Реструктуризация предприятия на примере НК НПЗ

Законадательством предусмотрен ряд ограничений создания вертикально-

интегрированных компаний:

o количество предприятий - участников должно быть не более 20;

o численность занятых на предприятиях вертикально-интегрированной компании

должно быть не более 25 тыс. человек на одном и не более 100 тыс. человек

в компании;

o доля государственной собственности в совокупном капитале вертикально-

интегрированной компании не должна превышать 25%;

Решение государственной регистрации вертикально-интегрированной

компании принимается на основе экспертизы представленных документов

полномочным государственным органом, который в двухмесячный срок со дня

представления ему документов принимает одно из следующих решений:

. об отказе в регистрации вертикально-интегрированной компании;

. о возврате документов вертикально-интегрированной компании на доработку;

. о регистрации вертикально-интегрированной компании;

Государственная регистрация вертикально-интегрированной компании

подтверждается выдачей свидетельства установленного образца, содержащего

полное наименование вертикально-интегрированной компании с обязательным

включением слов “вертикально-интегрированная компания” и включением в

государственный реестр вертикально-интегрированных компаний. Холдинговая

компания не может быть участником вертикально-интегрированной компании в

случаях, когда:

V в структуре ее капитала материальные активы составляют менее 50%;

V доля государственной собственности в ее уставном капитале превышает 25%.

Вертикально-интегрированная компания “ЮКОС” входит в одну из

крупнейших в России ФПГ - “МЕНАТЕП-Роспром-ЮКОС". ФПГ

“МЕНАТЕП-Роспром-ЮКОС” прошла несколько этапов становления - начиная с

создания в 1988 году коммерческого банка до формирования в 1995 году

финансово-промышленной группы. В ее состав входит около 50 промышленных

предприятий, холдинги, Банк МЕНАТЕП и другие структуры. Финансовым ядром

группы является Банк МЕНАТЕП, имеющий в настоящее время 37 филиалов и

включающий несколько дочерних финансовых компаний и банков. По мере

вхождения в группу новых предприятий назревала необходимость

централизованного управления активами, пакетами акций предприятий, всем

финансово-производственным циклом. С этой целью в сентябре 1995 г. была

создана управляющая компания “Роспром”. Сейчас ФПГ МЕНАТЕП включает в себя

предприятия нефтяной, горнодобывающей, металлургической, химической,

целлюлозно-бумажной, строительной, текстильной и пищевой промышленности.

Ежегодный оборот предприятий “Роспрома” достигает около

6 млрд. $, из которых 5 млрд. $ приходится на нефтяную компанию “ЮКОС”.

Кроме того “ЮКОС” является вертикально-интегрированной компанией. Я могу

отметить следующие преимущества и недостатки создания такой вертикально-

интегрированной компании, как “ЮКОС” (табл. 11).

После приобретения “ЮКОСом” контрольного пакета акций Восточной

нефтяной компании (ВНК) в конце 1997 г. Структура управляющей компании

“Роспром” несколько видоизменилась в направлении обеспечения деятельности

предприятий группы именно в сфере нефтегазового бизнеса.

Достаточно быстрое и успешное становление вертикально-интегрированных

компаний, в состав которых в роли промышленных предприятий входят нефтяные

компании, свидетельствует о значительных преимуществах этой формы

организации деятельности финансовых и промышленных компаний.

Таблица 11

|Преимущества |Недостатки |

|1. Борется с конкурентами своей |1.Стремление к монополизму и |

|объединенностью,консолидацией; |усилению контроля над |

| |предприятиями; |

|2.Использование увеличения размеров |2.Искусственное поддержание |

|производства и сбыта; |нерентабельных предприятий за |

| |счет рентабельных; |

|3.Достижение высокой эффективности в |3.Невозможность четкого |

|международном движении капитала; |отслеживания перераспределения |

| |фондов между своими |

| |предприятиями; |

| |4.Потребность в большом |

| |количестве |

| |высококвалифицированных |

| |менеджеров. |

Банки, как основные стратегические партнеры нефтяных компаний,

выделяют им целевые кредиты, обслуживают их счета и т.д. В свою очередь,

нефтяные компании являются привлекательными для банков клиентами со

значительными финансовыми оборотами. Кроме того, для банков, безусловно

представляет интерес возможность укрепления отношений с крупными клиентами

в условиях грядущих серьезных переделов банковских рынков. Также в

настоящее время уже очевидно, например, что иностранные инвесторы охотнее

вкладывают капиталы в вертикально-интегрированные компании, в финансово-

промышленные группы, а не в отдельные предприятия.

Однако интеграция банковского и промышленного капиталов в

реформированной российской экономике - сложный длительный многоуровневый

(многосложный) процесс. Вместе с тем очевидно и возвращаясь к здравому

смыслу в экономическом развитии, пропустив вперед промышленно-развитые

страны, вынуждена их догонять. Мы снова вынуждены форсировать развитие

событий во многих сферах нашей экономической жизни - в том числе и в

области формирования компаний с вертикально-интегрированной структурой.

Образование вертикально-интегрированных компаний является важным

фактором подъема российской промышленности. Именно объединение предприятий

с такой структурой будет способствовать возрождению российской экономики.

В этом параграфе я проанализировала и использовала следующие

документы:

o Указ Президента Российской Федерации от 5 декабря 1993 г. № 2096 “О

создании финансово-промышленных групп в Российской Федерации”

(Приложение).

o Постановление Правительства Российской Федерации от 23 мая 1994 г. № 508

“О порядке проведения экспертизы проектов создания финансово-промышленных

групп, представляемых на рассмотрение Правительства Российской

Федерации”.

o Постановление Правительства Российской Федерации от 19 июня 1994 г. № 707

“Об утверждении Положения о порядке ведения Реестра финансово-

промышленных групп Российской Федерации”. Свидетельство о внесении в

Реестр финансово-промышленных групп Российской Федерации (Приложение).

2.3 ПУТИ РАЗВИТИЯ СЕРВИСНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННОЙ

КОМПАНИИ “ЮКОС”.

Сегодня ситуация в мире и в России складывается далеко не в пользу

нефтяных компаний. Кризис в нефтеперерабатывающем комплексе характеризуется

крайне неблагоприятными воздействиями внешней среды: сокращением спроса на

внутреннем рынке, глубокими структурными изменениями спроса на

нефтепродукты, разрывом хозяйственных связей со странами СНГ, что является

значительным сдерживающим фактором в торговле нефтепродуктами.

Добавим к этому рост тарифов естественных монополий в области

транспортировки продукции и энергообеспечения НПЗ, значительное падение цен

на внешнем рынке. К тому же, нельзя не учесть ужесточение экологических

требований к производству и выпускаемой продукции, характерное для

последнего времени, а также “вымывание” инвестиционных ресурсов из страны и

полное отсутствие условий для привлечения иностранных инвесторов... И один

из самых болезненных факторов - утяжеление налоговой нагрузки на реальный

сектор производства. Картина удручающая, но не до такой степени, чтобы

опускать руки. Подобный системный кризис требует и системных мер по его

преодолению. Это следующие меры:

1) сокращение издержек на переработку нефти;

2) улучшение ассортимента выпускаемой продукции с целью удовлетворения

потребностей рынка;

3) оптимизация схем сбыта нефтепродуктов и поставок материалов и реагентов;

4) обязательное совершенствование организационных структур НПЗ;

5) технологическая кооперация нефтеперерабатывающих предприятий;

6) развитие производства с опорой на движущие силы;

7) отлаженное взаимодействие со сбытовыми подразделениями компании;

8) ориентация на дальнейшее развитие производства с учетом перспективных

потребностей рынка и взаимодействие с потенциальными инвесторами.

На мой взгляд, одно из главных направлений для нефтеперерабатывающих

предприятий НК “ЮКОС” - это сокращение издержек производства. Самое

существенное звено в программе снижения издержек - сокращение энергозатрат

за счет максимального использования собственных энергоисточников и отказа

от использования покупных энергоресурсов.

Так, на самом мощном заводе компании - Новокуйбышевском НПЗ - в 1997

году начат поэтапный ввод собственного энергоблока мощностью 180 тонн пара

в час, что позволило снизить себестоимость пара. А ввод мощностей по

выработке собственной электроэнергии позволит обеспечить завод

электроэнергией по 8,3 коп. за квт/ч при тарифе “Самараэнерго” 28 коп. за

квт/ч.

На Куйбышевском НПЗ продолжается строительство второй очереди

энергоблока взамен существующего. На Ачинском НПЗ в стадии подготовки -

проект строительства электропроизводящих мощностей на действующем

энергоблоке.

Ведется работа по проекту модернизации технологических печей на НПЗ

самарской группы, что позволит повысить КПД печей в среднем на 20% и даст

экономию свыше 200 тысяч тонн условного топлива. Этот проект прошел

экспертизу Минтопэнерго РФ и МИТИ (Япония). Финансирование его

предусматривается за счет долгосрочных заемных ресурсов с льготным режимом.

В целом по компании только приведение норм энергопотребления к

западным стандартам даст экономию на уровне 80 млн. долларов в год.

Крупнейшая международная компания “Schlumberger”, с которой в

марте 1998г. НК “ЮКОС” заключила стратегический альянс, приступила к

проведению технического аудита сервисных подразделений нефтедобывающих

дочек “ЮКОСа”. Специалисты “Schlumberger” уже вернулись из АО

“Юганскнефтегаз”. Сейчас они работают в АО “Томскнефть”. Предположительно

летом 1999г. аудит будет проведен в сервисах АО “Самаранефтегаз”.

Аудит проводится по трем основным направлениям:

. оценка кадрового состава подразделений;

. оценка основных фондов подразделений;

. оценка эффективности привлечения компании “Schlumberger” для внешнего

обслуживания на разных месторождениях.

По результатам кадрового аудита специалисты НК “ЮКОС” и Компании

“Schlumberger” разработают специальную программу переподготовки работников

сервисных подразделений, рассчитанную на пять лет. В регионах будут созданы

специальные центры повышения квалификации. А уже в августе 1999г.

руководители сервисных предприятий отправятся на обучение в образовательный

центр “Schlumberger” в Париже. Целью первого семинара, рассчитанного на

неделю, является обучение технологиям управления независимыми сервисными

компаниями и способам их производственной деятельности.

По мнению вице-президента Компании В.Казакова, “широкомасштабная

программа переподготовки позволит повысить квалификацию работников и

внедрить передовые зарубежные технологии на российский рынок. Таким

образом, “ЮКОС” внесет свой вклад в развитие высокотехнологичного

национального рынка сервисных услуг”.

В результате оценки основных производственных фондов будет определен

объем инвестиций в технологии и оборудование сервисных подразделений,

необходимый для обеспечения их конкурентоспособности.

Кроме того, в рамках стратегического сотрудничества уже

сегодня достигнута договоренность о стажировке двухсот специалистов НК

“ЮКОС” на объектах, обслуживаемых компанией “Schlumberger”.

В ближайшее будущее НК “ЮКОС” планирует создать на базе трех НПЗ -

единый производственный комплекс. Куйбышевский, Новокуйбышевский,

Сызранский НПЗ будут объединены в единую производственную цепочку.

Производственные мощности всех трех НПЗ будут модернизированы согласно

последним разработкам и изобретениям в этой области.

Какая же ситуация наблюдается на НК “НПЗ”? На ОАО “Новокуйбышевском

НПЗ” в период с 1996 по ноябрь 1998 год наблюдается тенденция снижения

доли проведения взаимозачетов в общем объеме реализации:

в 1996г - 50, 0 от объема реализации;

в 1997г - 27,7% от объема реализации;

в 1998г - 10, 2% от объема реализации;

одновременно активизируется вексельное обращение:

в 1997г - реализация по векселям составила 25,8 % от объема реализации;

в 1998г - реализация по векселям составила 38,9 % от объема реализации;

и непосредственно денежное обращение:

в 1997г - 46,5 % от объема реализации;

в 1998г - 50,9 % от объема реализации;

Оплата векселями в 1998 году по сравнению с 1997 годом увеличилась в

3,5 раза. Увеличение доли денежных потоков в общем объеме реализации

является положительным фактором работы промышленного предприятия НК “НПЗ”.

Фактическую оплату плана капитальных вложений можно проследить по таблице

12.

Дебиторская задолженность завода увеличилась по сравнению с

предыдущими периодами. Несмотря на увеличение задолженности по кредитам на

61,7% (по сравнению с 1997г) кредиторская задолженность в целом за 1997-

1998г понизилась.

По сравнению с 1996 годом в анализируемом периоде значительно

сократились расчеты, производимые в СКВ. В 1997-1998гг. заводом совместно с

Компанией “ЮКОС” проведена большая работа в части реконструкции технологии

производств и вводу новых производственных мощностей, что позволило

значительно снизить затраты на переработку нефти и улучшить технико-

экономические показатели завода.

Финансовое состояние предприятия в значительной мере обуславливается

его производственной деятельностью, отрицательное влияние на которую

оказало снижение объема переработки нефти. Так по рис.11 можно проследить

работу НК “НПЗ”, в каких годах было снижение, а в каких был рост

переработки сырой нефти.

Для оздоровления финансового состояния предприятия в 1999г.

планируется увеличить долю денежных взаиморасчетов с поставщиками товаров

(работ и услуг), понизить кредиторскую задолженность, в том числе перед

банками; планируется также стабилизировать полное и своевременное погашение

текущих налоговых платежей как в Федеральный, так и в местные бюджеты;

своевременно осуществлять перечисления в Пенсионный фонд РФ, в Фонд

обязательного медицинского страхования, в Фонд занятости и в Фонд

социального страхования.

Юридическим отделом завода совместно с финансовым отделом ведется

работа по взысканию просроченной дебиторской задолженности.

Вышеуказанные мероприятия в какой-то мере позволят стабилизировать

финансовое положение ОАО НК “НПЗ”, а также своевременно погашать

задолженность перед работниками завода по зарплате.

Таблица 12.

Фактическая оплата плана капитальных вложений.

| |1996 |1997 |1998 |ИТОГО |в т.ч. | |

| |год |год |год |оплачено|импорт | |

|э/блок 1 |0,00 |18 |0,00 |18 |9 |8 752,76 |

| | |419,76 | |419,76 |667,00 | |

|э/блок 2 |80 |119 |24 |223 |9 |214 |

| |380,00 |003,06 |605,28 |988,34 |000,00 |988,34 |

|э/блок 3 |0,00 |15 |0,00 |15 | |15 719,99|

| | |719,99 | |719,99 | | |

|35-6 |2 |15 |17 |35 |5 |29 589,69|

| |290,00 |225,39 |756,33 |271,72 |682,03 | |

|35-8 |0,00 |18 |11 |30 |11 |18 540,87|

| | |517,92 |707,87 |225,79 |684,92 | |

|35-11/300 |0,00 |53 |367,66 |53 |24 |29 417,03|

| | |502,29 | |869,95 |452,92 | |

|АВТ-8/9 |0,00 |15 |15 |31 |12 |19 015,70|

| | |865,19 |520,01 |385,20 |369,50 | |

|Буферная база |1 |10 |7 |19 |6 |13 399,27|

| |950,00 |464,42 |575,45 |989,87 |590,60 | |

|Товарно-сырьевая |0,00 |18 |22 |40 |5 |34 687,77|

|база | |268,65 |276,92 |545,57 |857,80 | |

|Конденсаточистка |130,00 |7 111,74|20 0 |27 | |27 296,05|

| | | | |296,05 | | |

|Эстакада НП |0,00 | |400,00 |400,00 | |400,00 |

|Экология | | |131,89 |131,89 | |131,89 |

|Секции200/300/400/|25 |26 |650,60 |53 | |53 061,31|

|700 |470,00 |940,71 | |061,31 | | |

|Каталитический |0,00 |0,00 |608,69 |608,68 | |608,68 |

|Факельное |0,00 |4 945,95|19 |24 | |24 817,74|

|хозяйство | | |871,79 |817,74 | | |

|Насосная откачка |0,00 |0,00 |13 |13 | |13 051,74|

|стоков | | |051,74 |051,74 | | |

|обследование |0,00 |0,00 |73,89 |73,89 | |73,89 |

|Замену изношенного| |7 014,56|11 |18 | |18 015,90|

| | | |001,34 |015,90 | | |

|входящее |17 |11 |18 |47 | |47 748,19|

|в сметы строек |500,00 |990,13 |258,06 |748,19 | | |

|Жилой дом |1 |2 665,63|2 |6 705,30| |6 705,30 |

| |750,00 | |289,67 | | | |

|Прочее |18 |1 097,42|0,00 |19 | |19 757,42|

| |660,00 | | |757,42 | | |

|ИТОГО |148130,|346 |186201,|681 |85 |595 |

| |00 |752,81 |49 |084,30 |304,77 |779,53 |

[pic]

Рис. 11 График переработки сырья НК “НПЗ” (тонн).

На Новокуйбышевском НПЗ планируется развитие глубокой переработки нефти. К

2005г. на нем будет построена новая установка каталитического крекинга

мощностью переработки 4 млн. т. нефти в год, две очереди комплекса по

производству высококачественного топлива, комплекс по производству

высококачественных смазочных масел, современнейшая установка риформинга

бензинов мощностью 1,2 млн. т. в год. Модернизация производства позволит

увеличить глубину переработки нефти с 62% до 85% и довести глубину

переработки до современного европейского уровня.

Программа кооперации трех предприятий позволит на 40% сэкономить

инвестируемые средства и повысить загрузку предприятий до 90-95%, а вместе

с этим и отдачу от инвестиционных вложений. Программа реконструкции

производства на НПЗ по предварительным оценкам составляет 700 млн. $, из

которых 200 млн. $ уже освоены. Экономическая эффективность такой

кооперации оценивается в 30 млн. $ в год со сроком окупаемости менее

полугода.

НК “ЮКОС” также пытается реализовать проект реструктуризации НПЗ. Это

прежде всего выделение сервисных предприятий из состава заводов (создано 14

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9

МЕНЮ

Реструктуризация предприятия на примере НК НПЗ

ИНТЕРЕСНОЕ