Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом

ответствующее его качествам, а также удается в значительной

мере избежать разочарования как со стороны нового сотрудника,

так и со стороны фирмы;

- более целенаправленная и системная оценка пригодности ра-

ботника к занятию данного рабочего места: в ходе собеседования

с соискателем становится возможным более конкретно затронуть

именно те аспекты, которые непосредственно влияют на успеш-

ное выполнение рабочих заданий. Концепцию тестирования со-

искателей удастся разработать таким образом, чтобы тестирова-

ние позволило определить наиболее важные с точки зрения про-

гнозирования степени пригодности соискателя характеристики.

Становится возможным построить методику "центра оценки"

(Assesment Center) таким образом, что любая особенность на-

блюдаемого поведения соискателя представляется небезразлич-

ной для его профессиональной деятельности;

- возможность обоснованно проводить консультации по вопросам

карьеры: руководители и сотрудники отдела персонала могут да-

вать обоснованные советы относительно того, что ожидает обра-

тившегося за консультацией сотрудника, который стремится за-

нять данный пост; консультируемый сотрудник имеет возмож-

ность вынести свое решение на основе конкретных критериев

вместо слухов и расплывчатых представлений. Сотрудники могут

более точно и четко сформулировать свои цели. У них создается

более ясное представление об аспектах, имеющих значимость на

рабочем месте и требующих особого внимания;

- критерии, используемые для оценки личных качеств сотруд-

ников в рамках системной оценки персонала, могут быть сфор-

мулированы с существенно более высокой точностью. С помо-

168 ???

щью анализа требований можно определить, какие личные ха-

рактеристики играют существенную роль при вьшолнении задач,

а какие имеют меньшее значение, хотя сами по себе могут быть и

очень положительными;

- конкретизация целей в рамках развития персонала: становится

возможным организовать обучение и тренинг с учетом индиви-

дуальных потребностей сотрудников, а также обеспечить систем-

ный режим ротации на рабочем месте, в наибольшей степени

служащий развитию персонала.

В табл. 13 и на ил. 21 и 22 обобщены некоторые результаты

анализа требований к должностям начальников отделов, прове-

денного компанией "Люфтганза" в 1991 г. при участии более 80

менеджеров разного уровня.

Должности руководителей различных отделов охарактеризо-

ваны 13 параметрами, имеющими различную степень проявле-

ния. Совокупность типичных для конкретной должности степе-

ней проявления этих параметров представляет собой профиль

требований.

Оценка потенциала используется с целью выявления объек-

тивной, надежной и актуальной информации о мотивах, внут-

ренних установках и склонностях в сфере поведения (свойствах)

конкретных лиц, а также для определения их способностей, зна-

ний и навыков.

Ниже мы рассмотрим ряд методов индивидуальной оценки

потенциала с учетом опыта их применения в компании "Люфт-

ганза".

(1) Интервью (собеседование)

Беседа с лицом, ищущим работу, и разговор, предшествую-

щий принятию решения о повышении сотрудника по службе,

являются наиболее распространенными методами оценки потен-

циала. Такая процедура необходима, поскольку она обычно явля-

ется единственным источником, дающим представление о моти-

вационных и эмоциональных характеристиках (признание, сим-

патии, климат), а также о специфике социального поведения

тактичность, манеры, доброжелательность) испытуемого лица.

Помимо этого, процедура интервью позволяет дать ищущему ра-

боту или кандидату на повышение важную информацию о пред-

приятии и его будущей позиции.

Несмотря на то что те, кто применяет метод интервью на

практике, считают его информативным, эффективным и даже об-

щепризнанным, научные исследования показали, что объектив-

ность результатов интервью и степень их надежности с точки

169

Таблица 13

Операционализированные параметры требований к руководству

отделов

|Параметр |Операционализация |

| |Черты личности руководителя |

|1. Ориентация |Умеет распознавать потребности клиента и обеспечивает |

|на клиента |соответствие товаров фирмы и их маркетинга этим потребно- |

| |стям; отодвигает личные желания на второй план, когда они |

| |не совпадают с интересами клиента |

|2. Открытость |Терпим по отношению к другим, но без чрезмерной уступчи- |

| |вости. Внимателен к чужим доводам и прислушивается к ним' |

| |даже если они расходятся с его личными взглядами. Открыт |

| |по отношению к другим, ищет контакты, приветлив, вызывает |

| |симпатию; поведение свидетельствует о хорошем воспитании |

| |и умении держаться. Может служить образцом для подража- |

| |ния. |

|3. Активность |Не теряет выдержки даже в критических ситуациях; сохраняет |

|и |деловой подход, даже когда задеты его личные интересы. |

|умение вы- |Проявляет упорство даже при выполнении сложных заданий и |

|держивать |не останавливается перед препятствиями. Не раздражается, |

|нагрузки |когда ему мешают. Проявляет энтузиазм по отношению к |

| |заданиям и людям. Ярко выраженная целеустремленность и |

| |умение увлечь за собой других. Стремление к успеху. |

|4. Автоном- |Охотно берется за сложные задания; мобильный. Не отрекает- |

|ность и го- |ся от своих ошибок и не сваливает их на других. Держится |

|товность к |уверенно; умеет высказывать критические замечания, даже |

|переменам |когда это не одобряется. |

| |Мышление и действия в ходе самостоятельной работы |

|5. Интеллекту-|Определяет общие элементы разных ситуаций; устанавливает |

| |правила на основе конкретных ситуаций и претворяет их |

|альные спо- |также в конкретные решения. Перенимает информацию и |

|собности |опыт из смежных профессиональных сфер и частной жизни и |

| |претворяет эти знания в новаторские подходы; развивает |

| |новые оригинальные стратегии принятия решений. Избегает |

| |заезженных путей. |

|6. Профессио- |Обладает широкими и глубокими знаниями своей профессии, |

|нальная ком- |приобретенными благодаря образованию и практическому |

|петентность |опыту, и развивает их. Знает иностранные языки или готов их|

| | |

| |изучить. |

|7. Предприни- |Наблюдает за событиями за пределами своей сферы ответст- |

|мательское |венности на фирме или в обществе; учитывает влияние своих |

|мышление и |решений на другие подразделения фирмы, фирму в целом и на |

|общественная |общество. Мыслит и действует экономически целесообразно; |

|ответственност|обладает способностью видеть перспективы. |

|ь | |

170 ???

Продолжение табл. 13

|Параметр |Операционализация |

|8. Плановость |Формулирует свои рабочие цели и следует им; действует сис- |

|работы |темно и структурирует сложные деловые аспекты, определяет |

| |приоритеты. Основывает свои решения на адекватных дан- |

| |ных, учитывает последствия и в результате принимает бы- |

| |строе решение. Соблюдает договоренности. |

| |Стиль руководства и социальная направленность |

|9. Целенаправ- |Берет на себя руководящую роль и стремится оказывать влия- |

|ленность |ние, берет на себя инициативу в межличностных ситуациях и |

| |структурирует деятельность других. Совместно с сотрудника- |

| |ми разрабатывает четкие и реалистичные цели и проверяет их |

| |осуществление. Уточняет и структурирует задания сотрудни- |

| |ков. Не теряет из виду поставленных целей даже при наличии |

| |сопротивления; не поддается социальному давлению. |

|10. Ориентация |Распознает и учитывает потребности сотрудников; восприим- |

|на сотрудни- |чив и по отношению к их личным заботам и проблемам, ока- |

|ков |зывает им необходимую помощь в трудных ситуациях. Согла- |

| |совывает полномочия сотрудников и не вмешивается в сферу |

| |их компетенции; до передачи сотрудникам полномочий |

| |проверяет степень компетенции и мотивации. Заблаговременно |

| |и адекватно информирует сотрудников в понятной для них |

| |форме. Мотивирует и увлекает сотрудников при выполнении их |

| |заданий. Консультирует сотрудников и содействует их |

| |профессиональному развитию. |

|11. Поведение в|Привлекает коллег к процессу принятия касающихся их реше- |

| |ний и воспринимает их доводы. Интегрирован в коллектив; |

|коллективе |заблаговременно распознает конфликтные интересы и конст- |

| |руктивно "обрабатывает" создавшиеся конфликты. Уравно- |

| |вешивает отношения на деловом и человеческом уровнях при |

| |возникновении межличностной напряженности. Не стремится |

| |получить выгоду за чужой счет, устанавливает четкие правила|

| | |

| |игры и действует в соответствии с ними. |

| |Умение выражать свои мысли |

|12. Компетент- |Выражается ясно и понятно; учитывает при этом уровень |

|ность в сфере |информированности собеседника. Не возбуждает противоре- |

|вербальной |чия; его идеи и предложения перенимаются другими; к нему |

|коммуника- |обращаются за советом. |

|НИИ | |

|13. Способность|Использует графические изображения, примеры и сравнения |

| |при изложении своих мыслей; умело применяет технические |

|представлять |средства. Совмещает доводы и структурирует их. В письмен- |

|свои идеи |ной форме использует ясные фразы; текст четко структуриро- |

| |ван и хорошо читается. |

171 ???

зрения возможности использования в качестве базы для прогноза

потенциала в значительной мере переоцениваются. Причины

такой переоценки кроются в том, что собеседование, как прави-

ло, проводят менеджеры, которые не имеют необходимой для

этого подготовки и опыта, недостаточно владеют техникой веде-

ния интервью и методикой обработки и интерпретации его ре-

зультатов, а в ходе самого интервью слишком много говорят сами

и не структурируют беседу.

Субъективность процесса социального восприятия и связан-

ные с ней типичные ошибки интервьюеров, такие как ложное

первое впечатление, принятие решений под влиянием обаяния

интервьюируемого, контрастов и сходства, личные предпочтения

и антипатии, создают искаженную картину и ведут к ошибочным

суждениям.

Если, однако, учесть, что собеседование в целом считается аб-

солютно незаменимым методом, неизбежно возникает вопрос о

том, как обеспечить его более высокую эффективность и добить-

ся большей точности его результатов. С этой целью можно пред-

ложить следующие рекомендации:

- создание структурированной схемы интервью, направленной

на выявление соответствия претендента конкретным требовани-

ям к работе;

- тренинг интервьюеров в целях освоения техники ведения

бесед и постановки вопросов;

- проведение собеседования несколькими интервьюерами;

- систематическое протоколирование ответов кандидатов;

- сочетание интервью с несложными упражнениями, модели-

рующими то или иное рабочее задание, а также с ролевыми игра-

ми;

- четкое разделение сферы сбора информации и оценки.

(2) Психологическое тестирование

Психологическое тестирование в первом приближении можно

подразделить на четыре основных вида:

а) тестирование личности;

б) тесты на выявление сферы интересов;

в) тесты на соответствие определенным психофизическим

критериям;

г) тесты на интеллектуальные способности.

В ходе проводимых на фирмах оценок потенциала применя-

ются главным образом тесты на интеллектуальные способности.

Это связано со следующими причинами:

- тестирование личности является юридически спорным во-

просом. Его методика разрабатывается, как правило, для исполь-

17_???

зования в клинических целях, в то время как на предприятиях

тестирование разрешается использовать для выявления только

тех характеристик личности, которые однозначно связаны с тре-

бованиями соответствующего вида трудовой деятельности. Кро-

ме того, против тестирования личности говорят недостатки мето-

дики его проведения (статистические исследования показали, что

использование при тестировании личности опросников позволя-

ет добиться лишь весьма посредственной точности измерения и

невысоких показателей стабильности и эффективности прогно-

за). Наконец, многие из тех. по отношению к кому проводится

тестирование личности, также считают проведение такого рода

тестов неприемлемым;

- тесты по выявлению круга интересов могут применяться

главным образом по отношению к выпускникам школ, стремя-

щимся, например, получить профессиональное образование на

предприятии;

- тесты на соответствие психофизическим критериям позволя-

ют выявить такие характеристики, как способность к концентра-

ции, степень внимательности и быстрота реакции, и используют-

ся только применительно к весьма ограниченному кругу рабочих

мест (например, такие тесты проходят летчики). При отборе и

соответственном продвижении менеджеров такого рода тесты

фактически не играют никакой роли;

- тесты по выявлению интеллектуальных способностей, как

правило, разработаны на серьезной научной основе, а также про-

верены на репрезентативных выборках. Они оправдали себя с

точки зрения объективности, точности измерения и эффектив-

ности прогнозирования. Однако использование тестов на интел-

лектуальные способности и интерпретация их результатов требу-

ют профессиональных знаний, которые обыкновенно имеются

только у дипломированных психологов;

- тесты на выявление интеллектуальных способностей часто

используются в качестве компонента метода "Центр оценки"

(Assesment Center) при оценке потенциала менеджеров. Однако,

как показывает практика, чем выше уровень в управленческой

иерархии той должности, на которую осуществляется отбор кан-

дидатов, тем менее приемлемым считают кандидаты использова-

ние данного вида тестов.

(3) Метод "Центр оценки " (Assesment Center)

Метод "Центр оценки" является инструментом для системно-

го наблюдения и оценки эффективности поведения в моделируе-

мых рабочих ситуациях. Этот метод широко используется в на-

175

стоящее время на крупных германских фирмах для отбора моло-

дых менеджеров и развития и повышения квалификации других

групп управленческого персонала. Проведение тестов должно

позволить выявить такие характеристики, как социальная компе-

тентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить

эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др.

Как правило, тесты проводятся в течение двух-трех дней и вклю-

чают разнообразные упражнения, например дискуссии в группах

(под руководством или без него, с распределением ролей или без

него), индивидуальные упражнения и пробные рабочие задания,

ролевые игры и презентации. Ряд наблюдателей (как правило,

линейные руководители, занимающие должность по крайней

мере на один иерархический уровень управления выше, чем ана-

лизируемая позиция) систематически следят за действиями груп-

пы участников и оценивают их. Совокупность результатов обра-

батывается в рамках "конференции наблюдателей", и после

окончания деятельности "Центра оценки" результаты сообща-

ются в индивидуальном порядке участникам в ходе консульта-

тивной беседы.

Широко распространено мнение, что использование метода

"Центра оценки" оправдало себя при отборе и повышении ква-

лификации руководящего состава ввиду следующих преимуществ'.

- гибкость метода позволяет применить его к профилям требо-

ваний самых разнообразных целевых позиций;

- готовность использовать этот метод как оцениваемыми уча-

стниками, так и проводящими оценку менеджерами;

- исследования точности прогнозов показали вполне удовле-

творительные результаты;

- участие руководящих сотрудников в разработке и примене-

нии этого метода, а также в ходе связанного с ним тренинга по-

зволяет лучше обучить этих сотрудников системному наблюде-

нию, выработать у них умение выносить на основе наблюдения

обоснованные суждения, побудить их уделять больше внимания

целям и программам развития персонала. Кроме того, в процессе

применения этого метода становится возможным активно обсу-

дить различные представления об управлении и соответствую-

щие требования к руководителям.

К недостаткам и проблемам, связанным с использованием ме-

тода "Центр оценки", в первую очередь относятся:

- большие организационные и финансовые расходы;

- иллюзия объективности: в большинстве случаев оценку про-

водят руководители, которые играют существенную роль в ус-

пешной карьере положительно прошедшего тестирование уча-

176

стника, и эти руководители могут просто "подогнать" результаты

оценки под свое уже сформировавшееся ранее мнение;

- "эффект проигравшего": участники, получившие отрица-

тельную оценку и в результате этого утратившие перспективу,

теряют всякую мотивацию к работе;

- предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себя

в выгодном свете: определенные личные характеристики, напри-

мер умение красиво выражать свои мысли, динамичность, уве-

ренная манера держать себя, раскованность и т.д., как правило,

оказывают очень положительное влияние на совокупный итого-

вый результат оценки, а другие свойства, такие как восприимчи-

вость, владение собой, вежливая сдержанность и вниматель-

ность, либо едва отмечаются, либо оцениваются отрицательно —

как недостаточная уверенность в себе или пассивность.

Таким образом, несмотря на то что метод "Центр оценки"

позволяет достаточно точно спрогнозировать успешное продви-

жение по службе того или иного сотрудника, он не дает все же

возможности предсказать степень успешности, с которой этот

сотрудник будет выполнять управленческие функции.

Из вышесказанного вытекает, что оценка потенциала не долж-

на строиться на использовании только лишь какого-нибудь од-

ного метода тестирования, а должна опираться на комбинацию

различных методов (например, метод "Центр оценки" может

быть совмещен со структурированным интервью и пробной ра-

ботой). Кроме того, должны приниматься во внимание и другие

источники информации и суждения (например, оценка качества

выполнения рабочего проекта, мнение непосредственного на-

чальника и др.). Такое комбинированное использование методов

должно позволить получить наиболее точные и реалистичные

прогнозы потенциала.

Данные о частоте применения различных методов оценки по-

тенциала на практике, полученные проф. Шулером (университет

Штутгарт—Гогенхайм) в результате анализа 105 предприятий на

территории Германии, обобщены в табл. 14 и 15.

Степень достоверности результатов, а также степень практи-

ческой пригодности самих методов и степень их приемлемости

Для оцениваемых сотрудников характеризуются специально рас-

считанными по результатам практического применения коэффи-

циентами, сведенными в диаграммы на ил. 23 и 24.

12.3.3. Тренинг руководящих сотрудников

Главный капитал любого предприятия — это работающие на

нем люди. Такие факторы, как забота о человеческих ресурсах,

повышение квалификации и развитие, заслуживают поэтому са-

177

мого высокого внимания. Методически эффективная, ориенти-

рованная на требования рынка и гибкая по отношению к изме-

нениям целей фирмы система тренинга персонала значительно

укрепляет ее позицию в конкурентной борьбе.

В то же время программы тренинга должны служить интере-

сам не только фирмы, но и работников. Фирма получает возмож-

ность повысить эффективность и производительность своей дея-

тельности благодаря расширению профессиональных знаний и

навыков, а также повышению степени мотивации сотрудников и

их трудовой отдачи. Каждому отдельному сотруднику тренинг

позволяет более тщательно подготовиться к выполнению новых

заданий и решению новых проблем на рабочем месте. Кроме

того, приобретение более высокой квалификации в результате

участия в программах тренинга позволяет сотрудникам впослед-

ствии претендовать и на занятие более высокой должности.

Немецкий исследователь Вайнерт выделяет следующие цели

проведения программ тренинга:

а) дальнейшее развитие профессиональных знаний и навыков

сотрудников;

б) передача информации в целях улучшения ориентации со-

трудников в рамках организации и в мире труда в целом;

в) изменение внутренних установок и повышение уровня мо-

тивации сотрудников;

г) улучшение межличностной коммуникации и взаимодействия.

Внедрению системы обучения, дальнейшего развития и повы-

шения квалификации на предприятии должна предшествовать

оценка потребности в образовании. Такого рода оценку целесооб-

разно проводить и в дальнейшем через определенные интервалы

времени (например, каждые три года), обеспечивая таким обра-

зом гибкую адаптацию квалификации сотрудников к происходя-

щим переменам, в первую очередь к изменениям на рынке.

Анализ потребностей в образовании охватывает три области:

1) анализ фирмы, т.е. анализ целей, ресурсов, технологий, а

также и анализ перемен в социально-экономической среде функ-

ционирования фирмы;

2) анализ функций, т.е. анализ рабочего места, включающий в

себя изучение текущих и перспективных требований к рабочему

месту;

3) анализ сотрудников, т.е. анализ их знаний, способностей и

навыков и выявление "пробелов".

Такая оценка позволяет определить количественные и качест-

венные потребности в создании структур подготовки и тренинга,

ориентированных на ту или иную професионнальну область, а

178 ???

также выходящих за пределы отдельной профессиональной об-

ласти. Целесообразно учитывать при этом анализе и вопросы

планирования будущих изменений организационной структуры,

а также изменений целей фирмы и процессов производства и

реализации фирмой товаров и услуг.

Мероприятия по повышению квалификации на предприятии

должны обладать достаточной гибкостью, чтобы их можно было

легко приспособить к ожидаемым переменам в следующих об-

ластях:

- работа (индивидуализация построения работ и оплаты тру-

да, новые технологии);

- образование (изменение сфер потребностей, быстрое устаре-

вание знаний, образование как вклад в стратегическое управле-

ние фирмой);

- руководство (делегирование полномочий, координация и ин-

формирование вместо контроля и прямых инструкций; ответст-

венное отношение сотрудников к работе; автономные рабочие

группы).

Совершенно очевидно, что включение внутрифирменной сис-

темы образования и повышения квалификации в организацион-

ную структуру зависит от специфики каждого отдельного пред-

приятия. Однако общеприменимыми являются следующие прин-

ципы:

1) внутрифирменная система повышения квалификации явля-

ется частью обшей концепции развития персонала;

2) эта система должна входить в сферу компетенции отдела

персонала;

3) в рамках организационной иерархии ответственность за

данную систему должны нести менеджеры на самых высоких

уровнях управления, чтобы продемонстрировать тем самым то

высокое значение, которое на фирме придается повышению ква-

лификации сотрудников.

Ниже на примере немецкой компании "Люфтганза" показана

структура и систематика программ по повышению квалификации

и тренингу, разработанных для руководящего состава и молодых

специалистов, которым в будущем предстоит занять посты ме-

неджеров.

Методика. При выборе методов и способов проведения заня-

тий и тренинга необходимо, с одной стороны, основываться на

научных принципах обучения, а с другой — четко определить

Цели конкретной учебной программы.

Любая программа в области обучения должна быть построена

таким образом, чтобы она ориентировалась на заранее четко

183

сформулированные и операционализированные цели. Только в этом случае

удастся затем проконтролировать степень ее успеш-

ности. Говоря об операционализации целей обучения, мы подра-

зумеваем описание поведенческих характеристик, например:

"Участник по окончании учебного курса стал уметь...", или: "Участник

освоил в ходе учебного курса ...", или "Участник те-

перь знает, что...".

Другой принцип, также очень сильно влияющий на эффек-

тивность обучения, подразумевает активизацию участников пу-

тем проведения групповых дискуссий, групповых занятий, роле-

вых игр или просто путем опробования и усвоения новых видов

действий ("учеба путем практики").

Вайнерт выделяет семь наиболее существенных принципов обу-

чения при проведении тренинга:

- создание целесообразных взаимосвязей между содержанием

отдельных программ тренинга;

- активное опробование приобретенных знаний на практике и

повторение нового освоенного варианта поведения;

- информация о результатах тренировочных упражнений и не-

посредственная обратная связь; создание схем вознаграждения с

целью укрепления воздействия обучения;

- разделение содержания обучения на небольшие элементы,

- создание возможностей для "обработки" и устранения кон-

фликтов, которые могут возникнуть в том случае, если новое ус-

военное поведение и приобретенные новые воззрения будут про-

тиворечить прежним установкам;

- учет индивидуальных различий между участниками при обу-

чении (объем, быстрота, глубина и последовательность изложе-

ния материала);

- обеспечение применения освоенного в реальной рабочей

ситуации, т.е. в повседневном трудовом процессе.

В зависимости от того, какие цели преследуются отдельными

программами тренинга и их сериями, можно выделить методы,

ориентированные на содержание труда, которые служат приобре-

тению знаний и умений, и методы, ориентированные на процессы,

которые служат приобретению социальной восприимчивости и

улучшению межличностных отношений.

На занятиях, особенно на тех, которые выходят за пределы кон-

кретной профессиональной области, например, в ходе тренинга в

руководстве и коммуникации, курсов сервиса и т.д., оправдала себя методика,

направленная одновременно на изменение и воз-

зрений, и поведения обучающихся.

184 ???

Следующие методы способны изменить воззрения сотрудников:

- доклады, освещающие результаты научных исследований проблем

управления, мотивации и общения;

- обсуждения-дискуссии;

- изучение конкретных случаев (реальные ситуации из практики

руководства);

- работа в группах.

На изменение поведения воздействуют:

- интенсивные упражнения с использованием видеозаписи конфликтных

разговоров (начальник — сотрудник);

- ролевые игры;

- групповые обсуждения;

- обсуждение с вынесением оценок.

Подход к проблемам управления сотрудниками, ориентиро-

ванный на анализ поведения, базируется на предположении, что

поведение в целом и поведение руководителей в частности под-

дается обучению и изменению по меньшей мере в отдельных ас-

пектах. Целенаправленный тренинг распространяется на два

фундаментальных параметра поведения руководителя — ориен-

тацию на сотрудников и ориентацию на задания.

Ориентация на сотрудников предполагает со стороны руково-

дителя поведение с ориентацией на человека, содействующее в

отношениях с сотрудниками взаимному доверию, уважению, че-

ловеческому теплу и т.п. Такое поведение руководителя включает

в себя, в частности, следующие действия: руководитель показы-

вает сотрудникам, что он их уважает и ценит, выражает им свою

признательность, привлекает сотрудников к принятию решений,

подробно и регулярно информирует их, устраняет дистанцию,

ободряет сотрудников, разрешает конфликты и т.д.

Ориентация на задания предполагает поведение начальника с

ориентацией на выполнение рабочих заданий. Руководитель ока-

зывает направляющее и решающее влияние на стиль работы со-

трудников и четко отграничивает роль руководящего лица от

роли сотрудников. Такое поведение начальства охватывает, в ча-

стности, постановку целей и контроль за их достижением, коор-

динацию функций и выдачу управленческих указаний, оценку

сотрудников, исправление действий сотрудников в процессе ра-

бот и при необходимости их критику.

На практике эффективное поведение руководителя подразумевает

сбалансированное совмещение обоих параметров поведе-

ния в зависимости от конкретной ситуации (например, в зависи-

мости от мотивации и способностей сотрудника).

185

В исследованиях фон Розенштиля отмечается, что в целях пре-

творения усвоенных знаний в сферу практического поведения следу-

ет учесть следующее:

- упражнения в ходе занятий должны содержать возможно

больше элементов деятельности, характерной для реальных рабо-

чих ситуаций,

- надо делать упор на возможности применения усвоенного в

повседневной профессиональной практике;

- необходимо продемонстрировать значение усвоенного для

повседневной работы, уделяя особенное внимание получаемой

от него конкретной пользе.

Усвоенные знания и поведенческие навыки нужно как можно

скорее опробовать в повседневной работе, приспособить их к ее

требованиям и закрепить.

В то же время как раз применительно к тренингу по пробле-

мам руководства и коммуникации часто приходится наблюдать,

что, несмотря на соблюдение всех методических приемов, изме-

нение в поведении, достигнутое в ходе занятий, сохраняется

лишь очень ненадолго. Проблема заключается в том, что в таких

программах, ориентированных на конкретных индивидуумов,

недостаточно учитываются особенности организационной струк-

туры фирмы, в которую интегрированы рабочие места участни-

ков тренинга.

Процесс управления подразумевает не только отношения ме-

жду руководителями и их сотрудниками, но и широкий организа-

ционный контекст. Иными словами, на процесс управления

влияют:

- ожидания вышестоящего начальника на следующей ступени

иерархии;

- ожидания сотрудников и коллег;

- сфера деятельности, вид заданий и характеристики органи-

зации;

- неофициальные правила и нормы поведения;

- загруженность работой, временной стресс, карьерные сооб-

ражения и т.д.

Эти факторы оказывают существенно более сильное и долго-

срочное влияние на поведение, чем тренинг по руководству.

Для решения подобных проблем, связанных с неудовлетвори-

тельным использованием руководителями в практической дея-

тельности того, что было усвоено ими в ходе программ тренинга,

можно предложить следующий подход.

186 ???

Система внутрифирменных занятии для руководителей на раз-

ных уровнях иерархии должна быть частью всеобъемлющей кон-

цепции развития руководящего состава, включающей такие це-

леориентированные мероприятия, как ротация, проектная рабо-

та, индивидуальное планирование развития и т.д. Кроме того,

она должна сопровождаться и поддерживаться в рамках всей

фирмы путем создания такой культуры управления, которая по-

стоянно подчеркивала бы необходимость ориентации на сотруд-

ников в процессе руководства. Этой цели способствует совмест-

ное воздействие следующих факторов:

1) личный пример членов высшего руководства фирмы;

2) мнение сотрудников о руководителях;

3) большое значение критериев типа "способности к руково-

дству персоналом" при принятии решений о повышении в долж-

ности, установлении оклада и т.д.;

4) необходимость учета интересов сотрудников должна быть

зафиксирована в принципах руководства сотрудниками и прин-

ципах деятельности фирмы.

12.3.4. Перспективы

Общественные, экономические, политические и культурные

перемены и в дальнейшем повлекут за собой серьезные измене-

ния в работе с персоналом. В том числе возрастут требования к

системе обучения и повышения квалификации на предприятиях,

программы которых должны быть построены таким образом, что-

бы научить своих слушателей:

- умению анализировать и решать комплексные проблемы,

мыслить во взаимосвязях;

- знаниям, охватывающим сферы за пределами собственной

деятельности;

- предпринимательскому мышлению и действию;

- самостоятельному принятию решений;

- пониманию увеличивающейся роли международных и меж-

культурных аспектов;

- учету растущей роли затрат;

- пониманию необходимости добровольного участия в программах повышения

квалификации;

- интенсификации способности общаться и работать в "команде".

В заключение приведем некоторые статистические данные по

программам компании "Люфтганза", направленным на обучение,

развитие и повышение квалификации (табл. 16 и 17).

187

Страницы: 1, 2, 3, 4