анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Стелл»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Российское предприятие "Стелл" было образовано 18.05.93 г. как

акционерное общество (АО) закрытого типа (N 3462 от 18.05.93.

Регистрационная палата Мэрии Санкт-Петербурга). В результате принятия

нового ГК РФ АОЗТ "Стелл" прошло перерегистрацию и в результате этого

приобрело новое название ЗАО "Стелл", соответствующее ГК РФ.

В настоящее время АО "Стелл" имеет следующие структурные

подразделения: издательство; типография; отдел управления кадрами службу

маркетинга и сбыта; бухгалтерию.

В начале 1995 года по контракту с австрийской фирмой "Брюдер Хенн"

было поставлено и смонтировано издательское и типографское оборудование на

сумму 1 млн.300 тыс. DM:

- печатная двухкрасочная машина "Роланд";

- издательская компьютерная система с комплектом цветоделения;

- оборудование для изготовления фото и печатных форм;

отделочное оборудование.

Уровень качества продукции, изготовленной на данном оборудовании,

соизмерим с аналогичным производством в развитых странах мира.

Уставный фонд АО "Стелл" на момент основания составлял 50 млн.

руб., балансовая стоимость имущества на момент приватизации (декабрь 1993

года) - 1,6 млн. руб.

Основная продукция АО «Стелл» – это высококачественные цветные

художественные альбомы, журналы, буклеты, рекламные

издания, красочные детские книги.

В настоящее время ЗАО "Стелл" функционирует со следующим

составом специалистов:

Административно-управленческий аппарат

генеральный директор - 1 чел.

коммерческий директор - 1 чел.

секретарь-референт - 1 чел.

главный бухгалтер - 1 чел.

бухгалтер - 2 чел.

инженер-экономист - 2 чел.

начальник службы марке-

тинга и сбыта - 1 чел.

маркетолог - 3 чел.

специалист по рекламе - 1 чел.

менеджер по сбыту - 4 чел.

юрист - 1 чел.

начальник службы управления

персоналом - 1 чел.

специалист по кадрам - 2 чел.

Издательство: директор - 1 чел.

зам. директора - 1 чел.

техн. редактор - корректор - 1 чел.

худож. редактор - 1 чел.

руководитель издательской системы - 1 чел.

художник-дизайнер - 1 чел.

оператор по компьютерной сети - 1 чел.

Типография: директор (он же технолог) - 1 чел.

Главный инженер - 1 чел.

заготовщик - 1 чел.

печатник (2 бригады по 2 чел.) - 4 чел.

отделочник - 2 чел.

технолог отделочного производства - 1 чел.

копировщик печатных форм - 1 чел.

монтажник - 1 чел.

фотограф - 1 чел.

водитель - 2 чел.

Уборщица - 1 чел.

ИТОГО: - 44 чел.

Данную структуру можно использовать как базовую при увеличении

ЗАО "Стелл" по мере роста объемов производства.

Анализ состава работающих показал, что на данный момент

специалистов, ранее работавших в полиграфии - 70 %, в других отраслях

народного хозяйства - 30 %.

Данную пропорцию можно сохранить и в дальнейшем, поскольку

она позволит осуществлять нормальный производственный процесс в полиграфии.

По большинству заказов печатные работы ведутся в 2-х сменном

режиме, остальные службы работают в односменном.

Учитывая замкнутый производственный цикл производства, возможно

расширение функций работающих, что позволит обеспечить мобильность работы

с кадрами и взаимозаменяемость персонала на технологических операциях.

При организации материального стимулирования труда работников

предприятия учитываются следующие факторы:

- уровень оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;

- система оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;

- уровень квалификации на работах, связанных с художественной

частью продукции;

- фактор времени выполнения заказа;

- фактор бесперебойной работы оборудования и техники,

обеспечивающей производственный процесс.

Было принято целесообразным разработать комбинированную систему

оплаты труда:

повременно-премиальную на работах по обслуживанию оборудования и техники;

- сдельно-премиальную на работах, где возможно нормирование труда;

окладно-премиальную для ИТР и других категорий работающих.

Концепция кадровой политики АО «Стелл»

Развитие АО «Стелл» постоянно требует реализации множества функций по

управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор,

адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных

сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по

возрасту и так далее.

2.2. Цель и результаты кадровой политики

Кадровая политика АО «Стелл» - система мероприятий по управлению

персоналом, сознательно принятая руководством и действующая на предприятии.

Цель разработки кадровой политики:

- создание системы движения кадров в организации и выработка специфических

(фирменных) методов взаимодействия с персоналом;

- улучшение психологического климата и увеличение слаженности работы в

коллективе, стабилизация кадрового состава, повышение уровня его

функционирования.

Кадровая политика включает в себя следующие аспекты:

общие принципы и приоритеты целей;

организационно-штатная политика (планирование потребности, набор,

продвижение, перемещение, увольнение, создание резерва сотрудников);

организационно-трудовая политика (условия труда, техника безопасности);

информационная политика (принципы системы движения информации);

финансовая политика (принципы распределения средств, основы системы

компенсаций);

политика развития персонала (принципы подготовки программ развития

персонала);

оценка результатов деятельности.

Методы: социально-психологические исследования (анкетирование,

интервьюирование, индивидуальная психологическая диагностика сотрудников);

сбор информации по существующим традициям кадровой политики на предприятии;

проведение проблемно-деловых совещаний; подготовка методических материалов

Результаты:

. план мероприятий кадровой политики и финансовый план на 3, 6 или 12

месяцев вперед;

. материалы по кадровой политике на АО «СТЕЛЛ»: должностные инструкции,

профессиограммы, программы тестирования и т.д.;

. адекватный выбор методов работы с персоналом;

. снижение текучести кадров;

. максимальное задействование потенциала сотрудников всех звеньев;

. повышение производительности труда за счет оптимального использования

профессионального потенциала работников;

. снижение временных и материальных затрат при увольнении и найме

сотрудников, а также связанных с адаптацией нового сотрудника;

. помощь руководителю в принятии решения по приему и увольнению;

В организации разработаны, приняты и действуют адекватные методы

планирования человеческих ресурсов и подбора персонала с помощью четкой

системы критериев; четко осознана связь между планированием человеческих

ресурсов и эффективностью организации; осознано значение различных

должностей в организационной структуре.

2.3. Деятельность по управлению персоналом в организации

В АО «Стелл» существуют определенные правила поведения сотрудников.

Они могут быть, как закреплены в различных регламентирующих документах

(например, в трудовом контракте можно указать, что за неиспользование

больничного в течение года сотруднику выплачивается премия в размере

половины должностного оклада), так и существовать "в умах" сотрудников

(например, "у нас принято дарить на день рождения подарки сотрудникам").

Руководство персоналом - документ, в котором указаны правила (набор

основных норм) поведения сотрудников в различных ситуациях жизни как внутри

коллектива - так и вне его.

Отношения внутри коллектива:

вертикальные отношения (с начальниками и подчиненными;

горизонтальные отношения (с коллегами;

отношения "сотрудник-организация").

Отношения с внешним окружением:

> клиентами;

> партнерами;

> конкурентами

Цель разработки руководства персоналом: Дать сотрудникам четкое

представление о тех правилах и нормах, которыми они должны

руководствоваться, являясь сотрудниками данной организации.

Основные разделы Руководства персонала:

трудовые отношения - порядок найма и увольнения сотрудников;

рабочее время сотрудников - дни и часы работы, опоздания, отлучки и

прогулы;

отношения между начальником и подчиненным - "портрет" начальника и

подчиненного, принципы делегирования полномочий и ответственности,

карьерного и профессионального роста, рассмотрения трудовых споров;

финансовая дисциплина сотрудников;

безопасность - конфиденциальность информации и ответственность за ее

разглашение, режимы допуска в помещения организации, техника безопасности;

условия труда и льготы сотрудникам - ежегодные отпуска, медицинское и

пенсионное страхование, образование; система поддержания и

совершенствования деятельности - порядок внесения и рассмотрения

предложений, решение проблем, вознаграждение.

Руководство персонала разрабатывается на основе принципов, заложенных в

корпоративной философии, и является их органическим продолжением.

Методы: социально-психологические исследования (интервьюирование,

анкетирование и так далее); тренинги-семинары.

Результаты:

> облегчается адаптация новых сотрудников в коллективе; повышается

осознание сотрудниками организации себя как единого коллектива;

> улучшается организационная культура;

> коллектив легче адаптируется к изменениям внешней и внутренней среды

организации;

появляется система критериев оценки поведения сотрудника, что особенно

важно при разрешении конфликтных ситуаций; тратится меньше энергии

руководящего персонала на управление коллективом

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения

конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или

услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все

звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это

актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации,

невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения

людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко

взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в

различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что

высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой

организации.

Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных

уровней иерархии:

> рядовых сотрудников организации;

> руководителей среднего звена;

> руководителей высшего звена.

Цель:

> увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не

экстенсивного) пути развития организации;

> увеличение качества работы;

повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого

сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть

разработаны для:

> типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по

ведению договоров отдела сбыта);

> групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом); персонально.

Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области:

управление персоналом, time-management, team-building, управление

проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный

анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так

далее.

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов

аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой

политики АО «Стелл».

Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары;

индивидуальное консультирование.

Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение

качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более

квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения

уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе

предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и

личного роста сотрудникам.

IV. Проведение аттестации персонала

Аттестация персонала - совокупность мероприятий, в процессе проведения

которых руководитель организации получает четкое представление о сильных и

слабых сторонах имеющегося в организации персонала.

Результаты аттестации приносят массу ценных сведений, на основе которых

можно устанавливать и корректировать квалификационные требования к

персоналу, грамотно планировать мероприятия по повышению квалификации в

дальнейшем и подбирать сотрудников, наилучшим образом подходящих

организации.

Цель:

> Регулярная оценка профессиональных и деловых качеств сотрудников,

оценка эффективности труда, повышение квалификации сотрудников.

Методы:

социально-психологические исследование с целью определения задач проведения

аттестации, выяснения отношения к ней сотрудников, разработки параметров

аттестации и так далее разработка системы критериев для проведения

аттестации планирование процедуры аттестации в конкретных подразделениях

подготовка методических материалов, организация и проведение аттестационных

мероприятий составление отчетов и подготовка рекомендаций по результатам

аттестации.

Результаты:

получение многоаспектной информации о каждом сотруднике организации

оптимальное использование возможностей каждого сотрудника

определение кандидатов на продвижение, перемещение, увольнение

оптимальное распределение обязанностей и определение степени

ответственности сотрудника получение основы для планирования мероприятий по

повышению квалификации в организации.

Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики АО

«Стелл». Прежде всего, проанализируем использование трудовых ресурсов на

предприятии.

Проводим анализ изменений в численности и структуре промышленно-

производственного персонала АО «Стелл» за 1998 и 1999 гг. в таблице 1.

Таблица 1.Численность и структура промышленно-производственного персонала.

| |Среднесписочная |Структура |

| |численность (чел.) |промышленно-производствен|

|Показатели | |ного персонала, в % к |

| | |итогу |

| | | |

| | | |

|Периоды | | |

| |предыду|отчетны|отклоне|предыду|отчетны|отклоне|

| |щий |й |ние |щий |й |ние |

| |период |период |(+, -) |период |период |(+, -) |

|А |1 |2 |3 |4 |5 |6 |

|1. Рабочие |10 |14 |+4 |27,03 |31,82 |+4,79 |

|2. Руководители |9 |9 |0 |24,32 |20,45 |-3,87 |

|3. Специалисты |18 |21 |+3 |48,64 |47,73 |-0,01 |

| Итого |37 |44 |+7 |100,00 |100,00 |0,00 |

|промышлен-но-произв| | | | | | |

|одствен-ный | | | | | | |

|персонал | | | | | | |

Как видно из представленных данных, численность промышленно-

производственного персонала на АО «Стелл» увеличилась с 37 до 44 чел., то

есть на 7 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема

работ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период

изменилась - удельный вес рабочих увеличился на 4,79 %, сократился

удельный вес специалистов незначительно сократился, численность

руководителей хоть и осталась прежней, но их удельный вес сократился на

3,87 %.

Кадровую политику АО «Стелл» можно также оценить, используя показатели

эффективности работы с кадрами.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих

коэффициентов:

Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества

работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув. к средней

численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/ Р*100 %,

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 1999 год АО «Стелл»:

Квк = 4/44*100 = 0,0009 %

К оэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества

работников, принятых на работу за данный период Рпк. и среднесписочной

численностью работников за тот же период Р:

Кпк = Рпк/Р*100 %

Коэффициент приема кадров за 1999 год составил 0,0025 %.

Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке

уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так

и в отдельных подразделениях:

Кск = 1 – (Рув/Р + Рп) * 100 %,

где Рув – численность работников уволившихся с предприятия по собственному

желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период,

предшествующий отчетному;

Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности составил 92,73%, в расчет брались следующие

данные:

Рув – 4 человек;

Р – 44 человек;

Рп – 11 человек.

Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации

управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен

быть приближен к 90-95%.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников,

уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе

администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув/ Р * 100 %

Для АО «Стелл» Утк составило 9,1 %, что является низким показателем.

На предприятии разработаны должностные инструкции для каждой категории ППП.

Учитывая объем данной работы, мы не имеем возможности привести примеры

данных должностых инструкций.

На предприятии разработаны также и мероприятия по развитию персонала,

повышению его квалификации.

Глава 3. Изменения работы и подразделений по управлению персоналом

При ведении кадровой политики АО «Стелл» приоритеты отдаются интересам

производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный

подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики

(рис.4). Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты

(таблица 2).

|Отрицательные черты |Положительные черты |

|1. Не благоприятная |1. Продуманность в распределении |

|морально-психологическая атмосфера в|функций; |

|коллективе; | |

|2. Бюрократизм; |2. Дисциплина; |

|3. Механическое, бездушное |3. Оперативность и своевременность |

|управление; |принимаемых решений; |

|4. Отсутствие творчества и |4. Повышение производительности |

|энтузиазма в работе; |труда. |

Рис.4. Приоритет кадровой политики АО «Стелл»

Отрицательные черты способствуют разрушению кадров на предприятии что

сильно влияет на дальнейшую работу кадров (сотрудников) фирмы.

Положительные черты могут благоприятно повлиять на дальнейшую работу кадров

и их производительность. Так же положительные черты могут являться

стимуляторами, как для отдельного сотрудника фирмы, так и для всего

коллектива в целом, что значительно отразится на дальнейшей

производительности кадров.

В первичных трудовых коллективах помимо руководителя на поведение

работников влияет лидер. Лидерство - это процесс стихийного, спонтанного

руководства коллективом изнутри, со стороны наиболее авторитетных членов

коллектива. Лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные,

общительные, информированные работники. В различных ситуациях

жизнедеятельности коллектива лидерами могут быть разные работники.

Лидерство возникает лишь в том случае, когда в коллективе есть работники со

склонностью к лидерству. Если в организации таких работников нет, коллектив

остался без лидера. Безлидерные коллективы менее эффективны и отличаются

более низким уровнем сплоченности. Наибольшей эффективности работы и

сплоченности достигают те коллективы, где руководитель одновременно

является лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив не

только административными мерами, но и использовать социально -

психологические санкции. Однако сочетания в одном лице руководителя и

лидера не всегда удается достичь.

Специалисты по экономике и социологии труда, изучая социально -

психологическую структуру коллектива, должны выявить лидеров, чтобы

опираться на них при организации коллективной деятельности. Воздействовать

на коллектив следует, прежде всего, через лидеров. Однако руководители, по

каким - либо признакам не соответствующие занимаемой должности, боятся

появления в коллективах лидеров, считая их своими соперниками.

Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидера может

привести к конфликтам в коллективе.

Особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия,

осуществления решений и контроля за сотрудниками формируют стиль

руководства.

Стиль руководства определяется особенностями властно - распорядительных

отношений и складывается из ряда элементов. Среди них распределение

полномочий между руководителями и подчиненными, представление им

самостоятельности, участие в информировании коллектива; отношение

руководителя к советам, высказываниям и критике со стороны подчиненных;

используемая тактика воздействий на подчиненных; преобладающие формы

обращения к подчиненным; особенности социального контроля в коллективе;

характер взаимодействий с общественными организациями, в том числе с

советом трудового коллектива; позиция руководителя в конфликтных ситуациях.

В зависимости от сочетания этих элементов различают три основных типа

стилей руководства: административный; демократический; попустительствующий.

Для административного стиля руководства характерно отображение подчиненных

от участия в выработке и принятия решений, отсутствие возможности у

подчиненных проявить инициативу и самостоятельность, отсутствие

взаимопонимания между руководителем и подчиненными.

Демократический стиль руководства - полная противоположность

административного.

Попустительствующий стиль означает, что руководитель, по существу,

самоустраняется от процесса руководства, пускает его на самотек, в основном

всю работу ведут заместители.

Сочетание попустительствующего и административного стилей порождает

бюрократизм, т.е. заорганизованность работы, безответственность работников,

расхождение между словом и делом, бумаготворчество, со стороны

руководителей, чинопочитание у рядовых работников, угодничество.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате проведенного нами исследования можно сделать

следующие основные выводы.

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является

нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его

целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию

снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики АО «Стелл»

можно сделать вывод, что на предприятии ведется целенаправленная кадровая

политика, разработана концепция кадровой политики.

Состав кадров предприятия стабилен, что наглядно видно из расчета

показателя (коэффициента) стабильности кадров, который составил 92,73%.

Стабильность кадров ведет за собой повышение производительности труда,

улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует

лучшей адаптации новых работников в коллективе.

Однако, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на

труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле

предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор

наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит

затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе

работы.

Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений

при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике

управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо

существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить

трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов

стимулирования трудовой мотивации, контроль за результатами и качеством

труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с

управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть

ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение

производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в

долгосрочном аспекте.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический

рост и эффективность производства, является наличие на предприятии

человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные

производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие

нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими

от момента приема на работу до завершения карьеры.

Список использованной литературы:

1) Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во

“Экономика”, 1998. – 150 с.

2) Васильев Ю.С., Глухов В.В., Федоров М.П., Федотов А.В. Экономика и

организация управления вузом. СПб.: Издательство “Лань”, 1999. – 448 с.

3) Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и

экономики им. Грибоедова, 1999. – 480 с.

4) Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.

5) Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.

6) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 1999. – 700 с.

7) Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. – М.:Юнити,

1996. – 368 с.

8) Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и

статистика , 1999. – 208 с.

9) Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО "Бизнес-школа

"Интел-Синтез", 1997. – 48 с.

10) Книга работника кадровой службы/Под ред. Е.В. Охотского,

В.М. Анисимова. – М.: “Издательство“Экономика”, 1998. – 494 с.

11) Менеджмент/ Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. – М.:Банки и

биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343 с.

12) Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. – М.: "Дашков и К", 1999. –

329 с.

13) Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 432

с.

14) Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес-школа»

“Интел-Синтез”, 1999 – 384 с.

15) Управление организацией/Под ред.Поршнева А.Г., Румянцевой З.П.,

Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669 с.

16) Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-

М, 1999. – 296 с.

17) Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-

М, 1998. – 512 с.

18) Управление персоналом/Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.:

ПРИОР, 1999. – 352 с.

19) Управление персоналом./Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.:

“Издательство Приор”, 1999. – 432 с.

20) Щетин В.П. и др. Экономика образования. – М.: Российское педагогическое

агентство, 1998. – 306 с.

21) Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.:

Высшая школа, 1999. – 304 с.

22) Экономика предприятия/Под ред. Аврашина Л.Я. и др. – М.: Банки и биржи,

ЮНИТИ, 1998. – 742 с.

23) Экономика предприятия/Под ред. Волкова О.И. – М.:ИНФРА-М, 1998. – 416

с.

-----------------------

Степень учета интересов производства

Степень учета интересов работника

Текущая работа службы управления персоналом

Технологии эффективной деятельности персонала

Мотивация персонала и стимулирование труда

Оценка персонала

Обучение и развитие персонала

Адаптация персонала

Привлечение и отбор персонала

Планирование персонала

Планирование потребности в персонале

Кадровая политика, кадровая стратегия

Совершенствование организационной структуры

Организация

Миссия

Организационная структура

Организационная культура

Управление бизнесом

Менеджмент организации

Управление персоналом

Рисунок 1. Методы управления персоналом в системе управления бизнесом

Рисунок 2. Структура системы управления персоналом

Страницы: 1, 2