Теории лидерства. Роль лидера в управлении организацией

вышеупомянутой роли лидера его задачами являются:

1. Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных

социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую

культуру.

2. Культивирование таких черт культуры, которые определяют

эффективность организации (посредством мотивации и обучения

персонала).

3. Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной

группы, которые препятствуют эффективной деятельности

организации.

Существование связи между организационной культурой и степенью

эффективности организационной деятельности отмечали многие исследователи.

Специалисты Мичиганской бизнес-школы разработали модель организационных

культур и их эффективности. Эта модель основана на взаимосвязи

организационной культуры с определенной моделью управленческого лидерства.

Тип культуры: клановая

Тип культуры: эдхок

Тип культуры: иерархическая Тип

культуры: рыночная

В соответствии с измерениями «гибкость/индивидуальность» -

«стабильность/контроль» и «ориентация на внешнюю/внутреннюю среду» были

выделены четыре типа организационных культур:

1. Клановая культура.

2. Иерархическая культура.

3. Рыночная культура.

4. Эдхок- культура.

Каждый тип организационной культуры определяет критерии эффективности

организационной деятельности и стиль управленческого лидерства. Для

достижения эффективности в решении управленческих задач лидер будет

вынужден выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре

организации. Управленческое лидерство не только оказывает влияние на

развитие культуры организации, но также является ее продуктом.

В условиях клановой организационной культуры особое влияние уделяется

поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации,

позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям

клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники воспринимают себя

как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с другом

много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и

взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации

данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития

персонала.

Сильными сторонами клановой культуры можно считать способность лидеров

поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов;

последовательное вовлечение в организационную деятельность всех

подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам

организации. Для этой организационной культуры характерны следующие

особенности управления:

. Управление командами.

. Управление межличностными взаимоотношениями.

. Управление развитием человеческих ресурсов.

В организациях этого типа, как правило, востребованы лидеры,

выполняющие роли покровителя, мотиватора, воспитателя и наставника.

Критериями эффективности организации являются единство и сплоченность

ее членов, их восприимчивость к нуждам клиентов.

Для эдхократической организационной культуры характерны динамизм,

предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы

рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и реализовать

свои цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко принимают вызов.

Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и

получение новых ресурсов.

Сильными сторонами эдхок-культуры являются прекрасная адаптация к

постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера, оптимальное

использование потенциала роста и поддержки внешней среды, а также

дополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой

организационной культуры характерны следующие особенности управления:

. Управление инновациями.

. Управление будущим.

. Управление совершенствованием.

В организации этого типа, как правило лидер выступает в роли новатора,

предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития.

Критериями эффективности организационной деятельности становятся

творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг,

результат.

Организация с иерархической культурой более ориентирована на

поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к

экономической результативности. Как правило, этот тип организационной

культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации.

Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами

процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения

и результата.

Сильными сторонами иерархической организационной культуры является

четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение

документации, контроль организационной деятельности. Для этой

организационной культуры характерны следующие особенности управления:

. Управление координацией.

. Управление контролем.

В подобных организациях лидеры выполняют функции координатора,

организатора, аналитика и наставника.

Критериями эффективности организационной деятельности можно считать

финансовую эффективность, своевременность, надежные поставки и спокойное

существование.

Рыночная организационная культура характеризуется ориентацией на

внешнюю среду при весьма высокой потребности в стабильности и контроле.

Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат

выполнения задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного

рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции. Главная цель

– победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно

воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков. Долгосрочная

стратегия основана на развитии конкурентоспособности и достижении измеримых

целей.

Сильные стороны рыночной организационной культуры – способность

менеджмента добиваться ясности целей и планирования деятельности по их

результативному достижению; продуктивность деятельности. Для этой

организационной культуры характерны следующие особенности управления:

. Управление конкуренцией.

. Управление услугами.

. Побуждение подчиненных к действиям.

Здесь лидеры выполняют роли инициатора генератора, надсмотрщика.

Критериями эффективности организационной деятельности являются:

определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.

Ни одна из выявленных моделей организационной культуры не является

эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Если лидеры

компетентны в использовании сильных сторон доминирующей организационной

культуры и в минимизации ее деструктивного потенциала, то деятельность

организации становится эффективной.

Четыре вида организационной культуры воплощают «чистые» типы, которые

редко встречаются в реальной жизни. Как правило, всякая организация

характеризуется уникальной комбинацией элементов каждого типа культуры. Для

успешного функционирования организации должны быть не только более или

менее гибкими, но и стабильными; их руководителям нужно принимать в расчет

внешние обстоятельства и внутренние условия. В зависимости от конкретных

целей и задач деятельности, особенностей среды и членов организации

развиваются специфические черты организационной культуры, которые в

дальнейшем предопределяют ее деятельность.

В том случае, если среди представителей менеджмента нет лидеров,

которые уделяли бы серьезное внимание утверждению и развитию определенной

организационной культуры с присущими ей ценностями, организация неизбежно

будет функционировать неэффективно. Отсутствие или недостаток внимания к

развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям:

. Декларируемые руководством компании ценности не находят

достойного применения при организации внутрифирменных отношений.

У сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей

миссии, заметны противоречия между стратегическими и

тактическими целями.

. Члены организации не имеют ясного представления относительно

новых критериев оценки своей деятельности, которыми являются

декларируемые и поддерживаемые менеджментом организационные

ценности. Это отражается на степени удовлетворенности, с какой

подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности,

проявляется в мотивации сотрудников к труду, приводит к развитию

завышенных ожиданий и к разочарованиям.

. Менеджеры всех уровней и неформальные лидеры также

дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых

руководством моделей поведения, что закономерно приводит к

попыткам внедрения каждым из них на своем уровне управления

системы оценок, основанных на индивидуальных культурных

ценностях. Это делает политику менеджмента противоречивой и

приводит к конфликтам между формальными и неформальными

лидерами.

. Отсутствие единого понимания организационных ценностей и

справедливости существующей системы оценок труда сотрудников

способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности,

которые не всегда соответствуют организационным интересам.

Развитие этой тенденции закономерно приводит к падению

авторитета руководства и к иррациональному использованию

кадрового потенциала.

16 Роль лидера в управлении коммуникацией

Коммуникация – это посылка и получение информационных сообщений

индивидами в период взаимодействия.

Особая роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой

организации, так и среди ее членов, которые общаются с представителями

внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный

цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного доверия,

увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного

доверия, ограничение объема информации).

Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая

представляет определенный интерес для реализации целей индивидов,

вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в добротной информации,

которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение заданий; во-

вторых, позволит им согласовать их действия с учетом планов и намерений

окружающих людей.

Усилия лидера обеспечивают ему положительный цикл организационной

коммуникации в том случае, если их удается реализовать в следующих

направлениях:

. Позитивное воздействие на мотивацию всех индивидов и групп в

организации в сторону взаимного укрепления готовности к

открытому обмену достоверной информацией, которая нужна членам

организации и взаимодействующим с ней структурам для

оптимального достижения организационных целей.

. Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и

социальными группами, который приводит к развитию кооперативного

характера коммуникации. Дисбаланс силы, как правило, означает,

что какой-либо индивид или группа получают возможность

контролировать коммуникацию, определяя ее характер в

соответствии со своими интересами, которые могут противоречить

организационным изменениям.

. Обеспечение своевременности и доступности информации

относительно целей, задач и перспектив организации, политики

менеджмента для всех сотрудников организации. Доступность

информации предполагает установление и поддержание разнообразных

каналов и методов обмена данными, которые необходимы членам

организации для эффективной деятельности.

. Утверждение ценностей положительной и доверительной

коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации,

которые определят оптимальную степень открытости обмена

информацией.

. Обеспечение своевременной и положительной обратной связи на все

сообщения подчиненных независимо от их ценности с точки зрения

руководства и характера (поддержка политики руководства или

критика).

. Поддержание и укрепление авторитета тех индивидов и структур,

которые имеют имидж надежных и достоверных источников информации

по проблемам организационной деятельности.

В организации возникают как формальные коммуникационные связи, так и

неформальные. Формальная коммуникация предполагает взаимодействие

субъектов, исполняющих социальные роли в рамках должностных и общественных

обязанностей. Неформальная коммуникация ориентирована на поддержание и

развитие отношений, решение личных проблем и проблем групповой динамики.

Эффективной может быть как формальная коммуникация, так и неформальная.

Степень эффективности взаимодействия и взаимного дополнения формальной

и неформальной коммуникативных сетей во многом определяет продуктивность

деятельности организации и эффективность лидерства.

Зачастую при нехватке формальной информации недостаток в ней

восполняет неформальная коммуникационная сеть. Передача официальной

информации через неформальную сеть приводит к искажению этой информации.

Выполнение в рамках неформальной коммуникации функций информирования

сотрудников по ключевым проблемам жизнедеятельности приводит к

возникновению помех при координации работы членов организации.

В зависимости от влиятельности неформальных лидеров и степени их

лояльности официальному руководству организации, доверия и согласия с

управленческими решениями и методами управления изменяется сила и влияние

неформальной коммуникативной сети.

Влиятельность неформальной коммуникативной сети. Также определяется

частотой и свободой общения официального руководства с неформальными

лидерами.

Неформальные лидеры выполняют функции хранителей и передатчика

информации. Они заполняют «пустоты» формальной коммуникации, объясняют и

истолковывают сообщения официального руководства и его действия,

аккумулируют многообразную информацию об организации и ее членах.

Фактически они формируют общественное мнение относительно политики

руководства и оказывают существенное влияние на создание имиджа

представителей менеджмента.

Итак барьерами, которые препятствуют эффективной организационной

коммуникации, являются:

. Страх нижестоящих проявить инициативу и инакомыслие, подменив

тем самым лидера.

. Отсутствие готовности руководства к открытости коммуникации.

. Непропорциональность информационных потоков сверху вниз и снизу

вверх.

. Потеря и искажение смысла сообщений посредниками.

. Феномен группового мышления.

Высокая продуктивность деятельности организации определяется наличием

лидеров, способных и готовых руководить формальной и неформальной

коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему организации,

которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной

информации.

17 Роль лидера в управлении персоналом

Как уже отмечалось выше, любая организация – это совокупность

стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на

основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на

основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для

совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы

замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм

конкретной организации.

Энергия этих групп может быть как созидательной, так и разрушительной.

Она может быть сфокусирована в едином направлении, но может также быть

направлена на противоречивые цели, в результате чего распыляются

организационные ресурсы, что в итоге понижает степень эффективности

коллективной деятельности.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность

формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и

управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий

искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как

формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой

динамикой. Групповая динамика – это очень сложный и многоплановый процесс

развития группы, изменения взаимоотношений между ее членами, а также

мотивации, настроений, отношений и положения всех членов. Групповая

динамика определяет энергию развития группового поведения и степень

эффективности решения группой стоящих перед ней задач.

Процессы групповой динамики закономерны для любой группы и организации

вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства.

Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых

процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно

отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед ним

задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях

формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой

деятельности и эффективность своего лидерства.

Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового

развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из

которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие

перед ней задачи. Таковыми являются:

1. Стадия формирования.

2. Стадия взрыва недовольства.

3. Стадия выработки групповых норм.

4. Стадия выполнения задания.

Каждая стадия характеризуется особенностью факторов, вызывающих

доминирующее влияние на поведение индивидов и развитие группы. К этим

факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности

конкретного задания.

На первой стадии группового развития пока еще разрозненные индивиды

обмениваются идеями и другой информацией относительно того, что им

предстоит сделать. Стадия формирования группы характеризуется

доминированием индивидуальных мотивов поведения. Выявляя суть задания, свою

роль в его выполнении и место в группе, члены группы ориентированы на

личные потребности, они заинтересованы в прояснении системы положительного

и отрицательного подкрепления их предстоящей деятельности.

На этой стадии группа представляет собой конгломерат индивидов,

которые по-разному относятся к факту необходимости участия в групповой

деятельности. Одни понимают ее целесообразность, но испытывают

отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание

групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность

участвовать в составе группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и

не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу.

Тем не менее, несмотря на все разнообразие отношений к группе и своему

членству в ней, все индивиды испытывают потребность в конкретизации

задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими

членами группы и оформлении отношений лидерства.

Потребность в лидерстве и руководстве становится общей для всех членов

группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер на этой

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5