Реструктуризация предприятия в условиях Рыночных отношений

а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации

ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава

руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких

критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности.

Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля

(планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной

заинтересованности и ответственности руководства).

Многие российские предприятия нашли подходы к решению своих проблем,

проведенная реструктуризация позволяет им играть заметную роль на

внутреннем рынке и рынках зарубежных стран. Характерным примером

структурной перестройки отечественной промышленности может служить

реорганизация «Роспрома» и нефтяного холдинга ЮКОС. В начале 1997 г. было

принято решение об организационном слиянии этих двух компаний, каждая из

которых остается самостоятельным юридическим лицом при введении новой

структуры управления.

Начальным этапом интеграции компаний явилось финансирование

объединенного правления в качестве исполнительного органа. Созданный

административный совет функционирует как общий административный орган для

рассмотрения общих вопросов для всех предприятий «Роспрома» и ЮКОСа. Вместе

с тем «Роспром – ЮКОС» создает внешний консультационный совет с участием

крупных зарубежных специалистов в области финансов и бизнеса.

Предполагается, что его членами станут представители инвестиционного банка

Ротшильдов, компания «Артур Андерсен» и др. Нефтяная компания ЮКОС

вынуждена была пойти на такое объединение в связи с исключительно тяжелым

финансовым положением, сложившимся в период с 1993 г. по 1995 г. В

современной структуре действуют комитеты стратегического планирования,

кадровой политики, торговли, охраны окружающей среды, инвестиционной

политики и др. В конце 1996 г. ЮКОС перешел на централизованную схему

организации финансовых потоков. В настоящее время он в состоянии

финансировать затраты, связанные с производственной деятельностью дочерних

предприятий, и производить все налоговые платежи.

Результатом реструктуризации явилась стабилизация финансового

положения, возможность для компании дополнительно выпустить акции на 2, 3

млрд. рублей, использовать полученные доходы на погашение долгов своих

предприятий.

В рамках реализации новой финансовой стратегии были привлечены

эффективные источники внешнего финансирования с использованием механизмов

фондового рынка. Прежде всего речь идет об эмиссии акций, позволившей

снизить задолженность перед федеральным бюджетом с 3,5 на начало 1996 г. до

1,9 трлн. рублей, ликвидировать долги по заработной плате.

Администрация целого ряда городов и областей (Волгоград, Самара,

Набережные Челны, Кострома, Краснодар, Московская область) активно

содействуют ведению семинаров по распространению успешного опыта

реформирования и реструктуризации. Но особенно показателен пример

Нижегородской региональной программы.

В Нижегородской области, согласно распоряжению бывшего губернатора

Немцова Б. Е, , с середины 1997 г. реализуется проект содействия

реструктуризации промышленных предприятий области. В данный проект входят 9

средних промышленных предприятий, и он носит пилотный характер, являясь

начальным этапом подготовки широкомасштабной программы реструктуризации

промышленных предприятий, отработки механизмов государственного

регулирования рыночных отношений в промышленности на региональном уровне.

При этом под реструктуризацией данном проекте понимается не только

разделение предприятия на самостоятельные хозяйствующие субъекты (или

выделение таких), но и изменение внутренней структуры предприятия и его

системы управления, а так же комплекс работ по активизации внутреннего

потенциала.

Суть данного проекта в том, что аккумулированные ресурсы областной

администрации (прием жилищно-коммунальной сферы, реструктуризация долгов,

налоговые льготы, денежные средства) обмениваются на обязательства

предприятия улучшить свою деятельность, закрепленные соответствующими

договорами и гарантиями.

Принципиальным при этом является разработка с помощью консалтинговой

фирмы плана реструктуризации предприятия и его реализация с возможным

сопровождением консалтинговой фирмой в течение одного года. Для участия в

проекте отбирались консалтинговые фирмы, способные не только оказать

качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать

основную часть оплаты своих услуг по достижению предприятием

запланированных результатов (например, поквартально). Каждая из отобранных

консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным

является их ответственность, финансовая и моральная, за достижение

предприятием запланированных результатов.

Реализация первого этапа программы началась на 9 предприятиях

совместными усилиями местных и московских консультантов, администрации и

коллективов предприятий. Подведение предварительных итогов за вторую

половину 1997 г. показало высокую эффективность вложения средств в

региональные программы реформирования и реструктуризации. В 1998 г. начаты

и другие региональные программы.

ГЛАВА 2. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ТРОИЦКОГО ОАО

"КОНЦКОРМА"

2.1. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ТРОИЦКОГО

ОАО "КОНЦКОРМА"

Троицкое ОАО «Концкорма» расположено в северо-восточной части города

Губкин на расстоянии 13,5 км., вблизи дороги межобластного значения Губкин-

Курск.

Почтовый адрес: 309513 Белгородская область Губкинский район пос.

Троицкий ул. Заводская 1 (ОАО «Концкорма»).

Троицкое ОАО «Концкорма», введенный в эксплуатацию в декабре 1973

года, осуществляет выпуск нескольких видов комбикормов и премиксов по

типовым рецептам, кроме того практикуется выработка комбикормов и премиксов

по индивидуальным рецептам заказчика. Площадь территории 8 га.

Снабжение теплом Троицкого ОАО "Концкорма" осуществляется от котельной

совхоза "Губкинский".

Электроснабжение осуществляется от заводской трансформаторной

подстанции, в которой установлены 2 трансформатора по 1000 ква, общая

установленная мощность 2000 ква.

Водоснабжение осуществляется от водозаборного сооружения из 14

артскважин, дебет которых составляет 4200 м3 в сутки.

В соответствии с указом Президента Российской Федерации «Об

организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в

Акционерные Общества» от 1.07.1992 года №721 утверждено АО «Концкорма» в

ноябре 1992 года.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью общества, за

исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего

собрания акционеров (приложение 1):

1. Внесение изменений и дополнений в Устав Общества, утверждение Устава в

новой редакции;

2. Реорганизация Общества;

3. Ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение

промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

4. Избрание членов Совета директоров и досрочное прекращение их полномочий;

5. Уменьшение уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной

стоимости акций, приобретения Обществом части акций в целях сокращения их

общего количества или погашения не полностью оплаченных акций, а также

путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций в случаях

установленных законом и настоящим Уставом.

6. Назначение членов Ревизионной комиссии и независимых внешних аудиторов,

а также определение их сферы деятельности и вознаграждения;

7. Принятие решений о создании и прекращении деятельности филиалов,

представительств, отделений Акционерного общества в соответствии с

действующим законодательством;

8. Утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и

убытков Общества, распределение прибылей и убытков;

9. Принятие решений о дроблении и консолидации акций;

10. Принятие решений об участии Общества в холдинговых компаниях, финансово

промышленных группах и иных объединениях коммерческих организаций.

11. Назначение директора Общества и досрочное прекращение его полномочий.

12. Утверждение, внесение изменений и дополнений в положение об общем

собрании акционеров, Совете директоров.

Члены Совета директоров Общества избираются годовым общим собранием

акционеров сроком на один год. Председатель Совета директоров Общества

избирается членами данного Совета.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство текущей

деятельностью Общества. Генеральный директор организует выполнение решений,

общего собрания акционеров Совета директоров с целью обеспечения

прибыльности и конкурентоспособности Общества, его финансово-экономической

устойчивости, заботится об обеспечении социальных гарантий персонала

Общества. Деятельность Генерального директора Общества регламентируется

Уставом, договором и Положением о Генеральном директоре Общества.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Правлением

Общества. Правление общества организует выполнение решений Общего собрания

акционеров и Совета директоров Общества. Представителем Правления Общества

является Генеральный директор Общества.

Ревизионная комиссия является постоянным выборным органом,

осуществляющим контроль, за его финансово-хозяйстенной деятельностью.

Генеральный директор решает все вопросы кадрового обеспечения в

пределах своей компетенции, руководясь при этом действующим

законодательством о труде.

Целью Общества являются удовлетворение потребностей предприятий,

организаций, учреждений, граждан, в товарах, работах, услугах и реализации

на основе полученной прибыли социально-экономических интересов сотрудников

и его акционеров.

Общество имеет гражданские права и несет, гражданские обязанности,

необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных

законом, включая, но, не ограничиваясь следующим:

. производство комбикормов, премиксов;

. производство фуражно-белковой смеси;

. закупка, хранение, производство, переработка, продажа

сельскохозяйственной продукции (продукции животноводства,

растениеводства, птицеводства, дикорастущего сырья, добычи от охоты и

рыболовства).

. производства мяса бройлера и его глубокая переработка;

. производство и реализация, яиц и яйцепродуктов;

. закупка, хранение, производство и реализация кормов, кормовых

добавок, подкормок, комбикормов, семян, в том числе нетрадиционных,

минерально-витаминных подкормок для животных, производство и

реализация препаратов ветеринарного назначения изготовляемых

предприятиями, лабораториями, цехами.

. Реализация лекарственных средств для ветеринарных целей,

биологических препаратов, зоогиенических средств и атрибутов

зооветеринарного назначения, высоких технологий по возделыванию

сельхозпродукции, препаратов защиты и роста растений, микро-

макроудобрений и других компонентов сельскохозяйственного

производства, в том числе через собственную специализированную

торговую сеть.

Поставщиками сырья для производства комбикормов являются в основном

предприятия Белгородской области.

В связи с тем, что фирма Агрохолдинг-Курск является держателем 51%

акций предприятия, то она является поставщиком некоторой части сырья для

выработки комбикормов под заказ Агрохолдинг_Курск. По их заказу

вырабатываются комбикорма для бройлеров и взрослой птицы. Потребителями

этих кормов являются птицефабрики Курской области.

Основным потребителем комбикормов является совхоз "Губкинский", для

них Троицкое ОАО "Концкорма" выпускает более пятидесяти видов комбикормов.

На имеющемся оборудовании по производству премиксов освоен выпуск 10-

20-30% концентрата для птиц.

Предприятие выпускает рецепты премиксов для обогащения комбикормов.

Сырьем для них являются витамины, антибиотики, ферменты, микроэлементы.

Покупает Троицкое ОАО "Концкорма" их на предприятиях России, а также у

зарубежных фирм: "Роше", "Юниагро", "Хоффман Ля Рош", "Гигиена-Био",

"Агровит".

Как и любое крупное предприятие Троицкое ОАО «Концкорма» имеет свою

организационную структуру, целостную систему, разработанную таким образом,

чтобы работающие в ее рамках люди могли благотворно работать вместе.

Организационная структура Троицкого ОАО «Концкорма» сложная и

многоступенчатая. Такую структуру называют линейно-функциональной и она

оправдывает свое название (рис. 1). Потому, что сначала прослеживается

функциональная зависимость нижестоящего органа от вышестоящего, т.е.

генеральному директору подчиняются независимо друг от друга заместитель

директора, главный инженер, старший инспектор по кадрам, планово-

экономический отдел, бухгалтерия, группа по финансированию, экономист по

сбыту, производственная (технологическая) лаборатория, секретарь

машинистка, военизированная (сторожевая) охрана.

По нашему мнению организационная структура, выбранная Троицким ОАО

«Концкорма» вполне соответствует ее виду деятельности, так как

распределение функций отдельных структурных подразделений и отдельных

работников в ней имеет логическую и функциональную взаимосвязь, а в свою

очередь главному инженеру подчиняются главный механик, старший инженер по

технической подготовке производства, главный энергетик, старший инженер по

материально-техническому снабжению, инженер по технике безопасности,

материальный склад, ремонтно-строительный участок. И здесь у нас

прослеживается линейная зависимость между главным механиком и ремонтно-

механической службой, и главным энергетиком и энергетической службой.

У заместителя директора в подчинении находятся технологические цехи,

участки сырья и готовой продукции, участок погрузочно-разгрузочных работ и

элеватор.

2.2. АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ТРОИЦКОГО ОАО "КОНЦКОРМА"

После обследования производственной деятельности и организационной

структуры предприятия можно перейти к анализу экономических показателей

Троицкого ОАО «Концкорма».

Эффективность любого предприятия, занимающегося производственной

деятельностью определяется рядом качественных показателей, таких как

выручка, себестоимость, прибыль от реализации и др. (табл. 1).

Таблица 1

Основные объемные показатели хозяйственной деятельности Троицкого ОАО

«Концкорма» за 1998-2000 г.г.

(тыс.руб.)

|Показатели |1998 |1999 |2000 |Отклонение (+;-)|Т.р. (%) |

| |г. |г. |г. | | |

| | | | |99 к 98|2000 к |99 к 98|2000 к |

| | | | | |99 | |99 |

|реализации. |15193 |19790 |22493 |4597 |2703 |130,2 |113,6 |

|2. |14202 |18194 |21702 |3992 |3508 |128 |119,2 |

|(убыток) от |991 |596 |791 |-395 |125 |60 |132,7 |

|ые |- |345 |- |- |- |- |- |

|доходы |439 |525 |525 |86 |0 |119,5 |100 |

|(убыток) |552 |1416 |266 |864 |-1150 |256,5 |18,7 |

|6. Налог на |193 |495 |87 |302 |-408 |256,4 |17,5 |

Данные таблицы показали, что выручка от реализации продукции в 1999

году возросла на 4597 т.р. или на 30,2% по отношению к 1998 году. В 2000

году также наблюдается повышение суммы выручки на 2703 т.р. или на 13,6% по

отношению к 1999 году.

За весь исследуемый период наблюдается рост себестоимости производства

продукции. Так в 1999 году себестоимость возросла на 3992 т.р. или на 28%

по отношению к 1998 году, а в 2000 году себестоимость возросла на 3508 т.р.

или на 19,2% по отношению к 1999 году.

Прибыль от реализации в 1999 году уменьшилась на 395 т.р. или 40%, а в

2000 году наблюдается повышение на 125 т.р. или на 32,7% по отношению к

1999 году, хотя прибыль от реализации в 2000 году не достигла уровня 1998

года.

Внереализационные доходы и расходы - это доходы от долевого участия в

совместном предприятии, от сдачи имущества в аренду, дивиденды по акциям,

облигациям и другим ценным бумагам принадлежащие предприятию, другие доходы

и расходы не связанные с производством и реализацией продукции. За

исследуемые 3 года внереализационные доходы наблюдаются только в 1999 году,

они составили 345 т.р. Расходы, наоборот, наблюдаются за весь исследуемый

период, так в 1999 году

расходы увеличились на 86 т.р. или на 19,5% по отношению к 1998 году, а в

2000 году по отношению к 1999 году расходы остались на прежнем уровне.

Балансовая прибыль состоит из прибыли от реализации, доходов от

внереализационных операций, уменьшенным на сумму расходов по этим

операциям. Так, в 1999 году наблюдается увеличение балансовой прибыли на

864 т.р. или на 156,5% по отношению к 1998 году, а в 2000 году прибыль

упала на 1150 т.р. или на 81,3% по отношению к 1999 году. Снижение

произошло по причине инфляции и по увеличению затрат на производство

продукции (приложение 2).

После рассмотрения анализа объемных показателей хозяйственной

деятельности Троицкого ОАО "Концкорма", можно перейти к рассмотрению его

затрат, исследуемый за тот же период времени (табл. 2).

Из таблицы видно, что из всей совокупности затрат наибольший удельный

вес занимают материальные затраты. Так в 1998 году они составили 5216 т.р.

и 45,25% от общей суммы затрат, в 1999 году материальные затраты

увеличились на 689 т.р. или на 13,2%, удельный вес увеличился до 53,8%, а

2000 году материальные затраты увеличились на 433 т.р. или на 7,3% больше,

чем в 1999 году и составили 6338 т.р., удельный вес уменьшился до 47,15%.

Отчисления на социальные нужды в 1998 году составили 536 т.р., В 1999

году они увеличились на 245 т.р. или на 45,7% и составили 781 т.р., а в

2000 году по сравнению с1999 годом отчисления на социальные нужды

увеличились на 687 т.р. или на 87,9%, и составили 1468 т.р. Это говорит о

том, что с каждым годом все больше уделяется внимание на социальные нужды.

Амортизация основных средств в 1999 году уменьшилась по сравнению с

1998 годом на 507 т.р. или на 37% и составила 864 т.р., а в 2000 году по

сравнению с 1999 годом амортизация основных средств уменьшилась на 29 т.р.

или на 3,4% и составила 835 т.р. Э то связано с уменьшением основных

средств. Соответственно и доля уменьшилась с 11,94 до 6,21% от суммы

затрат.

Прочие затраты в 1999 году по сравнению с 1998 годом уменьшились на

1619 т.р. или на 54,8% и составили 1337 т.р., а в 2000 году по сравнению

с1999 годом прочие затраты уменьшились 108 т.р. или на 8,1%, и составили

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5

МЕНЮ

Реструктуризация предприятия в условиях Рыночных отношений

ИНТЕРЕСНОЕ