Реструктуризация предприятия на примере НК НПЗ

Министерство общего и профессионального образования РФ

САМАРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

Кафедра менеджмента

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему:

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

(НА ПРИМЕРЕ НК “НПЗ”).

Дипломник Назарова Инна Николаевна

Подпись (Ф.И.О.)

Научный руководитель Макаренко Олег Георгиевич

Подпись (Ф.И.О.)

Рецензент

Подпись (Ф.И.О.)

Консультант Булгакова Ирина Николаевна

Подпись (Ф.И.О.)

Допустить к защите ГЭК

Научный руководитель

_________________ ____ ___________1999г

Самара 1999

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

ГЛАВА 1. Анализ проблем реформирования и реструктуризации предприятий . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Анализ проблем развития вертикально-интегрированной компании “ЮКОС” . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . 7

1.2 Общая характеристика предприятия НК НПЗ . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . 21

1.3 Зарубежный опыт развития нефтяной промышленности. . . . . 29

ГЛАВА 2. Развитие нефтеперерабатывающих предприятий в системе корпоративных

отношений в новых условиях хозяйствования . . .. . . . 43

2.1 Факторы, определяющие конкурентоспособность в условиях

рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . 43

2.2 Ресурсо-правовое обеспечение вертикально-интегрированных связей “ЮКОСа”

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . 52

2.3 Пути развития сервисных подразделений вертикально-интегрированной

компании “ЮКОС” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

ГЛАВА 3. Пути повышения конкурентоспособности НПЗ – как основа

реструктуризации предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . 70

3.1 Методические вопросы реформирования и реструктуризации предприятий . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . 70

3.2 Развитие маркетинга на НК НПЗ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . 77

3.3 Совершенствование структуры управления нефтеперерабатывающего

предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . 90

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . 100

Библиографический список . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . 104

Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . 106

ВВЕДЕНИЕ.

Реформирование экономических отношений в России связано с решением

ряда сложнейших проблем как теоретического, так и организационного

характера. Прежде всего это внедрение теории и практики менеджмента,

маркетинга и правовой базы, которые обеспечат построение новой концепции

социально-экономического развития нашего общества.

Однако отставание теоретических и методологических разработок ряда

основополагающих проблем негативно влияет на поступательное движение и

развитие общественных социально-экономических отношений.

В условиях спада производства, который сложился в настоящее время у

нас в России, когда около половины предприятий убыточны или балансируют на

грани безубыточности, стоит проблема улучшения финансово-экономического

состояния предприятий и регионов при остром дефиците финансов.

Несколько лет назад в качестве одной из мер решения этой проблемы

возник вариант реформирования и реструктуризации предприятий, но только к

концу 1997 г. появился практический реальный опыт реформирования и

реструктуризации предприятий.

При этом я хотела бы отметить, что реструктуризация предприятия – это

не только разделение предприятия на самостоятельно хозяйствующие субъекты

или выделение таких от предприятия (как многие ошибочно считают), но и

изменение внутренней структуры предприятия и его системы управления, а

также комплекс работ по активизации внутреннего потенциала.

Итак, основные цели реструктуризации:

повышение способности к адаптации предприятия в новых условиях

хозяйствования;

снижение издержек – как условие повышения конкурентоспособности

предприятия;

поиск дополнительной загрузки основных фондов и людей;

повышение инициативы и личной заинтересованности в росте эффективности,

“спасении” производства.

Эти проблемы и явились предметом исследования. Объектом исследования

выступило промышленное предприятие коммерческого типа – Новокуйбышевский

нефтеперерабатывающий завод, который является предприятием вертикально-

интегрированной компании “ЮКОС”.

Почему я именно выбрала эту тему? Она, как мне кажется, наиболее

сейчас актуальна. Я живу в г. Новокуйбышевске Самарской области и меня

беспокоит то, что здесь в настоящее время происходит. Хотя это явление

можно наблюдать практически во всех городах России: крупные промышленные

предприятия работают лишь наполовину, заработную плату выплачивают

работникам с значительными задержками, что существенно понижает уровень

жизни населения, сокращение персонала, а значит у молодых специалистов нет

возможности устроиться на работу. Я приведу в пример “Самаранефтегаз” –

нефтедобывающее предприятие, для которого настали трудные времена. Поэтому

здесь также не обойтись без реформирования и реструктуризации.

В 1997г. добыча нефти по ОАО “Самаранефтегаз” составила 8 млн. 160

тыс. т., а в 1998г. всего 7 млн. 238 тыс. т. Существенная часть фонда

скважин нерентабельна. Речь идет о 15-20 % от всех действующих сегодня

скважин. Следствием нерентабельности стала слишком высокая себестоимость

добычи. Именно поэтому сегодня с новой силой заговорили о том, чтобы

привести численность работающих в соответствие с реальными объемами

производства, о реорганизации производств и необходимости освободиться от

убыточных предприятий и месторождений. Сделать это можно несколькими

способами, в том числе за счет консервации, которая требует немало средств,

хотя их ни у кого сегодня нет. Можно предполагать, что в процессе

реорганизации и выделения подразделений АО выживут далеко не все.

На Новокуйбышевском нефтеперерабатывающем заводе дела обстоят немного

лучше. Конечно, понятно, что сейчас в стране кризис, но нам надо научиться

работать и жить в новых условиях.

Таким образом главное сейчас- это ускорить процесс совершенствования

структур управления на предприятиях, усилить их стратегическую ориентацию,

информационную обеспеченность и адаптированность к рыночным отношениям.

Проблемы нефтеперерабатывающих и нефтедобывающих предприятий

Самарской области широко освещены в журналах: “Дело”, “Нефть и капитал”,

“Нефть, газ и бизнес”, “Нефть России”, следующими авторами: Сеглиной А.,

Силантьевым В., Телегиной Е.А., Громовым И. и др.

Первая глава дипломной работы посвящена исследованию и анализу

проблем реформирования и реструктуризации предприятий в общем. Я раскрываю

эту главу на примере развития структурных подразделений нефтяной компании

“ЮКОС” – одним из предприятий которой является Новокуйбышевский

нефтеперерабатывающий завод. В этой главе я дала общую характеристику НК

“НПЗ”. Здесь также рассмотрела зарубежный опыт развития

нефтеперерабатывающей промышленности, при этом я сравнила работу зарубежных

предприятий с нашими, отметила на что Запад больше уделяет внимания.

Во второй главе оценивается роль факторов, определяющих

конкурентоспособность в условиях рынка. Так один из таких факторов – это

снижение издержек, а это как я уже говорила, является одним из направлений

реструктуризации. Я также рассмотрела организационно-правовые аспекты

формирования вертикально-интегрированных структур в условиях реформирования

экономики России, проанализировала пути развития сервисных подразделений

нефтяной компании “ЮКОС”.

В третьей главе разработаны методические вопросы реформирования и

реструктуризации предприятий. Рассмотрено развитие маркетинга на НК “НПЗ” и

пути совершенствования структуры управления на предприятии.

В заключении содержатся выводы и основные результаты исследований.

Таким образом, я еще раз хочу отметить, что главное направление

реструктуризации – формирование структур управления, отвечающих требованиям

рынка, реальное повышение роли человека, финансовых, научно-технических и

технологических факторов в производстве и управлении.

ГЛАВА 1 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ РЕФОРМИРОВАНИЯ И

РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ.

1.1 АНАЛИЗ Проблем развития вертикально-интегрированной компании “ЮКОС”.

Нефтяная компания “ЮКОС” является одной из крупнейших в России

вертикально-интегрированных компаний по объему доказанных нефтяных запасов.

Она входит в тройку лидеров российских производителей, переработчиков и

продавцов нефти и нефтепродуктов. Основа мощи компании - богатейшая

сырьевая база, которой владеет “ЮКОС”, огромные производственные мощности,

наличие перспективных технологических разработок добычи и переработки

нефти, опытный управленческий и технический персонал. Ежегодно “ЮКОС”

обеспечивает 12% добычи всей российской нефти и 10% ее переработки

ОАО “ЮКОС” было сформировано в апреле 1993 года. В 1995 году компания

выиграла девять тендоров, в нее вошли самарские предприятия нефтедобычи и

нефтепереработки, получила компания и лицензию на разведку и разработку

новых нефтеносных районов в Тюменской области и Ханты-Мансийском автономном

округе. Впоследствии за счет приобретения Восточной Нефтяной компании в

декабре 1997 года в состав нефтяной компании вошли еще одно нефтедобывающее

предприятие, нефтеперерабатывающий комплекс, научно-исследовательский

институт и целый ряд сбытовых организаций.

Итак, в ее состав входят 3 нефтедобывающих предприятия, 5

нефтеперерабатывающих заводов и 12 компаний по сбыту продукции, около 1000

бензозаправочных станций, расположенных в Центральной России (см. Рис.1).

Для эффективного функционирования на рынке нефти и нефтепродуктов в России

необходимо соединение усилий предприятий по добыче нефти, ее переработке и

сбыту в целях экономии производственных затрат и применение новых

технологий. Этим задачам отвечало создание вертикально-интегрированной

компании “ЮКОС”. В нефтяном бизнесе вертикальная интеграция означает

деятельность во всем цикле углеводородов - от разведки и разработки

нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной

продукции, комплексной переработки углеводородов до реализации продукции

конечным потребителям. В ведущей энергетической компании “ЮКОС” все это

сопровождается интегрированными научными исследованиями и инновационным

процессом.

|Нефтяная компания “ЮКОС” |

| | | | | |

| | | | | |

| | |з | |кт |

Рис.1 Структура Нефтяной Компании “ЮКОС”.

“ЮКОС” стала одной из первых в России полностью приватизированных

компаний. Впрочем, такой махиной надо было научиться еще и управлять. Что и

попыталось сделать руководство компании, приняв целый ряд управленческих

решений. К числу первых относится появление в составе советов директоров

юридических лиц - аффилированных компаний, преимущественно ЗАО, которые

представляют интересы компании.

Изначально “ЮКОС” установил очень жесткую вертикальную схему

управления, в которой финансовые потоки и контроль были сосредоточены в

одних руках - руководства управляющей компании “РОСПРОМ”. Эта система то и

дело давала сбои, видимо в силу своей неповоротливости и громоздкости. С

1996 года компания управляется менеджерами на основании генеральных

доверенностей, которые устанавливают для менеджеров ряд ограничений,

связанных в первую очередь с решением финансовых вопросов. С августа 1996

года предприятия компании были переведены на жесткую смету, по существу,

посажены на бюджет, в соответствии с которым должны строить свою жизнь.

Самарская губерния - одна из основных в деятельности компании. Юганск

и Самара - это два кита, на которых держится компания. Именно в Самаре

созданы территориальные управления, вплотную работающие с Куйбышевской

железной дорогой, “Волготанкером”, здесь же происходит добыча и переработка

юкосовской нефти, (объем переработки на Новокуйбышевском НПЗ может

достигать 16,5 млн. т нефти в год; на Сызранском заводе - 10-11 млн. т; на

Куйбышевском - 7 млн. т сырья в год.

Таблица 1.

Максимальная мощность по сырью с 1980 по1997 год.

| | |чел. |тыс. т/чел |

|Новокуйбышевский НПЗ |16272,5 |6978 |2,33 |

|Сызранский НПЗ |10300,0 |- |- |

|Куйбышевский НПЗ |7050,0 |5382 |1,31 |

|Ачинский НПЗ |6819,0 |4820 |1,41 |

Занимаясь вопросами развития Самарского куста своих предприятий, НК

“ЮКОС” направила сюда приличные инвестиционные потоки ( Рис. 2).

В 1997 году объем капитальных вложений в предприятия компании

составил 3 трлн. 419 млрд. 441 млн. руб.

Общие валютные затраты компании, планируемые на развитие

нефтепереработки, оцениваются на уровне 394 млн. $ США. Это на 1997 год. В

том числе около 260 млн. $ должны попасть на Новокуйбышевский завод, свыше

60 млн. $ на Куйбышевский и более 70 млн. $ на Сызранский. Эти средства

будут направлены на закупку нового оборудования, модернизацию процессов.

Для Самарских предприятий - участие в холдинге, пожалуй было

единственной возможностью для нефтяников получить приличные инвестиции на

развитие и решить маркетинговые проблемы.

[pic]

Рис. 2 График капитальных вложений в 1996 году (млрд. руб.).

После вхождения в “ЮКОС” АО “Самаранефтегаз”, впервые с 1993 года,

удалось приостановить падение добычи с 16% в 1994 году до 2,4% в 1996 году

и начать медленный рост. При этом план добычи по нефти был превышен на 12%,

а по газу - на 9,4%, это все стало возможно, по мнению руководства

компании, благодаря реализации программы реструктуризации управления

производством. Начало прибыльной работы предприятия должно было бы привести

наконец к ликвидации задолженности перед бюджетом, но этого , увы, не

произошло.

В 1997 году объем добычи нефти предприятиями ОАО НК “ЮКОС” достиг

35,6 млн. т, что на 432 тыс. т.(1,2%) больше, чем в 1996 году, и на 6,7%

больше планового задания. Годовая добыча газа составила 12090,3 млн.

Кубических метров, что на 6,7% превышает плановое задание.

В 1997 году нефтеперерабатывающие предприятия компании (Куйбышевский

НПЗ, Новокуйбышевский НПЗ, Сызранский НПЗ) переработали 22,076 млн. т

нефти, что на 22,4% превышает аналогичный показатель 1996 года. НПЗ

компании было произведено 3,778 млн. т бензинов ( прирост по году составил

24,8%), 868,7 тыс. т авиакеросина (прирост - 65,8%), 6,572 млн. т

дизельного топлива (прирост - 17,8%), 7,186 млн. т мазута (прирост - 20%),

117,7 тыс. т смазочных масел (прирост - 8,5%). За 1997 год глубина

переработки нефти возросла с 59,79% в 1996 году до 61,3% в 1997 году. Кроме

того, в1997 году в производстве бензинов на 402,7 тыс. т(10,1%) увеличилась

доля высокооктановых бензинов (с 13,6% в 1996 году до 23,7% в 1997 году).

В 1997 году - выросли объемы поставок нефтепродуктов, как на

внутренние рынки, так и на экспорт - на 26,9% (с 15,826 млн. т в 1996 году

до 20,08 млн. т в 1997 году). НК поставляет нефтепродукты в 9 регионов

России.

Если говорить отдельно про Новокуйбышевский НПЗ, то перейдя в августе

1996 года на работу по новой схеме, подразумевающей формирование бюджета

предприятия головной компанией, НК “НПЗ”, вместо ожидавшихся ежемесячных

поставок 700 тыс. т нефти получил в среднем по 749 тыс. т, что позволило

довести объемы переработки до 7,99 млн. т. Семен Михайлов, генеральный

директор “НК НПЗ” отмечает: “За период с августа по декабрь 1996 года

произошли значительная стабилизация и увеличение поставок нефти. АО

значительно улучшило свои технико-экономические показатели. Объем выпуска

продукции, достигнув 7,99 млн. т., в сопоставимых ценах к уровню 1995 года

вырос на 22,5 %.

В 1996 году освоен выпуск трех новых видов масел, не уступающих по

качеству лучшим зарубежным образцам. Продолжалась реконструкция завода,

началось осуществление технической программы получения неэтилированных и

высокооктановых бензинов АИ-93 и АИ-95.

За счет технического перевооружения и реконструкции, направленных на

совершенствование технологических процессов, освоение новых видов

продукции, получена дополнительная прибыль 6 млрд. руб. Всего за 1996 год

балансовая прибыль - 225,9 млрд. руб., собственными источниками обеспечено

70% потребности в теплоэнергии. Ситуация с бюджетными долгами на “НК НПЗ”

намного лучше, чем в АО “Самаранефтегаз”, которое только в федеральную

казну должно 384 млрд. руб., а у “Юганскнефтегаз” долг составляет - 1 трлн.

715 млрд. руб.

Здесь, как и с обеспечением модернизационных программ, важная роль

отводится инвестициям, привлеченным головной компанией и направляемым на

свои предприятия.

В 1997 году в целом завод сработал достаточно успешно. Благодаря

увеличению переработки нефти в 1997 году - выпущено больше, чем в 1996

году, автомобильных бензинов на 24,6%, дизельного топлива - на 19,9%,

топлива реактивного - на 22%. Переработка нефти составила 843 тыс. т, что

на 24% выше уровня 1996 года.Одновременно с этим удалось снизить на 19

рублей затраты по переработке 1 тонны нефти, что связано с пуском

теплоэлектростанции и отказом от покупного пара. Без “ЮКОСа” НК НПЗ не

потянул бы проект - пуск теплоэлектростанции. Учитывая его важность и

перспективность, компания “ЮКОС” взяла на себя его финансирование.

Экономический эффект от ввода в эксплуатацию только 5 котлов ТЭС составил

свыше 40 млрд. недоминированных рублей. Выполнение мероприятий по снижению

материальных затрат дало экономию на сумму свыше трех млрд.

недоминированных рублей. По результатам работы в 1997 году загрузка

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9

МЕНЮ

Реструктуризация предприятия на примере НК НПЗ

Реструктуризация предприятия на примере НК НПЗ

ИНТЕРЕСНОЕ