Службы управления персоналом

•Финансирование и бюджет службы.

Шаг 7. Управление процессом изменений. Коль скоро в основу

проектирования службы персонала положен процессный подход, то и управлять

придется процессом, а не различными функциями.

Главное отличие процессного управления от функционального состоит в

том, что мерилом успешности работы службы персонала становится отныне не

достижение целей функциональных областей, а высокая оценка деятельности

службы ее клиентами. При этом клиентами службы будут три заинтересованных

группы. Во-первых, это все работники предприятия. Во-вторых, это менеджеры

всех уровней. В-третьих, это собственники организации. Каждая из этих групп

предъявляет собственные требования к работе службы и каждая из этих групп

заслуживает максимально качественного и своевременного обслуживания.

Видимо, то главное, что привносит в деятельность работников службы

персонала управление процессом в отличие от управления функциями,

заключается в осознании своей ответственности перед каждым работником,

менеджером и собственником за результат своего труда, за свой вклад в

"создание условий для развития всех и каждого индивидуально, на благо своей

организации".

4.2.Место службы управления персоналом в структуре организации.

Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего

времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая

организация имела отделы кадров, на которые были возложены функции по

приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения

квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров

в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по

управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают

социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения.

Для того, чтобы понять, почему службы управления прсоналом занимают такое

положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной

структуры компании:

Как видно из схемы, отделы кадров структурно разобщены с отделами охраны

труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной

платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют

часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не

подчинены руководителю службы УП, поэтому отдел кадров не является ни

методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой

политики в фирме.

Отсюда вытекает самая главная проблема российских служб управления

персоналом: имея низкий организационный статус во внутрифирменном

менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании

компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не

выполняют целый ряд задач по УП.

Поясню это положение на примере. Как уже неоднократно говорилось,

основная функция отдела кадров – подбор кандидатов на должность. Кадровики

должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это

лучше сделать , как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но! Служба УП

не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры

соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет

заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль

агентства – рекрутера.

Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя

службу управления персоналом) на основании собственного опыта, идеальный

вариант – когда служба управления персоналом обладая значительным статусом

в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения

в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь

идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета службы

управления персоналом лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших

помощников руководителя: “с одной стороны его знают все в организации и

доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает

организацию изнутри”.

В зависимости от степени развития и особенностей организации

структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В

зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по

администрированию

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех

центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.

Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как

штабного подразделения.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в

качестве штабного отдела общему руководству организации

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам

руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для

небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство

еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует

исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности

противоречивым указаниям.

Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве

штабного органа высшему руководству

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития

организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять

статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей

руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения,

равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: организационное включение службы управления персоналом в

руководство организацией

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для

достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в

качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем

управления.

4.3.Структура службы управления персоналом.

При организации кадровой службы, структурировании ее состава

необходимо исходить из следующих посылок.

Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления

персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это

значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием

реализации задач и функций управления.

Принципиальное построение кадровой службы в современных условиях не

имеет общепризнанной формы. Один из ее вариантов представлен на рис.3. Он

ориентирован на стандартный набор работ и реализацию стратегического

подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия (организации).

Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы

между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения

между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку

зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего размер

предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих

работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом:

несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на

одних предприятиях тем не менее во главу угла ставиться, например, подбор

кадров, на других – планирование трудовой карьеры, на третьих – оценка

результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства

администрации подчиненными и т.д.

При проектировании структуры службы управления персоналом и

организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо

структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при

определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного

вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана)

другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе

любого структурного подразделения.

Изучение отечественной практики организации управления персоналом

показывает, что работа с кадрами на предприятиях строится по схеме, весьма

отличающейся от представленной на рис.3. Организационно работа с кадрами

продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям

заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым

административным и методическим руководством вообще может не быть.

Как показывает изучение опыта управления организациями и

соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений

оргструктуры службы управления персоналом.

При немногочисленности персонала и соответственно незначительной

суммарной трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение

отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не

подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации,

состав функций службы управления персоналом остается постоянным. Меняется

только трудоемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим

структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут

выполнять, например, подразделения технического развития. Некоторые функции

(например, информационного обеспечения службы управления персоналом) могут

быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности

преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока

с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не

сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут

значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие

традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки

кадров, но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда

и заработной платы, отел (лабораторию) НОТ и др.

После определения функциональной структуры кадровой службы,

составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне

задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и

должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях

каждого из них, а так же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в

рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия как в части

входящей и исходящей информации, так и в отношении методического

обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее

проведением.

4.4.Взаимоотношения службы управления персоналом и линейных менеджеров.

И линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того или иного

уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее

исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным

менеджерам поручается управление основными отделами (производственными,

бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в

достижении этих целей.

Эта ситуация отражена в схеме

Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров

предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом.

Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами в узкой

сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений,

каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в

сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует

проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы

“обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев,

понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения

данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами,” –

такой вывод сделали участники круглого стола, посвященного проблемам УП,

проведенного газетой “Деловой экспресс”. Вывод, очевидно, правильный, но

как создать механизм для такой эффективной работы?

Один из вариантов разделения обязанностей между службой управления

персоналом и линейными менеджерами был предложен Н. Маусовым в статье

“Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного менеджмента”.

В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д.

персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение

классификации работника, необходимой для выполнения специфических

обязанностей. Затем на первый план выступает служба УП, работники которой

занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними

и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному

менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц,

которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на

конкретных рабочих местах.

В области обучения менеджер службы управления персоналом отвечает за

проведение научных исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов,

направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов;

сбор и анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит

помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей

компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование

по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых

идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных

на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном

результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической

эффективности системы обучения.

Если УП–менеджер занят вопросами такого планирования, то линейный

менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. В обязанности линейного

менеджера входят следующие функции:

o выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц,

работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по УП

относительно целенаправленного обучения;

o привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ,

рассчитанных на разные категории работников персонала;

o принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях

обучения.

4.5.HR- и Топ-менеджер: единство и борьба противоположностей.

На этапе формирования службы персонала проблемы взаимоотношений с топ-

менеджером, собственно говоря, не существует. Все усилия и ресурсы

сосредоточены на разрешении организационных моментов. Руководство компании

охотно говорит “да” на любой вопрос. Служба персонала на этапе

формирования, как правило, становится “любимой игрушкой” первого лица

компании, и поэтому может претендовать, по крайней мере, на второе место

после финансового направления.

Первые трудности появляются тогда, когда служба персонала начинает

решать рутинные задачи. Часто на этом этапе можно слышать от кадровика:

“Все встало на рельсы, и само едет под гору. Мне там делать нечего”.

Генеральный директор уже не вмешивается в дела службы персонала, ему

достаточно знать только контрольные цифры “на выходе” - общение топ-

менеджера с менеджером по персоналу становится рутиной. Здесь и появляются

первые признаки непонимания: то ли руководитель компании получил не то, что

ожидал, то ли кадровик руководствуется собственной логикой развития службы

персонала.

В чем же причина возникновения непонимания? Руководители службы кадров

вышли в 90-х годах из среды психологов. Это очень специфические люди,

видимо, в силу особенностей своего характера порождающие проблемы там, где

их нет, и строящие непростые отношения с окружающими. А может быть, причина

в том, что нередко психологами становятся люди, которые что-то ищут в себе,

хотят компенсировать недостающие качества, в силу чего слишком

зафиксированы на себе и не способны настроиться на проблемы руководителя. В

общем, очень много странных людей среди менеджеров по персоналу, особенно

бывших психологов. Естественно, эта “странность” приходит в противоречие со

здоровыми бойцовскими качествами российских бизнесменов. Они часто искренне

не понимают, чего хочет “этот заумный выпускник психологического

факультета”.

Безусловно, чтобы пробиться наверх, бизнесмену нужны незаурядные

способности. Либо это такой же странный человек, который источает идеи, за

которым никто не может угнаться; либо это сильная личность, способная

навязать свою волю окружению.

Если руководитель – креативная, амбициозная личность и он уверен, что

созданный им бизнес уникален, что это произведение искусства, то он нередко

требует от специалиста по управлению персоналом разработать не менее

уникальные технологии, скажем, подбора персонала. Такие руководители как

будто бы живут в другом измерении. Менеджер по персоналу оказывается в

ситуации инженера, которому заказали построить мост, но не обычную

конструкцию по законам сопромата, а что-нибудь необычное по законам

квантовой механики.

При взаимодействии с руководителем волевого типа возникают иные

трудности. Такие руководители слишком часто меняют кадры, и служба

персонала не может удовлетворить их потребности ни в оперативности, ни в

качестве новых специалистов, ни в таком же жестком отношении к кадрам. А

ведь кадровик не может быть жестким, он должен всегда соблюдать компромисс

между железными установками сверху и достаточно мягким обхождением с

персоналом.

Переубедить такого “силового” руководителя практически невозможно –

мешает присущее ему обостренное чувство собственной значимости и абсолютной

правоты. Как правило, “силовыми” становятся те руководители, которые

поднялись наверх без чьей-либо помощи, иногда не получив хорошего

образования. Человек с образованием говорит на языке аргументов. А тот, кто

“пробился”, доказав себе и другим, что он что-то может, считает это

достаточным основанием, для того, чтобы другие подчинялись ему

беспрекословно. Он действует по принципу: “Если ты такой умный, то где же

твои деньги?! А если ты такие деньги не заработал, то слушай меня”. Для

этих людей не важны эмоциональные связи с соратниками, сложившиеся за

долгие годы совместных свершений.

Самый простой способ для кадровика вписаться в структуру,

возглавляемую “силовым” руководителем, – установить с ним хорошие личные

отношения. Хотя надо отметить, в бюрократической структуре это практически

нереально. Здесь скорее возможны отношения преданности, лояльности,

наконец, удобства для первого лица. Так что руководитель персонала в такой

структуре, прежде всего, должен честно ответить себе на вопрос: готов ли я

стать винтиком в его механизме?

Всего лишь несколько лет назад первый руководитель организации,

создавая полномасштабную кадровую службу, точно не знал, для чего она ему

нужна, кроме функций подбора, или не представлял всех последствий ее

создания. Даже традиционный кадровый документооборот ставился под сомнение,

и считалось, что на волне "буржуазного романтизма" он отомрет как пережиток

бюрократии. Скорее, конкурентные выгоды от службы персонала такой

руководитель понимал интуитивно, а нередко просто хотел продемонстрировать

свою “продвинутость”. Но сегодня в крупных и передовых отечественных

компаниях положение изменилось. Здесь первое лицо понимает, для чего

существует служба персонала. Налоги, стаж, ведение трудовых книжек, работа

с фондом социального страхования и прочее – это признаки примирения с

бюрократической реальностью, принятие правил игры с государством. Не просто

подбор специалистов на рынке труда, а обучение бизнес-технологиям,

мотивация персонала, работа с конфликтами, формирование или трансформация

корпоративной культуры, измерение труда и организационное развитие

компании, – вот новые черты кадровой службы, необходимые сегодня

руководителю компании.

Современный топ-менеджер может точно сосчитать, сколько он тратит на

содержание служб персонала и куда идут эти средства. В такой ситуации для

него не важны личные отношения с кадровиком – все технологизировано, и

между ними технократические взаимоотношения.

Именно “продвинутые” кадровики привнесли в свои компании такие слова,

как “миссия”, “стратегические цели”. Они были первыми советниками и

консультантами руководителей по этому вопросу. Кадровики, как правило, –

люди интересующиеся, живые, читают книги, ходят на семинары. Поэтому

зачастую именно они знакомят руководство с передовыми методами управления

персоналом. Если у компании нет лишних $150 тыс. на то, чтобы пригласить

какой-нибудь “Price&Coopers” для разработки миссии, то этим занимаются

вездесущие кадровики: либо предлагают свои варианты, либо организуют

мозговой штурм, в который вовлекают все руководство.

К сожалению, в России, где кадровик желает заниматься не только

кадровыми вопросами, а претендует на организационное развитие компании,

может восприниматься руководителем как угроза. Склонный к соперничеству

руководитель, скорее всего, попытается избавиться от такого специалиста.

И еще раз о кризисе. В период кризиса разговор руководителя с

кадровиком короткий: “Найди мне людей подешевле. И вообще, старик, извини,

у нас сейчас кризис, не до обучения (развития, мотивации и т.д.)”.

Служба персонала сокращается, сокращается и зарплата. Как правило, в

отделе кадров остается только один человек – руководитель, если, конечно,

он умеет все делать “своими руками”, в том числе и увольнять сотрудников.

Во время кризиса руководители часто прячут глаза от кадровиков.

Почему? Потому что проводится непопулярная программа в отношении персонала:

сокращения, задержки зарплаты, – и все это ложится на плечи кадровика.

Кстати, весьма распространенное заблуждение, что в кризисные времена

можно найти отличного специалиста за минимальные деньги. На самом деле,

самые сильные работники остались в компаниях, а “на улице” оказались менее

востребованные. Ситуация кризиса добавляет работы кадровику: чтобы найти

нужного сотрудника, приходится “перелопачивать” гораздо большее количество

кандидатов. И это не означает, что успех поиска гарантирован.

Иногда после пика кризиса какой-то процент уволенных людей вновь

возвращается в компанию. Вот примеры типичных вопросов, которые задает

кадровику первое лицо: “Найди мне Петровича, которого я уволил. Где он

сейчас? Как не хочет возвращаться?! Реши эту проблему. Я же ему денег дам.

Какая психологическая защита? Не видит перспектив?! Психологический

климат?! Да что же это такое! Неужели он лучше нашел? Ведь не может же он и

в самом деле отказаться?”

По моему мнению, компания обязательно должна стремиться заиметь

узнаваемое имя или ассоциироваться с чем-то известным. Конечно, раскрутка

имени стоит денег, но всегда окупается. Компания становится привлекательной

для высококлассных специалистов. Известный факт: когда беседуешь с

кандидатом, который идет в компанию с именем, то обнаруживается, что он

считает, что там хорошо работать. Следствие – большее доверие компании,

меньше затрат на поиск при лучшем качестве кандидатов.

Вообще первые лица очень тяжело поддаются переубеждению. Среди них

мало людей, которые готовы слушать. С другой стороны, надо всегда

соответствовать первому лицу. Как правило, кадровик решает простую задачу

выживания и адаптации в компании. Позволить себе реализовать какую-то

сверхзадачу можно, лишь заняв более высокую позицию. В противном случае

кадровик уходит с гордо поднятой головой и пустым карманом.

Опыт показывает, что в высших эшелонах крупных компаний

демократический стиль руководства – чрезвычайная редкость, там более

популярен авторитаризм. Соответственно, кадровик, который стремится

установить отношения с первым лицом компании, должен обладать определенной

гибкостью, умением подстроиться, как говорится, снизу. Такие люди не должны

иметь ярко выраженные амбиции. Они должны забыть свое “Я”, поставив на

первое место эффективность коммуникации.

Я думаю, что если кадровик – хороший психолог или вообще человек

открытый, искренний, способный эффективно устанавливать коммуникацию, то он

найдет язык с любым топ-менеджером. Когда говоришь “хороший психолог”,

вовсе не имеешь в виду университетский диплом в кармане, “хороший психолог”

- это интуитивная способность чувствовать людей. Такие люди – кадровики от

Бога, и им многое удается.

Заключение.

В современных условиях в теории управления организациями происходит

существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал

рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени

определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из

основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать

оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые

средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в различных

организациях действующих на российском рынке показывают, что большинство

отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем

угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект

управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы

управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий

организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути

ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный

отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным

фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях

нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка,

откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для

организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и

необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного

функционирования службы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении

дееспособности существующей службы управления персоналом на предприятии,

оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям в области

персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.

К сожалению, данное положение в целом пока не характерно для

российского менеджмента, где персонал по-прежнему рассматривается как

издержки, которые прежде всего и следует сокращать. Хотя, как и всегда есть

исключения из правил, что подтверждается словами Михаила Додонова,

Начальника Управления по работе с кадрами банка “Менотеп”, который на

вопрос, сколько стоит создание современной службы управления персоналом и

нужно ли это организации, ответил: ”Если вкладывать в людей, то это

экономия ресурсов, потому что ты вкладываешь не конкретно в зарплату

человека, а в атмосферу, которая его окружает. Меньше денег надо вкладывать

и в зарплату в принципе, потому, что коллектив стабильный и обновляется

нечасто. Если моральный климат хороший, то и у людей эффективность работы

повышается. Им хорошо, им нравится развивать этот бизнес, эту компанию. То

есть это приносит такое количество плюсов…”.

Этими плюсами и пытаются воспользоваться сейчас все больше российских

компаний.

Литература

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт,

1995.

2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.-Новосибирск, 1998.

3. Базаров Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.:Юнити, 1998.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.:Инфра-М, 1998.

5. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем .

бизнесе. – М.: Акалис,1996.

6. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного

управления. /Проблемы теории и практики управления. – 1995. - №6

7. Есть такая профессия – управлять персоналом. ''Кадровый вестник''#3,

2000

8. Вожаков О. Задачи службы персонала при проведении изменений в компании.

''Кадровый вестник''#4, 2000

9. Лапин А. Формирование системы управления персоналом. ''Кадровый

вестник''#5, 2000

10. Трошина Л. Рабочая сила. ''Управление персоналом'' #6, 2000

11. Прохорова Е. Роль дирекции по персоналу в решении бизнес-задач компании

''Кадровый вестник''#1, 2000

12. Пономарев А. Самое трудное в управлении - это люди! ''Управление

персоналом'' #7, 2000

13. Искусство управления персоналом – ключевое звено организации или древо

строгих нормативов? - /Деловой экспресс. – 1997. - №11.

14. Искусство управления персоналом. - /Деловой экспресс. – 1997. - №25.

15. КоммерсантЪ. 1995.

Рис.3. Организационная структура службы управления персоналом

-----------------------

Адаптация новых работников

Учет использования персонала

Текущая периодическая оценка кадров

Деловая оценка кадров при отборе

Связь с внешними организациями – источниками кадров

Анализ рынка труда

Развитие персонала

Целенаправленное перемещение персонала

Расстановка персонала

Отбор персонала

Достижение рациональной степени мобильности персонала

Использование персонала в соответствии со структурой и целями организации

Директор (управляющий) по кадрам

Обучение персонала

Служебное и профессиональное продвижение

Поддержка здорового климата

Воздействие на мотивацию поведения

Создание нормальных условий труда

Отношения руководства и коллектива

Трудовые взаимоотношения

Уровень конфликтности в коллективе

Оплата

Создание творческой атмосферы

Поддержка карьеры

Учет интересов

Создание корпоративного духа

Охрана труда

Соблюдение психофизиологических и эргономичес-ких норм и условий труда

Обеспечение социальной инфраструкту-ры

Рис.2. Система целей администрации по использованию персонала

Директор

Гл.инженер

Зам.директора по эконом. вопросам

Зам.директора по кадрам

Зам.директора по соц.вопросам

Юрид. отдел

Отдел охра-ны труда и техники бе-зопасности

Отдел орга-

низации тру-да з/платы

Отдел

кадров

Дом

отдыха

Отдел охраны окр.среды

Отдел орга-низации про-изводства и управления

Отдел подготовки кадров

Военизиро-ванная охрана

Учр-ние общ.питания

Садики

и т.д.

Директор

Менеджер по производству

Менеджер по маркетингу

Служба УП

(Менеджер по

персоналу)

Мастер А линейный менеджер

Мастер В линейный менеджер

Мастер А линейный менеджер

Мастер В линейный менеджер

Руководитель организации

Исследования и разработки

Производство

Реализация

Администрирование

Планирование

Финансы и бух.учет

Организация управления

Служба управления персоналом

Руководитель организации

Финансовый директор

Технический директор

Директор по производству

Коммерческий директор

Служба управления персоналом

Руководитель организации

Служба управления персоналом

Коммерческий директор

Директор по производству

Технический директор

Финансовый директор

Руководитель организации

Финансовый директор

Технический директор

Директор по производству

Коммерческий директор

Директор по персоналу

Прибыль предприятия

Сектор найма рабочей силы

Планирование, набор, интервьюирование, тестирование, отбор, анализ внешнего

рынка рабочей силы

Сектор подгото-вки и перспекти-вного развития персонала

Программы обу-чения и органи-зации непреры-вного образова-ния; система про-

фесиионального продвижения; анализ, контроль, планирование жизненных планов

Сектор стимули-рования и оплаты труда

Анализ и оценка работы, разрабо-тка тарифных со-глашений и тари-фных сеток,

ана-лиз и увязка сти-мулов со всеми направлениями работы с кадра-ми, надзор

за со-циальными ком-пенсациями

Сектор изучения и анализа кадров

Изучение и ана-лиз качества тру-довой жизни, морально-психо-логического кли-

мата, внутрифир-менных комму-никаций

Сектор трудо-вых отношений

Разработка и те-кущий контроль за выполнением положений кол-лективного дого-

вора

Сектор охраны труда

Медицинские программы, курсы по охране труда, расследование не-счастных

случаев, улучшение усло-вий труда, спорти-вная работа

Сектор стратегического управления

Сбор и анализ информации по качеству жизни, рынку рабочей силы,

корректировка и планирование деятельности всех секторов в соответствии со

стратегическими задачами, информационное обеспечение высших звеньев

руководства.

Страницы: 1, 2, 3, 4