Стратегическое планирование на примере ОАО «Крымпродмаш»

среды полное и ясное; время на реагирование недостаточное, методы и

средства реагирования ограничены.

Слабые признаки создают для предприятия значительные трудности в

результате размытой и трудно воспринимаемой информации. Как отмечает Ансофф

И. "на ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда информация о

возможной опасности еще недостаточно определена, ответные меры будут,

соответственно, иметь общий характер и направлены на сохранение

стратегической гибкости информации будут конкретизироваться и ответные меры

фирм, конечной целью которых станет устранение опасности, либо создание и

использование создавшихся возможностей. Таким образом, слабые признаки при

своевременном их улавливании и расшифровке позволяют своевременно

подготовиться к эффективному реагированию. При этом конкретные ответные

действия будут принимать уже на сильные признаки, а процесс реагирования на

слабые означает определение области возможных ответных действий и создает

временный интервал, достаточный для накопления и перераспределения

ресурсов, необходимых для принятия решений.

Важным элементом управления изменений является информационная система.

Она должна быть единой для всей системы управления, обеспечивающей

реализацию всех функций на основе одних и тех же данных. При разработке

информационной системы первостепенное внимание уделяется следующим ее

характеристикам: какие данные собираются; место и время хранения данных и

их сбора; определение числа пользователей информацией и объем данных,

необходимых при затребовании каждым из них в случае принятия решений;

наличие сервисных программ.

Переформулирование стратегии. Стратегия развития предприятия, как

правило, пересматривается каждый год в результате изменений во внутренней

среде. Пересмотр стратегии - это не выработка стратегии, а лишь ее

корректировка. Она возможна, но не обязательна.

Переформулировка - это процесс, когда по поставленным целям о развитии

в базовой стратегии предприятию угрожает опасность.

Предприятие вынуждено произвести переформулировку стратегии в случаях,

если наблюдается резкое падение объемов продаж, финансовая нестабильность и

др.(стратегические позиции имеют значительные изменения), при изменении в

среде требуют других подходов предприятия по реализации стратегии роста и

если его позиции на рынке резко ухудшены из-за технологического прорыва со

стороны конкурентов или неожиданной государственной политики в области

налогообложения и цен и др.

Обычно переформулировку стратегии осуществляет руководство совместно

со структурными подразделениями и службами предприятия.

В процессе переформировки стратегии встречаются трудности,

заключающиеся в самоуверенности успеха и спорах с руководством предприятия.

В этом случае необходима кадровая перестановка для лучшей реализации новой

стратегии.

При стратегическом планировании важное значение имеет контроль, с

помощью которого измеряются следующие пять характеристик реального

процесса: количество, качество, время, затраты, направление действия.

При организации стратегического контроля необходимо учитывать

следующее:

1) система контроля должна удовлетворять потребностям системы в целом

и не ограничиваться финансовыми и учетными характеристиками;

2) при контроле следует оценивать процесс по всей системе показателей;

3) система, которая должна, кроме всего прочего, оценивать и поведение

работников. Надо помнить, что более эффективной системой контроля является

поощрение и наказание сотрудников предприятия;

4) контроль окупаемости затрат, а не контроль за бюджетом. Поэтому на

начальной стадии реализации стратегии допускается перерасход бюджета, если

эти дополнительные средства будут оправданы будущей прибылью;

5) в течение жизненного цикла нового товара на каждой его стадии

необходимо дать оценку окупаемости затрат. Реализацию проекта следует

продолжать до тех пор, пока окупаемость выше контрольного уровня.

Обычно стратегический контроль осуществляет руководство предприятия и

отдел стратегического планирования, в функции которого входит контроль:

окружающей среды (изменение внутренних и внешних условий работы); уровня

реализации программ и проектов; стратегических изменений (возможность

адаптации стратегии к изменившимся условиям).

Один из сложных процессов стратегического управления является его

реализация, т.е. внедрение стратегии в действие. Объясняется это тем, что

новые задачи предприятия в значительной степени затрагивают интересы

работников, которые предпочитают работать в условиях стабильности, когда

для успешного функционирования достаточно ранее наработанных стандартных

типовых решений. Поэтому реализация стратегии очень часто встречает

сопротивление со стороны работников предприятия. Для преодоления такого

сопротивления разрабатывается мероприятия, включаемые в систему "управление

сопротивлением". Эта система включает в себя следующие этапы:

1) разработку плана процесса изменений, определяются ресурсы,

ответственные лица, схемы взаимодействия;

2) анализируются возможности предприятия для проведения изменений;

определяются структурные подразделения и службы, которых будут касаться

наибольшие изменения, а также выделяются лица или группа лиц, способные

оказать поддержку или сопротивление;

3) создание атмосферы поддержки путем тщательного изучения и подробное

разъяснение сотрудникам предприятия о необходимости осуществляемых

изменений, а также нейтрализация сопротивления путем уступок и материальных

стимулов. Особенно это относится к тем руководителям предприятия,

производимые изменения для которых связаны с потерей престижа;

4) учет поведенческих факторов при планировании преобразований путем

привлечения всех работников и создания условий для повышения их,

квалификации по обладанию навыков принятия решений в новых условиях, а

также стимулирования работников за успехи при внедрении стратегии в

действие.

Различают следующие методы управления сопротивлением: принудительный

метод проведения изменений; управление кризисной ситуацией, позволяющей

осуществлять изменения путем коренной ломки действующей системы управления;

метод, основанный на длительном и постепенном внедрении новой стратегии в

деятельность предприятия.

Эффективное управление на предприятии возможно, если стратегия

концентрирует внимание руководителя на ресурсах и функциях, а тактика -на

людях и их действиях.

Связующими звеньями между стратегией развития предприятия и

тактическими действиями на уровне структурных подразделений являются

функциональные стратегии и программы.

Руководитель структурного подразделения непосредственно участвует в

разработке функциональных стратегий и является непосредственно

ответственным за ее реализацию. При этом он направляет деятельность своих

сотрудников на разработку тактического плана.

В качестве реального механизма взаимной увязки стратегических,

тактических и оперативных решений, зарубежные специалисты рекомендуют

вводить на предприятиях систему двойного управления. Она включает в себя

систему двойного: планирования; финансирования; управления.

Система двойного управления позволяет одновременно решать проблему

взаимной увязки оперативного управления, обеспечивающего прибыль в текущий

момент и стратегическое – создающее экономический потенциал предприятия в

будущем.

Раздел 3. Анализ стратегического планирования ОАО «Крымпродмаш»

3.1. История предприятия

Симферопольский завод продовольственного машиностроения им. В.В.

Куйбышева - одно из старейших предприятий Крыма. 31 декабря 2001г. ему

исполнится 125 лет. За 125 лет завод прошел большой и трудный путь, вырос с

мелкой полукустарной мастерской в предприятие крупное, высокоразвитое,

оснащенное современной техникой, выпускающее свою продукцию на уровне

лучших мировых образцов.

Продукция, выпускаемая заводом, пользуется большим спросом, как на

внутреннем рынке, так и за рубежом.

Завод оказывает большую помощь сельскому хозяйству Крыма. На протяжении

многих лет коллектив завода оказывает помощь колхозам в организации ремонта

и обслуживании сельскохозяйственной техники, выделении технического

оборудования, инструментов и материалов для мастерских.

В настоящее время решается вопрос о том, чтобы в структуру предприятия

вошли 2 колхоза: рыбколхоз «Приазовский» и колхоз им. Ленина с. Донское.

Таким образом, прослеживается прямая цепочка от земли до потребителя. Сырье

добывается, выращивается и перерабатывается на одном предприятии.

22 июня 1941г. фашистская Германия без объявления войны напала на нашу

Родину. В те грозные дни 1941г., многие рабочие завода ушли на фронт,

некоторые из них не вернулись. Для увековечивания светлой памяти 29

погибшим товарищам завода в годы ВОВ в канун 50-летия Великого Октября, на

территории завода установлен обелиск Славы. На обелиске написаны фамилии

всех 29 погибших.

На заводе стало доброй традицией проводить субботники, в которых

активное участие принимают все рабочие.

В 1970г., в День машиностроения, у главного корпуса завода установлен

бюст Валериана Владимировича Куйбышева, крупнейшего организатора и

руководителя государственного и хозяйственного строительства в СССР, чье

имя присвоено заводу продовольственного машиностроения в 1935г.

Очень интересна история зарождения и развития завода.

1876 году 21 июня по Указу его Императорского Величества

Симферопольская ремесленная Управа, прослушав прошение торгующего на праве

2-й гильдии купца старокрымского мещанина ХОЗАРОСА МАНДИРОСА ТОСУНОВА в

том, что он желает открыть в городе Симферополе мастерскую по слесарно-

механическому ремеслу и производить ремесло на основании статьи 107

ремесленного Устава посредством работников.

Рассмотрев прошение старокрымского мещанина ХОЗАРОСА ТОСУНОВА и

ходатайство ремесленной Управы, Симферопольская Управа удовлетворила

просьбу. Ему разрешено открыть мастерскую с выдачей свидетельства от

ремесленной Управы на право производить ремесло согласно статье 107

ремесленного Устава посредством работников.

31 декабря 1876 года мастерская была зарегистрирована в коммерческом

банке Таврической губернии. Дата регистрации мастерской является и датой

рождения мастерской.

Мастерская размещалась на территории обычной жилой усадьбы,

принадлежавшей частному лицу, в сарае общей площадью 165 кв. м. по ул.

Дворянской (ныне ул. Горького) в городе Симферополе. В мастерской были

установлены: старинное кузнечное горно, примитивная вагранка и другое

простейшее оборудование для производства слесарно-механической обработки

металлов вручную. Количество рабочих в мастерской – 5 человек.

В 1886г. мастерская уже располагала двумя станками (токарным и

сверлильным), двумя вагранками, а также пополнилась некоторым другим

техническим оборудованием.

С 1886г. мастерская перерастает в промышленное предприятие, которое

называлось предприятием слесарно-механического и литейного производства.

В1896г. это предприятие приобретает симферопольский купец Харасанов. Теперь

это предприятие специализируется на выпуске приводов и частей к ним, а

также насосов.

К этому времени завод располагал 9-ю токарными станками, а также другим

техническим оборудованием и мог изготавливать уже более сложные детали и

агрегаты. Количество рабочих уже составляло более 50 человек.

В 1914г. завод сделал первый выпуск двигателей внутреннего сгорания для

сельскохозяйственных надобностей.

Начиная с ноября 1917г. по ноябрь 1920г. Крым был ареной классовой

борьбы с белогвардейщиной, иностранными интервентами.

После разгрома белогвардейских войск в 1920г. и изгнания иностранных

интервентов, в Крыму окончательно установилась Советская власть.

Чугунолитейный и моторный завод торгового дома «Е. В. Фишер и К(» был

национализирован и передан в собственность трудового народа. Завод вошел в

подчинение Центрального Совета народного хозяйства Крыма и стал называться

«Крымское машиностроение». Завод имел крайне ограниченное по количеству и

технически изношенное оборудование. На заводе работало 38 рабочих.

Комиссия ВСНХ СССР, после обследования промышленности Крыма, поставило

вопрос об изготовлении машин и аппаратов для консервной промышленности на

отечественных заводах, сократив тем самым расход валют и золота на покупку

таких машин за границей. Принято решение- изготовление машин для консервной

промышленности производить на заводе №1 «Крыммашиностроя».

В мае 1930г. на заседании правления «Союзконсерв» по докладу

управляющего трестом «Крыммашинострой» решено специализировать завод №1 по

производству машин для консервной промышленности и передаче его в ведение

«Союзконсерв».

В 1940г. на заводе работало 680 человек. Завод выпускал укупорочные и

косточковыбивальные машины, протирочные машины и машины для приготовления

пасты из помидор, насосы «Астра», картофелечистки, шинковки для капусты и

другое оборудование.

Завод имел цеха: механический №1, механический №2, сборочный, литейный,

инструментальный, ремонтный, модельный участок. Коллектив завода под

непосредственным влиянием партийной организации постоянно боролся за

дальнейшее расширение завода, улучшение его политической и хозяйственной

деятельности, и к началу ВОВ 1945г. завод был крупным предприятием

продовольственного машиностроения, выпускал до 60 типов различных машин,

механизмов и аппаратов, занимался выпуском военной продукции.

Во время войны завод был эвакуирован в Пензу. Заводу был присвоен №744

и назывался машиностроительным, с подчинением Наркомату минометного

вооружения СССР. Первоначально завод изготавливал мины малого калибра,

позже - для 120 мм минометов, 50-килограмовые авиабомбы, занимался ремонтом

реактивных установок. Многие рабочие завода были призваны в Красную Армию и

отправлены на фронт, где принимали активное участие в изгнании фашистских

захватчиков с нашей земли. Так сложилась судьба завода и его коллектива в

период Великой Отечественной войны.

В годы войны получил тяжелые раны Симферопольский завод

продовольственного машиностроения им. В.В. Куйбышева. Совершенно разрушены

цеха завода, жилые дома, общежитие, детский сад. Приказом Народного

Комиссара минометного вооружения СССР №329 от 12.06.1944г., завод

продовольственного машиностроения им. В.В. Куйбышева зачислен в действующие

предприятия «Главхиммашина». Восстановление завода началось сразу же, на

второй день после возвращения из эвакуации коллектива.

В течение первых трех месяцев на заводе были уже частично восстановлены

литейный и механический цеха, модельный участок.

На основании Постановления правительства с сентября 1944г. завод

приступил к подготовке и производству машин для консервной промышленности.

Из-за недостатка строительных материалов, заводские жилые дома

восстанавливались медленно. Рабочие ютились в полуразрушенных зданиях, что

сдерживало набор новых рабочих. Построено общежитие на 17 человек,

проведены значительные работы по восстановлению 8-квартирного жилого дома,

в цехах завода установлено технологическое оборудование- 17 токарных

станков и другие механизмы, также подъемно- транспортное оборудование.

Станки были устаревшими, изношенными, разных марок и фирм.

В 1945г. коллектив завода ежемесячно выполнял и перевыполнял

производственные планы. Таким образом, 1945г. был первым годом возрождения

завода после освобождения Крыма от немецко-фашистских захватчиков.

Произведено сверх плана 168 машин. По выпуску валовой продукции и

производительности труда завод достиг довоенного уровня. Освоено 3 новых

машины - эмульсатор, картофелечистка и плодоовощная дробилка. Пополнился

станочный парк завода. Освоено 5 новых марок машин: 2 машины ГШ- шприц

гидравлический и ФШИ- шпигорезка. Новые машины поставлялись на экспорт в

Чехословакию и Югославию.

В 1949г. было произведено 1500 разных марок машин и оборудования для

пищевой, мясомолочной и рыбной промышленности. Резкое увеличение выпуска

машин и оборудования вызвало необходимость увеличения производственных

мощностей завода.

В 1951г. были изготовлены опытно-промышленные образцы фигурных ножниц

СФА и отбортовочный автомат СОБ, а также пресс СПГ, которые вошли в состав

жестяно-баночной линии САЛ-1. Начато изготовление рыбонабивочного автомата

и наполнителя сгущенного молока КНА.

1956г. характеризуется резким увеличением производительности труда,

которое обеспечивалось рядом проведенных организационных и технических

мероприятий.

В результате успешной работы, в течение 6 месяцев 1956г. завод вышел

победителем в соцсоревновании среди промышленных предприятий города и

занесен на городскую Доску почета, награжден переходящим Красным знаменем

Симферопольского горкома партии и горисполкома.

Серьезно ставился вопрос об оказании помощи подшефному колхозу в

строительстве винзавода, о поставках прессов, выпускаемых заводом для

колхозных винзаводов, а также об оказании технической помощи школе

колхоза.

В результате принятых мер производственный план 1958г. был успешно

выполнен. На Всесоюзной промышленной выставке в Москве экспонировались

машины завода КЗД и КЗН- закаточные машины, КНО-2 и КНЗ- наполнители,

которые получили хорошую оценку выставочной комиссии. За 1959г. освоены 4

новых марок машин: СЗКМ- закаточная машина, КУ-1- наполнитель до

постоянного уровня, СКБМ- корпусообразующая машина.

Строительство завода остается неудовлетворительным. В 1960г. завод

продолжает работать на 2-х производственных площадках. Количество

работающих на заводе на 1 января 1960г. возросло до 1024 человек. Перед

коллективом завода поставлены сложные задачи- подготовить к выпуску 25

новых машин и освоить 2 автоматические жестяно-баночные линии для

мясомолочной и рыбной промышленности. За 1960г. из 25 запланированных машин

было освоено 18. Таким образом, период 1955-60 гг. характеризуется ростом

освоения новой продукции, совершенствованием технологий, оснащением завода

новым оборудованием. Первый квартал стал завершающим полного перехода

завода на новую площадку- Евпаторийское шоссе, 8.

В 1961г. завод полностью перебазировался новую производственную

площадку, передав свою старую по ул. Дзюбанова,11 заводу винодельческого

машиностроения «Минлегпищемаш». В цехах установлено 255 токарных станков,

транспортно-подъемное оборудование.

На 1 января 1966г. коллектив завода составлял более 1400 человек. В

конце 1967г. закончилось строительство инженерного корпуса.

За успешное выполнение социалистических обязательств, в честь 50-летия

образования СССР , коллектив завода награжден «Памятным знаком» Президиума

Верховного Совета , ЦК КПСС , Совета Министров СССР, ВЦСПС и ЦК ВЛКСМ.

Добрая слава завода стала известной не только в Крыму, но и за его

пределами.

В 1981г. закончено строительство одного из крупных зданий завода, в

котором размещены: термический участок, лаборатория порошковой металлургии,

склад инструментов БИХ, отдел главного механика, отдел главного энергетика

и другие участки. Возведено главное здание для товаров народного

потребления. Закончена реконструкция складов ПДО и некоторых бытовых

помещений. Установлено современное техническое, механизирована часть

рабочих мест. Частично улучшены жилищные условия тружеников завода. На

заводе имеется общежитие для малосемейных, для одиноких и ряд других

вспомогательных помещений производственного и хозяйственного назначения. На

берегу Черного моря, в селе Николаевка завод имеет свой пансионат на 40

мест в смену, а также базу отдыха «Золотое» на берегу Азовского моря.

История завода – яркий пример того, как из мелкого, технически

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7