Управленческое консультирование

|справедливым |старается принять |проекте. |

| |максимально |Берётся за выполнение лишь |

| |правильное, с |той работы, которая |

| |этическое точки |позволяет оптимизировать |

| |зрения, решение. |эффективность работы |

| |Стиль поведения – |клиента. |

| |прямой, открытый, |Информирует клиента о |

| |честный. |предполагаемых расходах до |

| | |начала проекта. Контролирует|

| | |расходы по ходу выполнения |

| | |проекта. |

| | |Рекомендует отложить |

| | |выполнение работы, если на |

| | |текущий момент не все |

| | |участники готовы посвятить |

| | |себя осуществлению проекта. |

| | | |

| | |Предотвращает попытки внести|

| | |в ход проекта изменения, не |

| | |соответствующие личностным |

| | |или корпоративным ценностям.|

| | | |

| | |Подвергает критике поведение|

| | |клиентов/коллег в случаях, |

| | |когда оно идёт вразрез с |

| | |принципами справедливости, |

| | |например, если допускается |

| | |дискриминация по отношению к|

| | |сотрудникам. |

|Профессио-нал|Определение |Примеры поведения |

|ьное качество| |консультанта в типичных |

| | |ситуациях |

|Сила воли, |Никогда с лёгкостью|Оперативно реагирует на |

|внимание к |не отказывается от |просьбы о помощи. |

|деталям и |поставленных целей;|Концентрируется на проектах,|

|предупреди-те|рассматривает |имеющихся сложностях и |

|льность |проблемы с |запросах клиентов, пока |

| |различных точек |проблемы не будут |

| |зрения. Внимателен |ликвидированы. |

| |к деталям, хорошо |Активно сотрудничает с |

| |подготовлен к |представителями данного |

| |решению |отдела и других |

| |профессиональных |подразделений, чтобы |

| |задач. |получить информацию по всем |

| | |интересующим вопросам. |

| | |Должным образом подготовлен |

| | |к встречам с клиентами. |

| | |Всегда выполняет |

| | |обязательства. |

|Гибкость |Имеет живой ум, и |Задаёт упорядоченные, |

|мышления |способен |позволяющие исследовать |

| |одновременно решать|ситуацию, вопросы. |

| |задачи на |Определяет новые способы |

| |нескольких уровнях.|использования существующих |

| |Характеризуется |ресурсов для различных |

| |гибкостью и |целей. |

| |подвижностью |В равной степени |

| |психики. |компетентен, обсуждая общие |

| |Способность |концептуальные вопросы и |

| |осмыслить ситуацию,|конкретные приложения. |

| |используя метафоры |Помогает клиентам осмыслить |

| |и аналогии, что |существующие проблемы. |

| |позволяет | |

| |собеседнику | |

| |проследить связи | |

| |между явлениями. | |

|Осведомлен-но|Возможность |Ненавязчиво делает |

|сть о |проследить связи |замечания, позволяющие |

|социальных |между явлениями, не|провести различие между |

|тенденциях и |являющиеся |общепринятой сложившейся |

|способность к|очевидными для |практикой поведения, и |

|диагностике |окружающих. Чёткое |формальной системой; |

| |представление о |глубинное видение |

| |технологических, |действительности. |

| |идеологических и |Способность к продуктивному |

| |психологических |синтезу полученной |

| |проблемах. |информации. |

| | |Возможность провести |

| | |параллель между сложившейся |

| | |ситуацией и сходными |

| | |случаями в прошлом; |

| | |возможность сделать |

| | |соответствующие выводы на |

| | |основе собственного опыта. |

|Уверенность в|Не демонстративная,|Развивает способность пойти |

|себе |и в то же время |на рискованное мероприятие у|

| |очевидная, |окружающих. |

| |уверенность в себе,|Находится в поиске новых |

| |вызывающая доверие.|сложных задач и возможностей|

| |Возможность быть, |их решения. |

| |образно говоря, |Признаёт свою вину в |

| |хозяином судьбы, |неуспехе какого-либо дела. |

| |самостоятельно |Объективно видит собственные|

| |строить своё |заслуги и заслуги клиента в |

| |будущее. |успешном мероприятии. |

| | |Не теряет уверенности в |

| | |себе, когда клиент |

| | |подвергает сомнению его |

| | |способности или |

| | |компетентность. |

Мотивы и личностные свойства, в определенном смысле, являются

центральным моментом, который обусловливает поведение. Значительная часть

действий, предпринимаемых консультантом, зависит от его мотивации,

личностных свойств и фактической ситуации. Так, например, консультант, в

основе мотивации которого лежит желание произвести благоприятное

впечатление, и при этом мало заботящийся о проблемах клиента, при

подготовке и непосредственном проведении презентации будет вести себя

иначе, чем его коллега, основным критерием оценки для которого является

благосостояние и успех клиента.

Консультант обязан ориентироваться на потребности рынка и клиентов,

работать в соответствии со своей специализацией на рынке, соблюдать этику

отношений с клиентом.

Использование изложенных качеств, принципов, обеспечивает эффективное

исполнение ролей консультанта и применение методов воздействия на «систему

клиента».

3. Профессиональные, этические требования к консультанту

Консультантов приглашают для того, чтобы повысить эффективность

управления и качество принимаемых решений.

Это налагает на консультантов огромную ответственность и обязательство

сохранять высочайшие стандарты честности и компетентности. Без этих свойств

быть консультантом можно, но недолго. Насколько «недолго» по времени,

определяется уровнем квалификации и требовательностью клиентов. В конечном

счете именно клиенты определяют уровень качества услуг и добросовестности

консультантов. Чем большими знаниями и умениями обладают менеджеры, чем с

большей добросовестностью они относятся к своему делу, тем жестче

требования к профессионализму и ответственности консультантов. То есть,

социально-экономическая среда формирует как саму профессию, так и систему

требований к ней, определяющих профессионализм ее носителя. И это относится

не только к профессии консультанта по управлению.

Всю систему критериев, которые используются для определения профессии

и уровня профессионализма консультантов можно разделить на четыре группы.

Во-первых, это совокупность знаний, которыми должен обладать специалист,

назвавший себя консультантом. Консалтинговые услуги - это сегодня один из

основных каналов доставки нового знания по экономике, финансам и управлению

на предприятия. И консультант должен иметь те знания, которые необходимы

конкретному клиенту, в противном случае консультант не нужен, так как

ничему научить не может.

Во-вторых, совокупность навыков и умений. В числе главных -

способность оценить состояние предприятия как системы, «организма» и

выделить наиболее существенные проблемы его развития. Не менее важным

умением и навыком консультанта является способность разработать варианты

решений, позволяющих предприятию позитивно изменить состояние. Сумма

знаний/ навыков и умений определяется как техническая компетентность

консультанта и является основой его профессионального подхода к решению

проблем клиентов. Очевидно, чтобы быть полезными менеджерам/ специалисты,

выбравшие для себя профессию консультантов, должны обладать технической

компетенцией, по меньшей мере, не уступающей совокупности умений и знаний

работников предприятий и организаций. Консультант, пришедший на

предприятие, чтобы получить денег и не способный представить его менеджерам

новое видение состояния и перспектив этого предприятия, не умеющий дать

новое понимание ситуации и привнести в процесс работы менеджеров новое

знание, дискредитирует не только себя, но и профессиональное сообщество

консультантов. «Доморощенность» и некомпетентность отдельных фирм и

консультантов является частично и оценкой всего сообщества. И это сегодня

является главной проблемой в становлении российского рынка консалтинговых

услуг. Этим определяется и уровень цен на рынке, и доверие к консультантам,

и желание руководителей предприятий с ними работать.

Третьей группой критериев, определяющих профессию и профессионализм,

является совокупность этических норм и правил поведения консультантов с

клиентными организациями. Как выше отмечалось, консультанту доверяют

информацию, которая составляет самую большую ценность для

предпринимательства и определяет состояние и судьбы тысяч людей.

Консультант, нередко, в техническом отношении превосходит клиента и

обладает знанием и информацией, которых клиент лишен. Рекомендации и

решения, предложенные консультантом в этом случае, не могут быть должным

образом критически оценены клиентом, который полностью полагается на

профессионализм и добросовестность консультанта. Эти обстоятельства

формируют систему требований к консультанту, предполагающих неукоснительное

соблюдение интересов клиента как в период работы с ним, так и после

завершения отношений. Интересы клиентов являются главным критерием оценки

деятельности консультантов, измерителем ценности их действий. По крайней

мере, должны быть! Если консультанты не будут добросовестны и честны по

отношению к предприятиям и менеджерам, которые им доверяют, то очень скоро

они перестанут быть обладателями этой профессии, им не будут платить

деньги.

Но не всегда ясно, что это за интересы и что клиент хочет получить в

результате работы с консультантом. Не всегда менеджеры предприятий могут

точно сформулировать проблему, не всегда должным образом могут быть ими

оценены возможности предприятия. Достаточно типовым представляется конфликт

между краткосрочными и долгосрочными интересами менеджеров и владельцев

предприятий, разрешение которого требует компромиссных подходов. Нередки

конфликты интересов не только владельцев и управляющих, но и между

различными группами управляющих. Случается и такое, что консультантов

привлекают для того, чтобы найти решения, удовлетворяющие одну из связанных

с предприятием групп, в ущерб другой. И это не редкие случаи. Что бы

разрешить все эти конфликты интересов/ консультанты должны быть

беспристрастны и объективны настолько/ насколько это возможно в сложившейся

ситуации. Беспристрастность и объективность - четвертая группа требований к

профессии и критериев оценки профессионализма консультантов. Это критерии

социально-экономической значимости консалтинговых действий и

ответственности консультантов.

В странах с устоявшимися традициями консультационной деятельности,

чтобы решать все эти проблемы, были созданы различные профессиональные

объединения консультантов, основной идеей создания которых являлись

разработка и согласование принципов поведения с клиентами, этических норм и

правил. Консультанты там объединяются в ассоциации, чтобы выработать

стандарты честности и компетентности, защищающие прежде всего самих

консультантов от недобросовестности и невежества своих якобы коллег.

Следование выработанным и принятым всем профессиональным сообществом

стандартам компетентности, честности и добросовестности, в конечном счете,

и определило очень высокую степень доверия к консалтингу руководителей

предприятий любых размеров и всех секторов экономики.

Например, члены Европейской Федерации Ассоциаций Консультантов по

Организации Производства (FEACO) должны подписаться под кодексом поведения

FEACO и в своей деятельности избегать непрофессионального поведения, а

именно:

не рекламировать услуги и фирмы в вульгарной или коммерческой манере;

не принимать любые торговые комиссионные скидки или компенсации любого

вида, если они связаны с предоставлением услуг (не консалтинговых) или

товаров клиенту;

не участвовать в разделе прибыли фирм, поставляющих товары или какие-то

услуги клиентам консультантов, равно как не находиться под их контролем.

Запрещается также утаивать от клиентов любую свою заинтересованность,

которая может повлиять на качество услуг консультантов;

не начислять вознаграждение за оказание услуг на любом основании, кроме

принятой профессиональной шкалы расценок;

не разглашать конфиденциальную информацию, касающуюся деятельности клиентов

консультантов;

не платить или не принимать плату за официальное представление клиентов, за

исключением случаев, которые соответствуют признанной и общепринятой

практике в данной стране;

не совершать любые действия, которые противоречат законам профессии.

Консультанты европейских стран не считают возможным сочетать

консалтинг с любой посреднической деятельностью, так как это противоречит

принципу беспристрастности и объективности консультантов - возникает

соблазн воздействовать на поведение и решения клиента с целью извлечения

дополнительного дохода.

Нормы, аналогичные декларированным в кодексе поведения FEACO,

выработаны и приняты Ассоциацией фирм по управленческому консультированию

США (ACME). Они закреплены в «Кодексе этики и стандартах профессиональной

практики». Кодекс в общих терминах выражает стандарты профессионального

поведения, которых в обязательном порядке должны придерживаться

консалтинговые фирмы и индивидуальные консультанты в отношениях с

клиентами, настоящими и потенциальными, с коллегами, членами родственных

профессий обществом. Ассоциация заставляет консалтинговые фирмы выполнять

кодекс, расследуя все жалобы на его нарушение и принимая дисциплинарные

меры к виновным. Стандарты профессиональной практики носят рекомендательный

характер, но их нарушители становятся известны предприятиям и

предпринимателям стараниями Ассоциации.

В России в настоящее время создано и функционирует две ассоциации

консультантов по управлению. Российская Ассоциация консультантов по

экономике и управлению (АКЭУ), являющаяся членом FEACO, и Ассоциация по

управлению и организационному развитию (АКУОР). АКЭУ, поскольку она член

FEACO, придерживается европейского кодекса поведения (см. вышеизложенное),

АКУОР выработала и приняла свой «Профессиональный кодекс консультанта по

управлению», который определяет отношения консультанта с клиентом, коллегой

и обществом. Однако, влияние этих организаций на поведение консультантов

ощущается еще слабо. Пока это бизнес, где правила зависят прежде всего от

понимания менеджерами предприятий роли и места консалтинга в управлении.

Границу некомпетентности консультантов определяет уровень квалификации

менеджеров клиентских организаций. Сегодня российский консалтинг

недостаточно эффективен и в ряду причин этого стоит Реклама, обещающая все

и сразу. «Всеядность» многих консалтинговых фирм, особенно

специализирующихся в финансовых вопросах. Отсутствие должной квалификации

консультантов. Это болезни роста, не очень опасные, но неприятные.

4. Стратегия консалтинговой фирмы

Быстро растущее число консультантов по вопросам управления обусловило

появление конкуренции в этой сфере; в результате они начали сильнее

ориентироваться на рынок, проявляют больше агрессивности в маркетинге своих

услуг. В профессии консультанта сильно изменились применяемые методы и

организация работы, что дало возможность каждому консультанту выбирать из

широкого ряда концептуальных подходов и методологических средств. Перед

каждым консультантом встает классический стратегический вопрос

распределения ограниченных ресурсов — он должен подогнать их к имеющимся

возможностям и так планировать их развитие, чтобы быть готовым энергично

взяться за будущее дело, но не "распылиться" по слишком многим проблемным

областям.

Как и в любом деле и организации, стратегия в консультировании — это

выбор дороги, которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому

(будущему).

Исходная точка известна или ее можно определить путем оценки настоящей

позиции консультанта, его ресурсов и возможностей. Это не очень трудно,

если хочется увидеть вещи как есть, а не в розовом свете. К будущему нужен

реалистический подход, например, крайне нереалистично просто

экстраполировать на будущее тенденции прошлого экономического роста. Но

более того, если мыслить стратегически, прежде всего встают вопросы:

стратегия для достижения чего?

При разработке стратегии совершенно необходимо учитывать два параметра

консультирования,. Во-первых, консультирующей организации необходимо

определить свою цель и задачи с профессиональной точки зрения, для чего

надо попытаться ответить на вопросы типа: Какого рода профессиональной

фирмой нам хотелось бы быть? Какими будут наша профессиональная культура,

основные принципы консультирования и наша роль в решении проблем клиентов,

оказании им помощи в увеличении эффективности, развитии их способностей к

адаптации и умения решать свои проблемы?

Второй стратегический параметр — деловая активность. Ключевыми

вопросами являются, например, следующие: Чего хочет наша консультирующая

фирма достичь как деловое предприятие? Должна ли наша стратегия

обеспечивать лишь выживание или умеренный либо быстрый рост? Какого

положения на рынке услуг по консультированию мы желаем достичь?

Взаимосвязь этих двух параметров стоит еще раз подчеркнуть. Если

смотреть на будущее своей фирмы лишь с финансовой точки зрения, упустить из

виду социальную роль и ответственность профессиональной организации, в

результате скорее всего не сможешь достичь и своих деловых целей. Однако

игнорирование рыночных и финансовых целей, а также необходимости успешно

развиваться как деловая экономическая единица означает, что даже очень

умеренные и реалистичные профессиональные цели окажутся недосягаемыми из-за

неадекватности финансовых целей и результатов деятельности консультирующей

фирмы.

Фундаментальный вопрос в определении стратегии консультирования: в чем

наше конкурентное преимущество или почему клиент обратится к нам, а не к

другим консультантам? Причиной может быть: особая техническая квалификация;

уникальная продукция, которую невозможно получить где-нибудь еще; широкая

многодисциплинарная квалификация, необходимая для решения сложных деловых

проблем; глубокое знание промышленного сектора; скорость и надежность

предоставления услуг; низкие цены; хорошая репутация и прочные контакты с

агентствами государственного сектора и др.

Очень важно знать, обладает ли консультант или может развить какое-

либо конкурентное преимущество. Если его можно достичь без чрезвычайных

расходов, стоит попробовать соответственно определить свою стратегию и

позаботиться о том, чтобы и настоящие, и потенциальные клиенты узнали об

этом. Безусловно, не каждый может стать признанным национальным или

международным авторитетом в своей технической области. Однако диапазон

возможностей настолько широк, что большинство консультантов могут

попытаться предложить своим клиентам что-то особенное, что выделит их из

конкурентов и составит их конкурентное преимущество

Необходима гибкость в определении и пересмотре стратегии.

Консультирование по вопросам управления потеряло бы свое значение, если бы

не отражало изменения в технологии, рынке, финансовом положении,

национальной и международной политике, а также в других областях, влияющих

на бизнес клиентов. Стратегия консультирования должна следовать или даже

предвосхищать эти изменения. Поскольку финансовый рынок

интернационализирован и даже маленькие фирмы могут рассчитывать на заем на

международном денежном рынке, стратегия консультанта по финансовым вопросам

уже не может ограничиваться национальным финансовым рынком

Связь между долговременным стратегическим выбором и необходимостью

быть гибкими и принимать нововведения может быть весьма хрупкой и

трудноконтролируемой, но ни один консультант по вопросам управления не

может позволить себе игнорировать ее.

Рассмотрим несколько вариантов выбора, с которыми сталкиваются

консультанты при определении стратегии.

1. Определение природы и диапазона услуг, предоставляемых клиентам.

Оно позволяет точно понять сущность консультирующей фирмы и ее профиль,

осуществлять маркетинг услуг потенциальным клиентам и фокусировать развитие

возможностей фирмы и ее ресурсов на стратегически приоритетных областях.

Это реакция на развитие потребностей в услугах консультирования, где,

очевидно, нарастает значение, придаваемое четко определенной и проверенной

квалификации для решения специфических проблем клиентов.

2. Очень важный стратегический вопрос — сколько надо работать для

государственных и общественных предприятий. Большинство частных

консультантов заинтересованы в получении государственных контрактов. Как мы

уже видели, и рассматриваемые предприятия нуждаются в их технических

услугах. Однако некоторые консультирующие фирмы определили долю работы,

которую они готовы сделать для государственного сектора, например не выше

20-30 %.

Географическое распространение — существенная характеристика

консультирующей фирмы. Отдельные консультанты и мелкие фирмы склонны искать

клиентов в небольших географических областях (если только они не установили

специальные контакты или не имеют квалификации, позволяющей заключать

интересные контракты с более удаленными клиентами). Большие фирмы, как

правило, работают в крупных регионах.

3. Очень важно решить, сколько клиентов обслуживать. Это, возможно,

решающий вопрос для частнопрактикующего консультанта или маленькой фирмы.

4. Определение размера и темпа роста организации. Эти вопросы следует

изучить в связи с предлагаемым спектром услуг, отраслевым и

географическим охватом, оценкой рынка, существующей и нарождающейся

конкуренцией, ресурсами консультирующей организации и способностью

фирмы к непрерывному росту при сохранении или даже повышении качества

услуг. Некоторые консультирующие организации сознательно ограничили

размер и не пытаются расти дальше. Это часто объясняется комбинацией

человеческого и управленческого факторов, например желанием сохранить

согласованно действующую профессиональную группу, в которой отдельные

члены способны тесно сотрудничать друг с другом и можно использовать

простую структуру управления.

5. Стратегия сотрудничества с другими профессиональными организациями.

Даже крупные фирмы могут пользоваться услугами субподрядчиков или

специалистов, работающих неполный рабочий день, включая и

непрофессиональных консультантов со специальной квалификацией (которых

фирма не может позволить себе нанять на постоянную работу).

6. Систематическое применение стратегического управления

Необходимость основывать стратегию на точных данных невозможно

переоценить. Полезно начать с тщательного самодиагноза. Метод в основном

тот же, что и при диагнозе состояния дел клиента, но с учетом природы и

проблем, характерных для оказания профессиональных услуг.

7. Анализ рынка конкурентов, оценка окружающей среды, правового и

экономического климата.

Диагностическая и аналитическая работа, описанная выше, дает

информацию и общие предложения для стратегии. Совершать любой

стратегический выбор (например, решить продавать свои услуги в определенных

отраслях) на основе всеобъемлющего анализа фактов — принципиальное

требование.

Стратегия должна обеспечить структуру и руководящие принципы для

текущих решений, принимаемых всеми подразделениями и сотрудниками

консультирующей фирмы. Поэтому они должны знать, какая выбрана стратегия и

почему. Некоторые консультирующие фирмы считают целесообразным иметь

стратегический план на 3-5 лет. В этом случае всячески поощряется, чтобы

стратегические решения были представлены как можно яснее и выражались в

измеряемых и контролируемых единицах.

Стратегия — внутреннее дело фирмы, и она может рассматривать отчет о

стратегии или стратегический план как секретные документы. И все-таки

некоторые аспекты стратегии можно сделать достоянием общественности.

Небесполезно ознакомить с ними как имеющихся, так и будущих клиентов, что

помогло бы сформировать имидж фирмы.

Задача.

Временный зал прибытия в аэропорту Храброво.

Проблема. Существующий гражданский аэропорт имеет два терминала:

внутренний и международный. Международный – очень небольших размеров, слабо

удовлетворяет нормам, требует срочной замены. Возможно и желательно

изменить внутренний аэропорт с расчетом на зарубежных пассажиров. На это

уйдет несколько лет, но требуются незамедлительные улучшения.

Цель. В кратчайшие сроки обеспечить международный авиатерминал,

способный прослужить 3 – 4 года, пока для иностранных пассажиров не будут

созданы новые условия в существующем внутреннем терминале.

Стратегия. Немедленные инвестиции: временные инвестиции в целях

улучшения условий начиная с текущего момента до 2004 года, когда

перестроенный внутренний терминал не будет аналогично адаптирован к

зарубежным пассажирам.

Средства. Предлагается возвести временное здание вблизи существующего

международного аэропорта, которое сможет служить в качестве международного

зала прибытия. Нынешний терминал использовался бы затем только для

убывающих пассажиров. Это улучшит условия и создаст мощности для обработки

дополнительных рейсов. Стоимость оценивается в US $100 000.

Положительный эффект. Лучшие условия для пассажиров и персонала.

Возможность обслуживания большего числа рейсов за счет разделения потоков

убывающих и прибывающих пассажиров. Недорогостоящее решения на период до

2004 года, когда начнет функционировать более лучший постоянный терминал.

Задание. Предложить реальный план конкретных действий по реализации

стратегии и решению проблемы.

Этапы реализации.

1. Создание рабочей группы для реализации стратегии. В состав рабочий

группы необходимо ввести: специалиста по инвестициям и финансовым

рискам – для работы с инвесторами и вложенными средствами;

специалиста по рекламе и PR – для привлечения инвестиций;

специалиста по промышленному строительству – для решения

технических вопросов)

2. Выбор схемы инвестирования (займы, создание инвестиционной группы,

акционерного общества). На этом этапе возможно привлечение

консультантов.

3. Имиджевые и рекламные мероприятия для привлечения инвесторов.

4. Расчет потенциального дохода. Анализ среднерыночной доходности

вложений, сравнение с предполагаемым доходом от временного

аэропорта.

5. Создание тендерной комиссии, в которую входят экономисты,

технические специалисты, представители инвесторов.

6. Организация тендера на проектные работы и на строительство с целью

выбора оптимального варианта строительства исходя из стоимости

проекта, сроков реализации, а также возможности последующего

использования временного здания после ввода в эксплуатацию

постоянного в составе комплекса аэропорта с оптимизацией стоимости

такого использования. Выбор подрядчика (подрядчиков).

7. Контроль за работой подрядчика и субподрядчиков.

8. Приемка готового здания.

ЛИТЕРАТУРА

1. Управленческое консультирование. Под ред. М. Кубра М.:

Интерэксперт, 1992.

2. Теория и практика антикризисного управления . М.: ЮНИТИ, 1996.

3. Михлин Л.П. Управленческое консультирование. Уч. пособие.

Калининград, 1998

Страницы: 1, 2