Управление персоналом

вне ее;

. преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные

периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы

представления;

. актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и

своевременными, т. е. представляться без опозданий.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью

процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и

запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических

мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При

определении потребности в персонале в каждом конкретном случае

рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

3. 2. 1. Привлечение персонала

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в

перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних

источников.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения

персонала приведены в таблице 3.

Таблица 3.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения

персонала

|Преимущества привлечения |Недостатки привлечения |

|Внутренние источники привлечения персонала |

|Появление шансов для служебного |Ограниченные возможности для |

|роста (повышение степени |выборов кадров |

|привязанности к организации, |Возможности появления |

|улучшение |напряженности или соперничества |

|социально-психологического |в коллективе в случае появления |

|климата на производстве) |нескольких претендентов на |

|Низкие затраты на привлечение |должность руководителя |

|кадров |Появление панибратства при |

|Претендентов на должность хорошо|решении деловых вопросов, так |

|знают в организации |как только вчера претендент на |

|Претендент на должность знает |должность руководителя был |

|данную организацию |наравне с коллегами |

|Сохранение уровня оплаты труда, |Нежелание отказать в чем-нибудь |

|сложившегося в данной |сотруднику, имеющему большой |

|организации (претендент со |стаж работы в данной организации|

|стороны может предъявить более | |

|высокие требования в отношении |Снижение активности рядовых |

|оплаты труда, существующей на |работников, претендующих на |

|рынке труда в данный момент) |должность руководителя, так как |

|Быстрое заполнение |автоматическим приемником |

|освободившейся штатной |является заместитель |

|должности, без длительной |руководителя |

|адаптации |Количественно перевод на новую |

|Освобождение занимаемой |должность не удовлетворяет |

|должности для роста молодых |потребность в кадрах |

|кадров данной организации |Удовлетворяется потребность |

|«Прозрачность» кадровой политики|только качественная, но через |

| |переподготовку или повышение |

|Высокая степень управляемости |квалификации, что связано с |

|сложившейся кадровой ситуации |дополнительными затратами |

|Возможность целенаправленного | |

|повышения квалификации персонала| |

| | |

|Появление возможности избежать | |

|всегда убыточной текучести | |

|кадров | |

|Рост производительности труда | |

|(если перевод на новую должность| |

|совпадает с желанием | |

|претендента) | |

|Решается проблема занятости | |

|собственных кадров | |

|Повышение мотивации, степени | |

|удовлетворенности трудом | |

Продолжение таблицы 3.

|Преимущества привлечения |Недостатки привлечения |

|Внешние источники привлечения кадров |

|Более широкие возможности выбора|Более высокие затраты на |

| |привлечение кадров |

|Появление новых импульсов для |Высокий удельный вес работников,|

|развития организации |принимаемых со сторон, |

|Новый человек, как правило, |способствует росту текучести |

|легко добивается признания |кадров |

|Прием на работу покрывает |Ухудшается |

|абсолютную потребность в кадрах|социально-психологический климат|

| |в организации |

| |Высокая степень риска при |

| |прохождении испытательного срока|

| | |

| |Плохое знание организации |

| |Длительный период адаптации |

| |Блокирование возможностей |

| |служебного роста для работников |

| |организации |

3. 2. 2. Процесс отбора

В то время как задача предыдущего этапа работы - привлечение

работников на производство, стремление создать, возможно больший резерв

людей, которые желают работать в конкретной организации, процесс отбора

имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным

выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной

должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты,

анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров,

характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих

поступающего.

Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут

быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере по мере

появления вакантной должности. Для облегчения работы по каждому виду работ

с учетом ее сложности должны быть разработаны базовые вступительные

стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья,

возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и

специального характера и т. п. Все те, кто удовлетворяет этим требованиям,

проверяются далее с целью выявления специфических склонностей, способностей

и профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболее

соответствующую их возможностям. Иными словами, порядок отбора таков:

сначала приводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем -

дифференцированно - распределение отобранных кандидатов по должностям,

которым они соответствуют.

Примерная схема процедура отбора

Ниже прилагается модель программы отбора, которой можно с успехом

пользоваться на практике при условии ее корректировки применительно к

конкретным условиям предприятия.

Прием в отделе кадров.

Предварительное интервью.

Отборочные испытания.

Заполнение анкеты.

Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим

коллективом, с администрацией и представителями общественных организаций.

Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения

справок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.

Медицинская комиссия.

Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудового

коллектива, где нанимаемому предстоит работать, либо инспектором отдела

кадров.

Зачисление.

В тех случаях, когда в подборе кадров участвует региональная биржа

труда, в качестве предварительного этапа добавляется собеседование на

бирже.

Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные

подразделения принимается руководителями трудовых коллективов. После

принятия решения о зачислении эти руководители сообщают об этом в отдел

кадров, который и осуществляет процедуру зачисления. Предварительное

интервью может носить коллективный характер.

Проведение бесед на должность - очень важный и требующий высокой

квалификации сотрудника. В ходе беседы должна быть получена не только

информация о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его

комплексная оценка: профессиональная и личностная.

3. 2. 3. Организация процесса распределения персонала.

Важным элементом работы с кадрами является правильная организация

процесса распределения уже работающих лиц по рабочим местам. Смысл ее

состоит в том, чтобы направить работников именно на те рабочие места, где

они могут быть использованы с максимальным эффектом. Эта работа падает на

плечи как на администрацию, которая принимает окончательное решение о

назначении работника на должность, так и на работников отделов кадров,

которые на основе процедуры отбора (беседы,. Тестовых испытаний и т. п.) -

дают линейному персоналу рекомендации о возможности использования

поступающего, а затем документально и юридически оформляют прием. Здесь

очень важно добиваться максимального соответствия между потребностями

предприятия в целом и запросами, интересами и склонностями самого

работника.

Такое распределение на практике базируется на так называемом

«моделировании среднего работника» для каждой должности. При расчете этого

«среднего» представителя профессии учитывается:

. комплекс социально - демографических (возраст, образование, социальное

положение);

. производственных (выполнение норм выработки, занятие рационализацией,

качество выполняемой работы, состояние трудовой дисциплины, поощрения за

работу);

. профессионально - квалификационных (стаж по данной профессии,

квалификация в разрядах, повышение квалификации),

. моральных (отношение к труду);

. семейно - бытовых (состав семьи, доход на члена семьи, жилищные условия);

Окончательное решение о назначении кандидата принимается лишь после

прохождения им всех этапов практической проверки.

3. 2. 4. Введение вновь принятых работников в курс дела

Введение должно проводиться в первые дни работы. Оно имеет целью

детальное ориентирование работников в объективных и субъективных условиях,

под влиянием которых будет проходить их трудовая деятельность. Новый

работник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он

будет выполнять, и с ее местом в производственном процессе; со своим

начальниками, подчиненными и сотрудниками, с организацией процесса

производства (рабочее время, оплата труда и т. п.), со структурой

организации, с деятельностью общественных организаций и т. п. Знание всей

этой информации с самого начала оказывает влияние на его поведение.

Появляется возможность устранения причин отрицательного отношения к

выполняемой работе из-за некачественной исходной информации.

В последнее время становиться весьма распространенным вручение вновь

принятым специальной памятки, в которой содержится вся необходимая для

введения в курс дела информация.

3. 2. 5. Организация работы по адаптации персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении

кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия

работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу

которого составляет постепенное вхождение работника в новые

профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления адаптации:

1. первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта

профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о

выпускниках учебных заведений);

2. вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт

профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности

или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной

адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм,

которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников.

Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны

администрации организации.

3. 2. 6. Обучение персонала.

В организациях существует потребность в обучении, включающем

переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения

персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому

обучению и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные

производственные ресурсы работающих без поиска новых

высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое

планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции

работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям

производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложилась две формы обучения персонала организации: на

рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным,

характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение

в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

. метод усложняющихся заданий;

. смена рабочего места (ротация);

. направленное приобретение опыта;

. производственный инструктаж;

. использование работников в качестве ассистентов;

. метод делегирование (передачи) части функций и ответственности;

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с

дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его

служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник

отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:

. чтение лекций;

. проведение деловых игр;

. разбор конкретных производственных ситуаций;

. проведение конференций и семинаров;

. формирование групп по обмену опытом;

. создание кружков качества.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных

показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости

продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:

. отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами

на персонал;

. внедрение новых технологий, предъявляющее более высокие требования к

квалификации персонала, который становится более дорогим;

. изменение законодательства в области трудового права, появление новых

тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь

в виду следующие статьи затрат:

. основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное

страхование, расходы на командировки и служебные разъезды;

. расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

. расходы связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым

обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и

отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретение спецодежды.

Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на

создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований

психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), и многих

других.

4. Система служебно-профессионального продвижения

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая

организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих

мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых

ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере

линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система

предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей

(рис.2)

|Первый этап |

|Работа со студентами старших курсов вузов |

| |

|Второй этап |

|Работа с молодыми специалистами |

| |

|Третий этап |

|Работа с линейными руководителями нижнего звена управления |

|(группа А) |

| |

|Четвертый этап |

|Работа с линейными руководителями среднего звена управления |

|(группа В) |

|Пятый этап |

|Работа с линейными руководителями высшего звена управления |

|(группа С) |

Рис. 2 Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных

руководителей в организации.

Первый этап-работа со студентами старших курсов базовых институтов или

направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений

управления персоналом совместно с руководителями соответствующих

подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов,

наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к

конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно

прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для

направления на работу в соответствующие подразделения данной организации.

Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при

приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в

организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного

до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального

обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых

специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в

течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия

их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем

стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор

специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального

продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу

данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена

управления. На этом этапе к отработанным линейным руководителям низшего

звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников,

окончивших вечерние заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и

прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой

проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих

руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения

квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа

производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится

вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители

предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их

заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или

зачисляются в резерв и при появления вакансий назначаются на должность.

Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих

должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап ( работа с линейными руководителями среднего звена

управления. На данном этапе к уже сформировавшей группе молодых

руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и

их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждый,

назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется

наставник ( руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Руководитель ( наставник совместно со специалистами подразделений

управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и

профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него

индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по

основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым

методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе

подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего

звена управления в передовых организациях с подготовкой программ

мероприятий по улучшению деятельности организации. Ежегодно проводится

тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его

профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально

решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов

тестирования конкретного руководителя вносятся предложения о дальнейшем

продвижении по службе.

Пятый этап ( работа с линейными руководителями высшего звена

управления. Назначение руководителей на высшие посты ( это сложный процесс.

Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего

многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо

знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных

функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных,

финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в

экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация,

т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна

начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях

низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение

вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной

основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из

руководителей высшего звена (директора производства, филиалов, главных

специалистов и т.п.) с участием специалистов в соответствующих

подразделений управления персоналом и привлечение при необходимости

независимых экспертов.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность

руководителя используются специальные методики, которые учитываю систему

деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

Общественно-гражданская зрелость. Сюда относятся:

. способность подчинять личные интересы общественным;

. умение прислушиваться к критике, быть самокритичным;

. активное участие в общественной деятельности;

. высокий уровень политической грамотности.

Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества:

. чувство личной ответственности за порученное дело;

. чуткое и внимательное отношение к людям;

. трудолюбие;

. личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины

другими;

. уровень эстетики работы.

Уровень знаний. Данная группа включает такие качества как:

. наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;

. знание объективных основ управления производством;

. знание передовых методов руководства;

. знание возможностей современной техники управления и умение использовать

ее в своем труде;

. общая эрудиция.

Организаторские способности. Сюда относятся:

. умение организовать систему управления и свой труд;

. умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций;

. владение передовыми методами руководства;

. умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мыли о деловых

письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях; умение создавать

сплоченный коллектив;

. умение проводить деловые совещания;

. способность к самооценки своих способностей и своего труда, а также

других;

. умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Способность к руководству системой управления. Эта группа представлена

следующими качествами:

. умение своевременно принимать решения;

. способность обеспечить контроль их исполнения;

. умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать

конфликтные ситуации;

. способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;

. уверенность в себе.

Способность поддерживать передовое. В эту группу входят:

. умение видеть новое;

. распознать и подрежать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;

. умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, и

авантюристов;

. инициативность;

. смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений;

. мужество и способность идти на обоснованный риск.

Морально ( этические черты характера. К этой группе относятся:

. честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;

. уравновешенность, выдержанность, вежливость;

. настойчивость;

. общительность, обаятельность;

. скромность;

. простота.

А также хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том

числе в руководящей должности);

Опрятность и аккуратность внешнего вида.

В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления

служебно-профессиональным продвижение управленческих работников, который

успешно используется в наших организациях.

Заключение.

Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут

без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм

собственности. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых

стран. Пришло время для осознания этого и в России.

На многочисленных примерах я попыталась показать роль правильного

совершенствования управления персоналом и, следовательно, наиболее

эффективного использования «человеческих ресурсов». Из представленного

материала можно сделать следующие выводы:

1. Кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания

предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные

вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов»

позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

2. Центры управления персоналом необходимы на каждом более или мене

крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он

становится одним из основных руководителей современного предприятия

или фирмы.

3. Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной

работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики

выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По

мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать

рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие

производства, все в большей степени нуждается в планировании его

кадрового обеспечения.

4. Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют

отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно

наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в

подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в

работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и

увольнение сотрудника.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их

работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов,

обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими

факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами,

по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находится в

центре внимания руководства. В будущем с развитие научно-технического

прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем

материальная заинтересованность.

Список используемой литературы.

1. Абросимов И.Д. «Менеджмент как система управления», Москва, 1992.

2. Абрамова И.Г. «Персонал ( технология менеджера», Москва, 1991.

3. Волгин А.П. «Управление персоналом в условиях рыночной экономики»,

Москва, 1992.

4. Вдовин К.В. «Персонал: как руководить организацией», Москва, 1993.

5. Виханский О.С. «Менеджмент», Москва, 1996.

6. Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 1993.

7. Грачев М.В. «Супер кадры: управление персоналом», Москва, 1993.

8. Драккер П.Ф. «Управление, нацеленное на результаты», Москва, 1992.

9. Зайцев Г.Г. «Управление кадрами на предприятии», Москва, 1992.

10. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», ч.1-3, Москва, 1992.

11. Мартынов С.Д. «Профессионалы в управлении», Москва, 1991.

12. Румянцева З.Ф. «Менеджмент организации», Москва, 1995.

13. Тарасов В.К. «Персонал ( технология», Москва, 1989.

14. Травин В.В. «Основы кадрового менеджмента», Москва, 1995.

15. Ястребова Е.М. «Руководить и добиваться успеха», Москва, 1991.

Страницы: 1, 2, 3