Службы управления персоналом

максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Вообще, система целей для управления персоналом может рассматривать

двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные

потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у

администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на

такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой

администрация и какие условия она стремиться для этого создать.

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой

степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Итак, с точки зрения работника предприятия блок социальных целей можно

представить следующим образом (рис.1):

Удовлетворение социальных потребностей работника

Нормальные условия труда

Оплата труда (как минимум адекватная трудовым затратам)

Мотивация труда

Соблюдение психофизиологических и эргономических норм условий труда

Стимулирование творчества

Обеспеченность социальной инфраструктуры

Техническая вооруженность труда в соответствии с последними достижениями

науки и техники

Возможность самореализации

Поддержка стремления сделать карьеру

Здоровый социально-психологический климат в коллективе

Возможность реализации личных целей

Правовая защищенность

Рис.1. Система целей с точки зрения персонала

С точки же зрения администрации тот же блок целей должен включать в

себя целевые задачи и условия для их решения, показанные на рис.2.

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей

(персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи

непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу

эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И

хотя в качестве главной цели на рис.2 обозначена прибыль предприятия,

отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того

факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является

удовлетворение социальных потребностей человека.

Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить

к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно

выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП

характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно

действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь

комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет

к тому, что они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых

(формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу

вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала,

оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

В широком смысле функции службы управления персоналом – отрасль общей

политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в

организациях” дается следующая классификация функций службы управления

персоналом в организации:

1) Подсистема условий труда:

> соблюдение требований психофизиологии

> соблюдение требований технической эстетики

> охрана труда и техники безопасности

> организация производственных процессов, анализ затрат и результатов

труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц

оборудования и числом персонала.

2) Подсистема трудовых отношений:

> анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

> анализ и регулирование отношений руководства

> управление производственными конфликтами и стрессами

> социально-психологическая диагностика

> соблюдение этических норм взаимоотношений

> управление взаимодействием с профсоюзами.

3) Подсистема оформления и учета кадров:

> оформление и учет приема, увольнений, перемещений

> информационное обеспечение системы кадрового управления

> профориентация

> обеспечение занятости

4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

> разработка стратегии управления персоналом

> анализ кадрового потенциала

> анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в

персонале, организация рекламы

> планирование кадров

> взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

> оценка кандидатов на вакантную должность

> текущая периодическая оценка кадров.

5) Подсистема развития кадров

> техническое и экономическое обучение

> переподготовка и повышение квалификации

> работа с кадровым резервом

> профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

> Нормирование и тарификация трудового процесса

> Разработка систем оплаты труда

> Использование средств морального поощрения

> Разработка форм участия в прибыле и капитале

> Управление трудовой мотивацией

7) Подсистема юридических услуг

> решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

> согласование распорядительных документов по управлению персоналом

> решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:

> организация общественного питания

> управление жилищно-бытовым обслуживанием

> развитие культуры и физического воспитания

> обеспечение охраны здоровья и отдыха

> управление социальными конфликтами и стрессами

9) Подсистема разработки оргструктуры управления

> анализ сложившейся оргструктуры управления

> проектирование оргструктуры управления

> разработка штатного расписания

> построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых

службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту

УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных

компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те

элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации

(размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными

для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между

организациями, существует стандартный набор функций службы управления

персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы.

Рассмотрим эти функции подробнее.

1) Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

. оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего

персонального состава)

. оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений

рабочей силы и спроса на рабочую силу)

. разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских

ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей

силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного

прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров,

естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

2) Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по

всем должностям

3) Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших

из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные,

организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком

порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного

человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и

собеседование.

4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры

заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным

вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для

многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у

конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью

организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для

работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в

себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5) Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее

подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и

какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и

ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его

взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и

неформальным каналам

6) Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам

эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда

всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую

должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы

обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим

руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат,

благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны

преподавателей и т.д.

7) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой

деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность

оценить количество, качество и интенсивность труда.

Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых

напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу:

первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка

деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы,

требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов

служб управления персоналом).

Основными требованиями, предъявляемым к оценке, является требование

объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом –

разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к

выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также

выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Оценка труда и персонала являются составными элементами такого широко

распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.

8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения

данной функции службы управления персоналом должны:

. разработать методологию перемещения работника с должности большей или

меньшей ответственностью

. развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие

должности или участки работы (другими словами, службы управления

персоналом занимаются планированием карьеры работников).

На примере этих классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день

нет единого строго определенного взгляда на функции службы управления

персоналом в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий

редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к

условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты

исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в

области управления персоналом ( в двух фирмах одной отрасли одной страны вы

не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего

деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и

методологическую основу кадровой работы.

Согласно исследованию Американского общества управления персоналом

следующие функции управления персоналом отнимают наибольшее количество

времени (в порядке убывания):

* решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)

* определение компенсаций и пособий

* обучение, повышение квалификации

* трудовые отношения

* другие направления деятельности

Для того чтобы составить представление о ситуации в нашей стране,

обратимся к экспресс-опросу, проведенного журналом “КоммерсантЪ” среди

членов Русского кадрового центра. Так, результаты опроса показали, что

большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет

скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько

смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства

представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и

повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались “другие

направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем, - “ от

“организации отдыха” и “создания морального климата” до “разработки

должностных инструкций” и “взаимосвязей между службами и отделами””. По

мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим

“другим направлениям” и отличает их модель от западной и является

результатом адаптации к российским условиям.

Одна пятая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров “советского

типа”. Парадоксально, но и у “советской”, и у “западной модели” службы УП

существуют общие приоритеты: это, во-первых, “компенсации” (все виды благ,

вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые отношения” (улаживания

отношений данной организации с КЗОТом). Правда, есть между ними и весьма

существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор,

ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его

квалификации, фигурируют на первом месте, то в “советском” варианте они

чаще всего просто отсутствуют.

3. Профессия: менеджер по персоналу.

Бурное развитие рыночных отношений в России породило спрос на

профессии, доселе не известные нашим согражданам. Сегодня многие учебные

заведения предлагают обучение специальностям, наиболее актуальным на рынке

труда, таким, как менеджер по продажам, риэлтер, дизайнер, логистик и т.д.

Одной из наиболее перспективных профессий является профессия "менеджер по

персоналу".

Обострившаяся конкуренция привела российские компании к осознанию

ценности человеческого капитала как важнейшей составляющей своего

потенциала. Управление персоналом становится частью организационной

стратегии и в немалой степени определяет эффективность деятельности

компании. И хотя сегодня спрос на специалистов по управлению человеческими

ресурсами практически уравновешивается предложением, менеджеров, имеющих

право называть себя настоящими профессионалами в этой области, в

действительности немного.

Весьма распространенным заблуждением среди людей, желающих начать свою

карьеру в качестве менеджера по персоналу, является представление о том,

что для этого достаточно "уметь общаться с людьми" и "находить с ними общий

язык". Как показывает практика, почти каждый второй соискатель считает себя

специалистом по управлению персоналом, будь то секретарь-референт,

заполнявший на последнем месте работы трудовые книжки и подобравший один

раз грузчика на склад, или бывший военный, прослуживший 20 лет в ВС.

В настоящий момент можно говорить о наличии, как минимум, двух

вариантов развития карьеры в области управления персоналом. Речь идет о во

многом сходных, но и отличных друг от друга сферах деятельности специалиста

по управлению человеческими ресурсами: о менеджерах по персоналу,

осуществляющих свою деятельность во внутренних или внешних кадровых

службах.

Деятельность по управлению персоналом настолько многогранна, что

предъявляет весьма широкие требования к человеку, избравшему ее своей

профессией. Еще один миф о специальности "менеджер по персоналу" связан с

общим убеждением, что данный специалист обязательно должен иметь

психологическое образование. Это не совсем так, поскольку все-таки ключевым

словом в сочетании "управление персоналом" является слово "управление".

Менеджер по персоналу должен строить работу, прежде всего исходя из

потребностей своей компании, а не конкретных сотрудников. Его основная

задача - создание условий для использования человеческого потенциала таким

образом, чтобы эффективность деятельности компании была максимальной.

Конечно, наличие психологических знаний для менеджера по персоналу

необходимо, но знание одной психологии не позволит ему успешно выполнять

стоящие перед ним задачи. Он должен, помимо прочего, быть хорошим

управленцем, иметь экономические знания, представлять специфику

деятельности различных компаний и динамику развития рынка труда. Также

менеджер по персоналу должен ориентироваться в трудовом законодательстве,

уметь вести кадровое делопроизводство и т.д. На личностном уровне работа по

управлению человеческими ресурсами предполагает наличие таких качеств, как

коммуникабельность, самодисциплина, способность к самомотивации,

целеустремленность, умение убеждать и т.д.

Вообще, менеджер по персоналу должен уметь:

•практически осуществлять планирование человеческих ресурсов предприятия

•осуществлять анализ рабочего процесса и технологических операций

используемых в практической деятельности предприятия

•эффективно осуществлять подбор персонала и осуществлять экономически

обоснованную политику в области труда, заработной платы и мотивации

персонала

•эффективно взаимодействовать с основными службами предприятия по решению

проблем эффективного управления персоналом

•анализировать и оценивать эффективность деятельности сотрудников

предприятия

•анализировать уровень компетенции сотрудников предприятия для занимаемых

должностей

•разрабатывать должностные инструкции, технологические карты в соответствии

с реальными производственными процессами предприятия

•управлять мотивационной сферой персонала предприятия, направляя его на

достижение высокого качества производства работ , нацеленности на конечный

результат через развитие новых технологий и процедур

•формировать и поддерживать у персонала предприятия потребности в

непрерывных организационных изменениях и улучшениях отделов и служб

•активизировать стремление совершенствования знаний и навыков специалистов

управления персоналом в области совершенствования технологических

процессов управления персоналом

•осуществлять постоянное повышение экономической компетенции сотрудников

управления персоналом

•обеспечить высокую правовую компетентность в области трудовых отношений

специалистов по управлению персоналом

Исходя из вышеизложенного, можно определить ключевые роли для

профессии менеджера по персоналу:

1. «Кадровый стратег» – член управленческой команды, отвечающий за

разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные

механизмы ее обеспечения, системы управления и руководства службами,

осуществляющими функции кадрового менеджмента.

2. «Руководитель службы управления персоналом» - организатор работы

кадровых подразделений.

3. «Кадровый технолог» - разработчик и реализатор творческих подходов в

специфических для менеджера по персоналу областях деятельности,

компетентный в специальных и технологических знаниях, способный

привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно

использовать с учетом деловых перспектив организации.

4. «Кадровый инноватор» - руководитель, лидер-разработчик

экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих

большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое

распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. «Исполнитель» - специалист, осуществляющий оперативную кадровую

Страницы: 1, 2, 3, 4