Контрольная: Анализ внешней среды и выработка стратегии взаимодействия

мере покупатели привержены продукту именно данной орга­низации, насколько можно

расширить круг потенциальных покупа­телей, что ожидает продукт в будущем и

многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим ха­рактеристикам:

· географическое местоположение;

· демографические характеристики (возраст, образование, сфера

деятельности и т.п.);

· социально-психологические характеристики (положение в обществе,

стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

· отношение покупателя к продукту (почему он покупает дан­ный продукт,

является ли он сам пользователем продукта, как оце­нивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции

по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет

ограниченную возможность выбора про­давца нужного ему товара, то его сила

торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться

заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе

про­давца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того,

насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу поку­пателя, которые

обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких

факторов относятся:

· соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью

зависимости продавца от покупателя;

· объем закупок, осуществляемых покупателем;

· уровень информированности покупателя;

· наличие замещающих продуктов;

· стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

· чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей сто­имости

осуществляемых им закупок, от его ориентации на опреде­ленную марку, от

наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто

покупает и кто потребляет, так как необяза­тельно все три функции выполняет

одно и то же лицо.

2.2 Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея­тельности

субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами,

энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых

зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество

производимого ор­ганизацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой

конкурентной силой, могут поставить организа­цию в очень высокую зависимость

от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить

их деятель­ность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие

отноше­ния с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во

взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщи­ка зависит от

следующих факторов:

· уровень специализированности поставщика;

· величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

· степень специализированности покупателя в приобретении определенных

ресурсов;

· концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует

обращать внимание на следующие харак­теристики их деятельности:

· стоимость поставляемого товара;

· гарантия качества поставляемого товара;

· временной график поставки товаров;

· пунктуальность и обязательность выполнения условий по­ставки товара.

2.3 Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бо­роться

за покупателя и за ресурсы, которые она стремится полу­чить из внешней среды,

чтобы обеспечить свое существование, за­нимает особое и очень важное место в

стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить

слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию

конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотрасле­выми конкурентами,

производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же

рынке. Субъектами конку­рентной среды являются и те фирмы, которые могут

войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них

на конкурентную среду организации оказывают за­метное влияние покупатели ее

продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить

позицию органи­зации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь

пришедших на их рынок и поэтому про­игрывают в конкурентной борьбе именно им.

Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения

потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная

специализация в производстве продукта, низкие из­держки за счет эффекта

масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование

местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень

важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или по­мешать

потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздви­гать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производите­ли замещающей

продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего

продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он

уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь

достойно встретить вызов со стороны фирм, производя­щих замещающий продукт,

организация должна иметь доста­точный потенциал для перехода к созданию

продукта нового типа. |

2.4 Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его

потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для

решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с

точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и

квалификации, необ­ходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и

т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направле­нием

изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих

влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать

доступ к необходимой для организации рабочей силе.

3 Методы анализа внешней среды и выработка стратегии

взаимодействия организации с ее элементами.

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по

отношению к организации среда (макроокруже­ние и непосредственное окружение)

и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать

поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания

продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обес­печения

жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации

с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как

должна вести себя ор­ганизация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях

конку­рентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания

баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое

существование организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно

что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает

новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия.

Другая часть, на­оборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для

того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, орга­низация должна

уметь предвидеть то, какие трудности могут воз­никнуть на ее пути в будущем, и

то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое

управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того,

какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для

того чтобы успешно справляться с угрозами и действен­но использовать

возможности, отнюдь не достаточно только одно­го знания о них. Можно знать об

угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть

поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не

обладать потен­циалом для их использования и, следовательно, не суметь получить

отдачи от них.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегичес­ком управлении,

направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во

внешней среде по отношению к орга­низации, и сильных и слабых сторон,

которыми обладает организа­ция, для выработки эффективной стратегии ее

взаимодействия с внешним окружением. Именно для решения этой задачи и

разработаны определен­ные приемы анализа среды, которые используются в

стратегичес­ком управлении.

3.1 Метод СВОТ

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength),

слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является

широко признанным подходом, позво­ляющим провести совместное изучение внешней и

внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между

силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш­ними угрозами и

возможностями. Методология СВОТ предполага­ет сначала выявление сильных и

слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек

связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для

форму­лирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик,

заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных

сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных

во внешней среде [1, c.64].

Сильные стороны:

· выдающаяся компетентность;

· адекватные финансовые ресурсы;

· высокая квалификация;

· хорошая репутация у покупателей;

· известный лидер рынка;

· изобретательный стратег в функциональных сферах деятель­ности

организации;

· возможность получения экономии от роста объема производ­ства;

· защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

· подходящая технология;

· преимущества в области издержек;

· преимущества в области конкуренции;

· наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

· проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

· нет ясных стратегических направлений;

· ухудшающаяся конкурентная позиция;

· устаревшее оборудование;

· более низкая прибыльность потому, что...;

· недостаток управленческого таланта и глубины владения про­блемами;

· отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и ком­петентности;

· плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

· мучение с внутренними производственными проблемами;

· уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

· отставание в области исследований и разработок;

· очень узкая производственная линия;

· слабое представление о рынке;

· конкурентные недостатки;

· ниже среднего маркетинговые способности;

· неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

· выход на новые рынки или сегменты рынка;

· расширение производственной линии;

· увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

· добавление сопутствующих продуктов;

· вертикальная интеграция;

· возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

· самодовольство среди конкурирующих фирм;

· ускорение роста рынка.

Угрозы:

· возможность появления новых конкурентов;

· рост продаж замещающего продукта;

· замедление роста рынка;

· неблагоприятная политика правительства;

· возрастающее конкурентное давление;

· рецессия и затухание делового цикла;

· возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

· изменение потребностей и вкуса покупателей;

· неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей спис­ка теми

характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную

ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также

угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между

ними. Для установления этих свя­зей составляется матрица СВОТ, которая имеет

следующий вид (рис. 1).

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Рис. 1. Матрица СВОТ

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые

соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны

организации. В верхней части мат­рицы также выделяется два блока (возможности

и угрозы), в кото­рые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На

пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возмож­ности); СИУ

(сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На

каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные

комбинации и выделить те, ко­торые должны быть учтены при разработке

стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать

стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы

получить отдачу от возможностей, ко­торые появились во внешней среде. Для тех

пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким

образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть

имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то

стратегия должна предполагать использование силы орга­низации для устранения

угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна

вырабатывать такую стратегию, ко­торая позволила бы ей как избавиться от

слабости, так и попытать­ся предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут

переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может

стать угрозой, если ее использу­ет конкурент. Или наоборот, удачно

предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные

возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

3.2 Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только

уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения

важности и степени-влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирова­ния каждой конкретной

возможности на матрице возможностей (рис.2).

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Рис. 2. Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается

степень влияния возможности на деятельность орга­низации (сильное, умеренное,

малое); слева по вертикали отклады­вается вероятность того, что организация

сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные

внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для

организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое

значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же,

попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания

организации. Исполь­зовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно,

если у организации имеется достаточно ресурсов.

3.3 Матрица угроз

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3). Сверху по горизонтали

откладываются возможные последствия для орга­низации, к которым может

привести реализация угрозы (разруше­ние, критическое состояние, тяжелое

состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность

того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ HP	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Рис. 3. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представля­ют очень большую

опасность для организации и требуют немед­ленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения

высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что ка­сается

угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и

ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их

первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не

должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо

внимательно отсле­живать их развитие.

3.4 Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации

для анализа среды может быть применен метод со­ставления ее профиля. Данный

метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения,

непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления

профиля среды удается оценить относительную значимость для организации

отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таб­лицу профиля среды

(рис. 4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным

образом дается оценка:

· важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умерен­ная, 1 — слабая;

· влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умерен­ное, 1 —

слабое, 0 — отсутствие влияния;

· направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=A-B-C
1.
2.
3.
...

Рис. 5. Таблица профиля среды

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная

оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке

руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более

важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого

серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают

меньшего внимания.

Заключение

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень

сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде

процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми

сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами,

которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация

не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не

имеющая руля, весел или паруса. Орга­низация изучает среду, чтобы обеспечить

себе успешное продвиже­ние к своим целям, вырабатывает стратегию

взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее

комфортное сосуществование. В качестве иллюстрации к моей работе как нельзя

лучше прозвучат слова знаменитого Демокрита «Глубокая вода полезна во многих

отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть

в ней. Вместе с тем найдено средство — обучение плаванию».

Список использованной литературы:

1. Виханский, Олег Самуилович. – Стратегическое управление, - М. :

Гардарика, 1999. - 292 с.

2. Дурович, Александр Петрович . - Маркетинг в предпринимательской

деятельности. - Минск, 1997. - 464 с.

3. Гончаров, Вадим Владимирович . - Руководство для высшего

управленческого персонала : В поисках совершенства управления. - МНИИПУ,

1997. - 768 с.

4. Босс, №9 - 09.09.2000, Климов, Александр. - Внешняя среда и

стратегическое управление, с. 58-61

5. Менар, Клод . - Экономика организаций. - М. : Инфра-М, 1996. -

159 с.

Страницы: 1, 2