Контрольная: Методы управления планированием в организации
Контрольная: Методы управления планированием в организации
Министерство образования Российской Федерации
Уральский
Государственный экономический Университет
Факультет сокращённой
подготовки
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По
предмету Теория Организации
на тему:
Методы управления
планированием в организации
Студент: Налётов Ян Евгеньевич
Преподаватель: Мельчакова Ольга Георгиевна
Группа МП-02
г. Екатеринбург
2002г.
Содержание:
· Почему нужны "правила"?
· Непрерывность изменений - динамичность бизнес - среды
· Главная цель
· Ключевое требование
· Компоненты процесса Управленческого планирования и контроля
· Интегрированность подхода
· Тяжелые бизнес-задачи
· Ускорение темпов изменения роста
· Новый акцент на создании стоимости
· Роль планово- финансовых служб
· "Золотые" правила
· Исследования Hackett Group
· Перечень "золотых" правил
· Правило №1: ставить цели для каждого процесса МРС
· Правило №2: планировать все аспекты бизнеса
· Метод сбалансированных показателей (Balanced Scorecard)
· Пример ведомости сбалансированных показателей
· Правило №3: связывать операционные бюджеты со стратегическими целями
· Правило №4: назначить ответственных по каждой из целей
· Правило №5: составлять отчеты на уровне решения задачи
· Правило №6: фиксировать предположения относительно развития внешней
среды
· Правила №7: информировать о целях, задачах и планах
· Правило №8: предоставлять доступ к значимой информации
· Правило №9: обеспечивать механизм обратной связи
· Правило №10: составлять бюджет по нескольким сценариям
· Правило №11: сформировать методику анализа
· Правило №12: отказаться от ежегодных процессов
· Краткий обзор «золотых» правил
· Роль технологий
· Три технологических подхода
· Заключение
Почему нужны "правила"?
Непрерывность изменений – динамичность бизнес-среды
Главная цель:
Основой целью всех коммерческих организаций является
повышение биржевой
стоимости акций.
Данная цель достигается путем эффективного инвестирования в новые продукты
или рынки, повышения производительности| компании с помощью внедрения
передовых технологий, а также посредством приобретений, слияний или
ликвидаций.
Однако в современном мире ежедневно поступает информация о значительных
изменениях, происходящих в экономике в целом и окружающей бизнес-среде. Эти
изменения оказывают непосредственное воздействие на реализацию главной цели
организации.
В таких условиях жизненноважным для компании становится принятие правильных
инвестиционных решений. Ключевую роль приобретает также возможность принимать и
осуществлять эти решения
оперативно, в предельно сжатые сроки.
Ключевое требование:
Основным требованием для повышения стоимости акций является эффективный
финансовый контроль за каждой частью этого процесса.
СПИСОК “ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ”:
1.Ставить цели для каждого процесса МРС.
Стратегическое планирование:
Позволяет определять ключевые стратегические инициативы направленные на
достижения долгосрочных целей.
Бюджет:
Помогает воплощению стратегии в оперативных планах
Отчётность:
Оценивает финансовое состояние организации
Оценивает успешность инициатив
Оценивает эффективность бизнес-операций
Прогноз:
Предсказывает отклонения от планов
Анализ:
Идентифицирует слабые места и скрытые возможности
Полный цикл, включающий планирование, бюджетирование, управленческий анализ и
отчётность часто описывается термином – Management Planning and Control (MPC)
– Управленческое планирование и контроль:
ОПЕРАТИВНОСТЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ КРИТИЧНА
В чем ваше
отличие от
конкурентов?
Каковы будут
последствия
принятых вами
решений?
Какие решения вы
принимали?
Где вы
находитесь?
Управленческий контроль
Что вы делали в
Каковы альтернативы?
соответствии с
ситуацией?
Почему это произошло? Что действительно
произошло?
Управленческое планирование: в рамках организации выдвигаются
стратегические инициативы и осуществляется поддержка процессов планирования,
протекающих как “сверху-вниз”, так и “снизу-вверх”. К данной области относится
выбор и постановка целей организации. а также стратегий их достижения
посредством формулирования -задач. бюджетирования и перспективного
прогнозирования
Управленческий контроль: осуществляется поддержка процессов
планирования, формируется взгляд на организацию изнутри, обеспечивайся
возможности фокусирования на отдельных элементах деятельности и гарантируется
передача информации. Важнейшая роль принадлежит менеджерам, мотивирующим других
членов организации на реализацию стратегии. К инструментам такого воздействия
относится мониторинг выполнения плана, анализ имеющиеся альтернатив и
выполнение корректирующих действий.
Компоненты процесса Управленческого планирования и контроля
Интегрированность подхода:
Развитие бизнеса, как правило, происходит не по прямой, т к. требования
клиентов, активность конкурентов и воздействие технологий постоянно изменяет
его направление.
· Любая организация ставит перед собой некую задачу, обычно
формулируемую в положениях Миссии компании.
· Стратегические планы содержат концентрированное (общее) описание
того, как организация будет продвигаться от позиций, принятых на текущий
момент, к положению, которого следует достичь через несколько лет, для того,
чтобы добиться цели.
· Бюджеты представляют собой детализацию плана и, как правило,
составляются на ближайшие 12 месяцев. Суть процесса бюджетирования состоит в
распределении ресурсов организации (денежных средств, рабочей силы и
активов), способствующем достижению поставленных в стратегических планах
задач.
· Фактические результаты позволяют организации определить ее текущее
положение относительно плана: что происходит в соответствии с ним, какие
имеются отклонения, и, соответственно, оценить имеющийся прогресс на пути
достижения цели организации.
· Прогнозы формируют картину того, какие позиции будет занимать
организация через несколько месяцев в случае преобладания текущих тенденций.
Все перечисленные компоненты являются взаимосвязанными - однако сами по себе
они не представляют особого значения.
Обобщая можно сказать, что организации должны осуществлять планирование на
постоянной основе, выполнять составленные планы, оценивать результаты их
выполнения, а затем принимать корректирующие ситуацию действия
, т.е.
снова планировать. Причем данный процесс должен быть непрерывным и охватывать
все уровни организационной иерархии.
Практика показывает многие организации становятся жертвами собственного
бюджетного «капкана» - в расчете на то, что все будет происходить в
соответствии с разработанными бюджетами.
Тяжёлые бизнес-задачи
Ускорение темпов изменения роста
Т к. конкурентная обстановка изменяется чрезвычайно быстро, то организации
зачастую трудно приспособится к ней. Соответствовать обновленной ситуации и
поддерживать эффективную систему планирования и контроля бизнес.
Сегодня как никогда прошлое не может служить надежным индикатором будущего.
В таких условиях о6язательным становится анализ деятельности компании в
ракурсе
развития рынка и активности конкурентов, а также постоянный мониторинг
показателей собственной деятельности.
Чем быстрее развивается индустрия, тем оперативнее компании следует менять
свои приоритеты и корректировать планы, бюджеты и прогнозы. Меняется
конкурентная ситуация -должна измениться и сама компания. В
быстроизменяющихся условиях организации нужно научиться быстро планировать и
модифицировать планы.
Именно быстрое и квалифицированное бюджетирование, перспективное
прогнозирование, эффективный управленческий анализ и отчетность - ключевые
факторы, способствующие наиболее успешной адаптации к варьирующимся условиям
и преодолению отклонений от заданных параметров деятельности.
Воздействие перечисленных выше обстоятельств приводит к тому, что
организациям приходится отказываться от традиционной практики линейного
годового планирования и отчетности и вырабатывать новый, более мобильный
подход к управленческому планированию и контролю. МРС и является такой
постоянной деятельностью, охватывающей всю организацию и состоящей не только
из сбора данных и составления отчетов по ним. В целях обеспечения
конкурентных преимуществ МРС-система должна также характеризоваться
возможностью быстро идентифицировать бизнес- тренды и выявлять отклонения от
планов, производить оценку меняющего состава сценариев типа "что если” и, в
то же время, оставаться доступной и легкой в использовании на всех уровнях
организации.
Новый акцент на создании стоимости
Быстрота и маневренность принятия решений в области реализации стратегии
приобретает сегодня огромное значение. Возможность применения технологий,
повышающих эффективность этих характеристик, является фактором, определяющим
в конечном итоге лидеров и аутсайдеров. Интегрированная МРС-система - ведущая
технология, используемая руководителями разных уровней для обеспечения
рыночных преимуществ своих организаций.
Роль планово-финансовых служб
Сегодня от финансово-плановых отделов требуется быть полноправными бизнес-
партнерами, дающими квалифицированные управленческие рекомендации во всех
сферах предприятия. Сотрудники таких отделов повышают стоимость организации
тем, что способствуют извлечению выгоды из деловой информации и, как
следствие, сохранению и наращиванию конкурентных преимуществ.
Во многих организациях финансово-плановые отделы рассматриваются как основной
авторитетный источник финансовой информации и данных о деятельности компании
в целом. Кроме того, к их компетенции отнесен также анализ и комментирование
такого рода информации.
К сожалению, следует констатировать, что многие финансовые отделы прилагают
неимоверные усилия для обеспечения ожидаемых результатов, особенно в области
поиска и внедрения эффективных систем бюджетирования/отчетности и
предоставления своевременного доступа к результатам деятельности и их
анализам.
Таким образом, бюджеты необходимы для распределения ресурсов на основе
стратегического плана, а не только контролирования расходов. В связи с
увеличением темпа изменений бюджеты не могут более рассматриваться как
прогнозы, не изменяющиеся на протяжении всех 12 месяцев. Реальность состоит в
том, что планы и прогнозы устаревают одновременно с изменением конкурентной
среды, а бюджеты могут стать невыполнимыми сразу же после возникновения
непредвиденных в них событий.
"Золотые" правила Исследования Hackett Group
Компанией
Hackett Group (часть корпорации
Answer Think) было
проведено исследование установленного порядка планирования, бюджетирования и
отчетности в крупных компаниях, расположенных по всему миру. В течение
нескольких лет проводились контрольные исследования, охватывавшие более 1400
фирм. Среди них значительную часть составляли компании - участники рейтингов
Fortune 100 и 500, а также другие мировые компании-гиганты. Целью исследования
являлось выявление тех характеристик, которые отличают эти предприятия с
оптимальным порядком осуществления планирования, бюджетирования и отчетности от
других фирм, где эти процессы не столь разработаны.
По результатам
Hackett Group такие компании можно описать как
интегрированные, быстрые, сфокусированные, активно использующие передовые
технологии:
МИРОВОЙ СТАНДАРТ
ИНТЕГРАЦИЯ- Описанные процессы в методологии
- Связь стратегии и тактики
- Связь цепей и измерителей
| СКОРОСТЬ- Планирование < 90 дней
- Отчетность – менее 6 дней
- Внедрено скользящее планирование
|
ФОКУСИРОВАНИЕ - Бюджетируются не более 40 элементов
- Прогноз только по главным переменным
- Отчетность только по отклонениям
| СТАВКА НА ТЕХНОЛОГИИ · Единая корпоративная система планирования и контроля - Единые определения ключевых данных
- Более чем 50% менеджеров получают данные в online
|
Интегрированность - данные компании обладают хорошо разработанной
методологией, лежащей в основе деятельности по планированию, бюджетированию,
анализу и ведению отчетности. Использование такой методологии позволяет им
напрямую связывать стратегические и оперативные планы, а также задавать точные
критерии выполнения задач.
Скорость - успешные компании выполняют эти задачи в короткие сроки. Так,
создание стратегического и тактического плана занимает менее 90 дней, менее чем
за 6 дней разработанные документы доводятся до сведения членов организации.
Активно используется перспективное прогнозирование, вследствие чего происходит
постоянное обновление тактических планов и бюджетов.
Фокус - успешные компании в разрабатываемых планах фокусируют внимание на
нескольких ключевых переменных, прогнозы составляются для еще меньшего их
числа. Основные усилия по мониторингу и отслеживанию данных направлены на
существенные отклонения (а не на второстепенные детали).
Применение технологий - в таких компаниях используется единая система,
способная интегрировать как данные, так и функциональность приложения.
Несомненным плюсом является предоставление доступа к приложению широкому кругу
пользователей.
Перечень "золотых правил»
Правило № 1: ставить цели для каждого процесса МРС
Большинство специалистов согласится с тезисом о том, что задачей
бюджетирования является наиболее полное воплощение стратегических инициатив.
К сожалению, доказательств, подтверждающих его корректность, не так уж много.
Не имея четко поставленных целей, процесс МРС дегенерирует, перерождаясь в
рутинный ритуал, лишенный смысла. Если же цель определена, то каждый процесс
призван обеспечить ее скорейшее и успешное достижение, т.е. становится
возможным указать объект планирования, способы и методы планирования, частоту
планирования, уровни планирования и персоналии вовлеченных специалистов.
Процесс МРС Предлагаемая
задача/цель
Планирование Формулирование ключевых стратегий и
постановка задач,
Направленных на достижение долгосрочных целей.
Определение показателей деятельности, используемых для
измерения степени ее успешности и идентификации
заданных целевых уровней.
Бюджетирование Оформление стратегии в операционный план,
включающий не только расходы, но и материальные
и человеческие ресурсы.
Управленческая Составление картины финансового положения
организации
Отчетность Определение степени успешности инициатив.
Оценка результативности деятельности.
Прогнозирование Опережающее распознание отклонений от плана.
Анализ Выявление проблемных зон и имеющихся
возможностей на
основе текущих результатов и прогнозов.
Правило № 2: планировать все аспекты бизнеса
СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ» :
2. Планировать все аспекты бизнеса
· Сбалансированнзя система показателей:
· Финансы
· Клиенты и рынки
· Внутренние бизнес-процессы
· Квалификация и рост
Для того, чтобы выполнение плана вело к получению нужных результатов, он должен
быть полным. Однако возникает вопрос: что должно быть включено в детальный
план? Только ли финансовые данные? Какие области бизнеса должен охватывать
план? Первым серьезным этапом на этом пути становится определение того, что
является важным для бизнеса. Довольно часто руководство компаний ограничивается
финансовыми показателями. Однако эффективное планирование предполагает более
глубинный подход, проникновение за цифры. По нашему мнению
Balanced
Scorecard, разработанный
Norton & Kaplan, является именно
таким подходом. Рациональный по структуре, он охватывает рыночные и клиентские
факторы, внутренние операции, обучение, рост организации и ее финансовые
перспективы
Метод сбалансированных показателей (Balanced Scorecard)
Balanced Scorecard (Метод сбалансированных показателей или
Сбалансированная система оценочных индикаторов) представляет собой одну из
многочисленных методологий, призванных помочь организации в составлении
полноценных бизнес-планов. Он разрабатывался
Робертом Капланом и Дэвидом
Нортоном на протяжении многих лет и получил известность благодаря их книге
Метод сбалансированных показателей - от стратегии к действию, выпущенной
издательством
Harvard Business Scholl Press.
Авторы методики делают особый акцент на том,
что для достижения успеха
недостаточно полагаться только на финансовую деятельность, или какой-либо
другой отдельный аспект бизнеса. Для того, чтобы компания была не только
конкурентоспособной, но и просто жизнеспособной, следует учитывать четыре
группы факторов:
• Финансы - сюда относится рост доходов и их структура, снижение издержек
производства/производительность, использование основных средств и доходность
инвестиций.
• Клиент - включает долю компании на рынке, приобретение клиентов,
сохранение их количества и уровня удовлетворенности предлагаемыми
товарами/услугами, рентабельность.
• Внутренние бизнес-процессы - к ним относятся инновации (например,
научно-исследовательские работы), эффективность деятельности и послепродажные
услуги (например, возвраты, гарантийный ремонт).
• Обучение и рост - включает потенциал сотрудников, возможности
информационной системы, мотивацию и распределение полномочий.
Стратегические планы должны быть «сбалансированными», т.е. описывать каждую
из этих областей.
Каждая область измеряется по нескольким направлениям, которые стратегически
планируются, а затем в течение всего года производятся замеры - отсюда термин
«система индекаторов».
Каждое измерение должно быть разбито на ряд более мелких единиц, которые
могут быть связаны с отдельным работником для того, чтобы он мог оценить свое
участие в реализации стратегии. В некоторых случаях создаются индивидуальные
ведомости сбалансированных показателей.
В подразделениях крупных компаний могут иметься свои ведомости
сбалансированных показателей - однако в итоге все эти разрозненные ведомости
должны обобщаться в организационную.
Сбалансированная система оценочных индикаторов оказывает влияние на всю
организацию. Она является способом управления бизнесом, информирования о
стратегии и методах ее воплощения.
В основании всех подобных методологий лежит концепция бюджета, производного
от стратегических инициатив. Осуществляется мониторинг результатов, которые
используются для постоянной корректировки и модифицирования планов на
будущее.
И, в качестве заключения, следует подчеркнуть необходимость понимания и
измерения факторов, которые напрямую влияют на успешность компании.
Пример ведомости сбалансированных показателей
Ведомость сбалансированных показателей разрабатывается путем интеграции
Миссии компании и ее основных целей, основных целей и стратегий, стратегий и
критериев.
 Миссия – стать лидером на рынке в своей области, постоянно расширять бизнес с целью увеличения рентабельности, демонстрируя лучшие в отрасли результаты.
|
Страницы: 1, 2
