Ділові взаємовідносини в апараті управління

настанови, почуття і мету, умотивовано бажаючи виграти, припускаючись

негативної взаємозалежності мети і зіткнення несумісних дій. Адже були ж ми

свідками конфліктної ситуації, що призвела до розпаду союзної асоціації і

ще й досі спостерігаємо локальні конфлікти в її складових частинах.

Поведінка бізнесмена або менеджера в конфліктній ситуації може

залежати від спрямування конфлікту і виявлятися в вигляді кооперативного

або конкурентного впливу.

Як і у багатьох понять в теорії управління, у конфлікта є безліч

визначень і тлумачень. Найбільш достовірне визначення -КОНФЛІКТ як

відсутність згоди між двома або більшою кількістю сторін, що можуть бути

конкретними особами або групами. Кожна сторона робить усе, на думку

дослідників щоб прийнята була її точка зору або мета, і заважає іншій

стороні робити те ж саме.

Як стверджує Д.Г. Скотт у роботі “Конфлікти та шляхи їх попередження”

(24), коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з

агресією, загрозами, суперечками, ворожістю, війною і т. інш. В результаті,

існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно, по

можливості, уникати і що його слідує негайно вирішувати, як тільки він

виникає. Таке відношення чітко прослідковується в працях авторів, що

належать до школи наукового управління, адміністративної школи і що

поділяють концепцію бюрократії по Веберу. Ці підходи щодо ефективності

організації в значній мірі спиралися на визначення задач, процедур, правил,

взаємодії службових осіб із розробкою раціональної організаційної

структури. Вважалося, що такі механізми, в основному, усунуть умови,

сприятливі появі конфлікту, і можуть бути використані для рішення проблем ,

що виникають.

Автори, що належать до школи “людських стосунків”, також були схильні

вважати, що можна і треба уникати конфлікти. Вони визнавали можливість

появи протиріч між метою окремої особистості і метою організації в цілому,

між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями однієї

особи і між різноманітними групами керівників. Однак вони звичайно

розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації і

поганого управління. На їх думку, гарні взаємовідносини в організації

можуть відвернути виникнення конфлікту.

Аналізуючи погляди Д.Г.Скотта (24), В.Зигерта (3), В.П. Галицкого (2)

та інших дослідників, ми в цілому поділяємо їх тверження, але вважаємо, що

сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним

управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть можуть бути і

бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В деяких

випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і

досягненню мети організації вцілому. Наприклад, людина, що на засіданні

комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися вона не може, певно,

знизить ступінь задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо,

зменшить спроможність приймати ефективні рішення. Члени групи можуть

прийняти точку зору сперечальника тільки, щоб уникнути конфлікту і всіх

зв'язаних з ним неприємностей навіть не будучи впевненими, що чинять

правильно. Але в багатьох ситуаціях це допомагає виявити різноманітність

точок зору, дати додаткову інформацію, допомагає виявити більше число

альтернатив або проблем і т.інш. Це робить процес прийняття рішень групою

більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і

завдяки цьому задовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також може

призвести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів,

оскільки обговорення різноманітних точок зору на ці документи проходить до

їхнього фактичного виконання.

Як ствержують В.Зигерт та Л.Ланг (3) у вищезгаданій роботі часто із-

за відмінності мети починають конфліктувати одна з іншою функціональні

групи всередині організації. Наприклад, відділ збуту, як правило,

орієнтований на покупця, в той час як виробничий підрозділ більше

піклується про співвідношення витрат, ефективності, а також про економію на

обсягах. Тримати більші товарні запаси, щоб швидко виконувати замовлення,

як вважає за доцільне відділ збуту, означає збільшення витрат, а це

суперечить інтересам виробничих підрозділів. Денна зміна медичного

персоналу може обвинуватити нічну зміну в тому, що та погано доглядає

хворих. В великих організаціях один підрозділ може спробувати збільшити

свою прибутковість шляхом продажу готової продукції зовнішнім споживачам

замість того, щоб задовольнити потреби інших підрозділів компанії у

власній продукції за низькими цінами.

Перерахувати усі можливі ситуації, що часто закінчуються конфліктом,

як вважають В.Зигерт та Л.Ланг (3) просто неможливо. Статистика

невблаганна. З року в рік вона підтверджує одне й те саме: 20% часу

керівники різного рівня витрачують на погодження конфліктів різноманітного

характеру. А порушення звичного ритму життя і діяльності співробітників? А

здоров’я? Дослідження закордонних вчених показують, що важкі переживання,

що виникають при конфлікті, - одна з головних причин серцево-судинних

захворювань і неврозів. При цьому страждає не тільки той, до кого

поставилися погано, а й той, хто завдає душевний біль іншому.

Ми цілком згодні з дослідженням цих авторів і вважаємо, що при

конфлікті з колегою по роботі або другом, з безпосереднім керівником або

близьким родичем, не слід кидати розвиток конфлікту на самоплив. Кожен може

і повинен використати складений досвід врегулювання конфліктних ситуацій.

Вирішальне значення при безпосередньому виборі шляхів вирішення

конфліктів спеціалісти згадані вище надають їх соціально-психологічній

характеристиці, барометром якої є соціально-психологічний клімат у

колективі.

Важливе значення мають економічні, соціально-політичні і психологічні

умови діяльності колективу. Однак у становленні соціально-психологічного

клімату одні чинники мають вирішальне значення, інші ж хоч і виявляють

вплив, але не визначають його.

Керівник виявляє вплив практично на всі визначальні чинники соціально-

психологічний клімату. Це, на наш погляд, служить достатньою підставою для

ствердження, що ведучу роль у формуванні клімату колективу грають якості

особистості і стиль діяльності керівника

В науці дискутується питання про місце і роль конфліктів в

життєдіяльності колективу і особистості. Ми вважаємо, що наше суспільство -

суспільство ,що розвивається, в ньому повинні удосконалюватися виробничі і

міжособисті стосунки, але це не виключає появи в тому або іншому колективі

суперечливих поглядів, ліній поведінки. Розвиток ринкових відносин

передбачає боротьбу залишків старих суспільних відносин з новими силами

розвитку, зіткнення нового і старого, закономірного і випадкового,

особистого і державного.

На нашу думку функціональне призначення конфліктів, і їхня роль у

вирішенні протиріч, що виникають у людських стосунках не обмежуються лише

сферою виробничих відносин. В суспільстві, що розвивається, конфлікти (за

відсутності в них антагонізму і наявності соціально прийнятних форм прояву)

є засобом подолання протиріч, що вирішуються на принциповій гуманістичній

основі. Проте, будь-який конфлікт порушує нормальну течію життя в колективі

і розглядається як соціально небажане, а в гострих формах - і як

неприйнятне явище.

За нашою думкою, соціально-психологічний конфлікт, як і будь-який

предмет пізнання, можна визначати з різних сторін. Передусім конфлікт - це

явище міжособистих і групових стосунків. Функціональна роль конфлікту

зумовлена необхідністю і доцільністю змін в людських стосунках. З точки

зору суттєвості цих стосунків будь-який конфлікт є прояв протиборіння,

тобто активного зіткнення тенденцій, оцінок, принципів, думок, характерів,

еталонів поведінки. З точки зору мети конфлікт відбиває прагнення людей

затвердити ідею, яка відстоюється, принцип, вчинок, самоутвердитися. З

точки зору стану міжособистих стосунків вважають В.П. Галицький та

В.Я.Коркін (12), конфлікт являє собою деструкцію цих стосунків на

емоційному рівні або на рівні поведінки.

Особливо характерно, на нашу думку коли соціально психологічний

клімат в колективі порушується тому, що керівник не справляется з

покладеними на нього обов'язками, не володіє необхідною сумою професійних

знань, не має достатнього досвіду роботи з підлеглими, припускає

педагогічні прорахунки. Особливо це стосується тих випадків, коли керівнику

потрібно працювати за наявності організаційних недоліків, проявів відхилень

у поведінці окремих членів колективу, коли виникають емоційні напруження і

т. інш. В таких випадках перед керівником виставляються підвищені вимоги, а

його хист повинен використовуватися з урахуванням потреб у вирішенні

аномалій. На наш погляд, який співпадає з твердженням В.П.Галицького (2) у

вищезгаданій роботі основними напрямками діяльності керівника для створення

нормальної діяльності в умовах підвищеної трудності є:

1. Організація діяльності підлеглих. Некомпетентний керівник завжди

викликає незадоволення з боку підлеглих. При підвищених вимогах йому треба

володіти головним - спроможністю до творчого мислення. Тому від керівника

при будь-яких умовах вимагаються передусім організаторська спроможності і

професійна компетентність.

2. Планування. Керівнику необхідно розраховувати можливі позитивні

та негативні наслідки планування з урахуванням різних затруднюючих

обставин. Для цього йому необхідно бути здатним виховати в собі

здібність як передбачення результатів досягнення мети, так і етапів

планування. Ця здібність вищого гатунку ніж передбачення самої мети. Якщо

керівник такою здібністю не володіє, тоді мають місце непередбачувані

виробничі ситуації - “аврали” - викликають “кліматичні збурення”.

3. Прийняття рішення. Головне значення на наш погляд має інтелект

- сукупність здібностей сприйняття, мислення, пам’яті, уваги, абстрактного

мислення. Проявлюючись максимально у вигляді підвищеної критичності

розуму, інтелект такого керівника має здатність - до швидкого контролю

за логікою розвитку думки, до актуалізації професійних знань, до

швидкої і точної оцінки наявних обставин та учасників діяльності.

Нечіткість рішень за цими критеріями стає причиною поганої організації

роботи, матеріальних втрат у підлеглих та призвести до “кліматичних

збурень”.

4. Сприйняття інформації “зверху”. Керівнику важливо проявити

оперативність і здібність, якщо потрібно, відстояти перед керівництвом

свою особисту точку зору на позицію людей, які йому підпорядковані.

Інакше, “кліматичні збурення” невідворотні.

5. Сприйняття інформації “знизу». Ми вважаємо, що необхідно керівнику

виявляти здібність “хапати думку “ - швидко зрозуміти співрозмовника,

виділити раціональне у його розповіді, якщо потрібно, надати

заперечення у короткій, зрозумілій, шанобливій формі. Інакше кажучи,

керівнику потрібно проявити кмітливість, винахідливість, вміння стисло

висловлювати свою думку. Таку здібність звуть за твердженням вищезгаданих

дослідників (2) комунікаційною реактивністю. Якщо керівник у критичних

ситуаціях таку здібність не проявляє, тоді він викликає обурення у

підлеглих, спровакувати у них почуття невпевненості у собі та в

успіху справи, яку вони виконують.

6.Надання команд. Крім чіткості, послідовності подання завдань

підлеглим, керівнику необхідно виявляти спокій, витримку, самовладання.

Інакше, керівник стає причиною спалахів гніву у підлеглих, неправильне

тлумачення слів керівника може викликати помилкові дії .

7. Прояв вимогливості до підлеглих. Крім педагогічної

тактовності, гнучкості, вміння ставити вимогу з огляду на індивідуальні

особливості членів колективу, керівник повинен вміти проявляти

принциповість , послідовність, твердість характеру у сполученні з поважним

ставленням до особистостей. Якщо дії керівника авторитарні, не

терплячим заперечення тоном - така поведінка керівника є причиною

потенційного або відкритого конфлікту з підлеглими.

8. Стимулювання мислення підлеглих. Керівник спирається у своїх

рішеннях на ініціативу підлеглих. Головним на наш поггляд є використання

протилежних думок опонентів у ході прийняття колегіального рішення щодо

питань, що спричинили визрівання конфлікту.

9. Стимулювання виробничої активності підлеглих. Крім вміння

захопити виробничими справами, керівник повинен мати вміння надати

особистий приклад виконання завдань найважчих ділянок виробничих

завдань. В такому випадку дії керівника викликають до нього симпатії і

об’єднують колектив.

10. Вплив на підлеглих. Крім вміння переконувати людей, керівник

повинен вміти своєчасно покласти на себе всю повноту відповідальності ,

діяти оперативно та рішуче. Якщо підлеглі не почувають у керівникові

твердості, впевненості - це може поставити під загрозу вирішення

ситуації, інтереси колективу. Один з наслідків - незадоволення

непринциповим, безпринциповим керівником.

11. Виховання підлеглих. Крім наявності у керівника педагогічних

здібностей, його посада ще вимагає прояву гуманності - хист бачити

найкраще в людині, вміння вселити впевненість та віру у людину, що

оступилась.

12. Стосунки з підлеглими. Повага гідності оточуючих, вміння

відстоювати свою гідність та гідність своїх підлеглих перед

керівництвом.

13. Спілкування з підлеглими. Вимога до керівника - найвища ступінь

проявлення комунікативності - терплячість до складних людських

характерів, великодушність - вміння вибачати слабкості, випадкові

провини.

14. Застосування засобів покарання. Справедливість покарання - умова

виникнення ефекту впливу на вихованця. Моральна поведінка керівника

здатна покласти край “кліматичному збуренню” у колективі.

15. Застосування засобів заохочення. Об’єктивність прийняття

рішення у сполученні з вмінням використовувати засоби заохочення зі

стратегічною метою, тобто з розрахунком максимального примирення

сторін, що споряться між собою, щоб це рішення не сприймалось як

необгрунтоване.

16. Особистий контроль. Емоційна стійкість керівника повинна не

давати йому можливості виходити із стану душевної рівноваги.

17. Робота над собою. Здатність до повної самовіддачі керівника,

вміння підкорити себе улюбленій справі. Необхідно приділяти постійну

увагу самовдосконаленню.

18. Ставлення до своєї діяльності. Мерилом “надійності” керівника

поруч з прагненням самовдосконалення є бажання внести великий

особистий внесок до загальної справи. Настрій керівника вселяє

впевненість у підлеглих в перспективність справи, закріплює його

авторитет.

19. Оцінювання своєї особистості. Поруч із самовихованням, керівник

повинен проявляти готовність пожертви особистими інтересами заради

колективних.

В цілому аналіз публікацій по проблемах конфлікту В.П.Галицького(2),

В.Зигерта, Л.Ланга (3), Д..Г.Скотта (24) свідчить про те, що сьогодні існує

більша потреба в вивченні соціальних конфліктів для вироблення рекомендацій

по їх попередженню і вирішенню. Автори вважають, і ми з ними згодні, що в

формуванні поведінки людини в конфлікті бере участь вся його психіка. Вони

виділяють несвідоме, підсвідоме, свідомість і надсвідомість.

Наявність несвідомого і підсвідомого в психіці людини з багатьох

сторін генетично зумовлена тваринною психікою.

На наш погляд одним з шляхів вивчення несвідомої і підсвідомої

мотивації конфліктної поведінки у людини є дослідження причин конфліктів у

тваринному світі. Та частина мотивів, яку людина в конфлікті або не

усвідомлює, або маскує, в зооконфлікті виступає в вигляді явному і вільному

від соціальних нашарувань. Особливості боротьби тварин за володіння їжею,

особиною протилежної статі, територією і іншою “власністю”, певною роллю в

череді - все це вивчається соціоетологією, зоопсихологією і частково

порівняльною психологією.

Слід враховувати і інший важливий момент : спочатку історично з'явилися

зооконфлікти, після цього - внутрішньоособисті і міжособисті, а потім -

міжгрупові. Природньо, що більш складні конфлікти еволюційно включають

елементи більш простих (див. мал.2).

Мал.2. Еволюційний характер взаємозв'язку між

різноманітними видами конфліктів

Розглядаючи взаємозв'язок різноманітних видів і типів конфліктів, слід

відзначити, що: в реальному житті дуже рідко зустрічаються конфлікти у так

званому “чистому вигляді”. Основний макроконфлікт породжує десятки тисяч

міжособистих і внутрішньоособистих конфліктів.

|3.1. Психологічна сутність конфлікту та причини що його викликають |

Під конфліктом визначають В.Я.Коркін та В.П.Галицький в роботі

“Попередження конфліктів у колективі” (2) виступає найбільш гострий спосіб

вирішення протиріч, що виникають в процесі соціальної взаємодії, яка

полягає в протидії суб'єктів конфлікту і звичайно супроводжується

негативними емоціями і почуттями учасників конфлікту по відношенню одного

до другого. Вони визначають такі найважливіші положення даного визначення.

Перше. Конфлікт завжди пов'язаний з наявністю протиріччя, зіткненнями

несумісних поглядів, інтересів, цінностей, мотивів. Однак суттєвість

конфлікту полягає не стільки в виникненні протиріччя, скільки в засобі його

вирішення. Адже викладені вище соціальні протиріччя (наприклад, відсутність

погодженості між інтересами справи, за яку несе відповідальність менеджер,

і інтересами окремої мікрогрупи; протиріччя в прагненнях двох фахівців щодо

шляхів модернізації виробництва і т. інш.) виникають завжди і скрізь, але

тільки частина з них вирішується шляхом конфліктів.

Друге. До конфлікту призводить таке зіткнення інтересів, потреб,

поглядів, мети, мотивів, при якому з'являється протидія сторін. Соціальна

протидія - це спілкування, поведінка і діяльність, що має за мету нанесення

моральних або матеріальних збитків опоненту або супротивнику. Саме протидія

складає психологічне ядро соціального конфлікту.

Третє. В психологічному плані конфлікт супроводжується для його

учасників негативними емоційними станами по відношенню одного до другого.

Якщо суб'єкти конфлікту протидіють, але їх при цьому не турбують негативні

емоції, або, навпаки, почувають негативні емоції, але зовні не виявляють

їх, не протидіють один одному, то такі ситуації є передконфліктними.

Розглянемо окремі приклади.

А) На діловій нараді виникла гостра суперечка двох фахівців, кожний з

яких відстоює свою думку, довівши істинність якої, він завдяки цьому

доводить помилковість думки свого опонента. Але не завжди подібний діловий

спір є одночасно і конфліктом. Тут справа у протиріччі в поглядах фахівців

з конкретного виробничого, господарського або організаційного питання. Але

не в кожній дискусії є протидія сторін, не в усіх випадках у її учасників

виникають негативні емоції у одного до другого.

Б) Два боксера зустрілися у спортивному двобої. В даному випадку є як

протиріччя в інтересах і меті, так і активна фізична протидія. Поряд з тим

боксерський матч далеко не завжди є конфліктом. Якщо після закінчення

зустрічі боксери розстаються, не зазнаючи негативних емоцій, тоді таке

зіткнення інтересів і протидію не можна назвати конфліктом.

Отже, як визначають В.Зигерт та Л.Ланг у роботі “Керівник без

конфліктів” (3) конфлікту притаманні наступні суттєві властивості:

- наявність протиріччя між інтересами, цінностями, потребами, метою,

поглядами, мотивами;

- протидія, протиборіння суб'єктів конфлікту, прагнення будь-якими

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9