Контрольная: Методы управления планированием в организации

Цели компании
Активная политика по повышению рентабельности производства	Финансовые
Лояльность по отношению к клиентам	По клиентам
Преобладание среди товаров зарегистрированных торговых марок	Внутренние
Использование передовых технологий
Качество продукции с самого начала производственного цикла
Оптимальный запас продукции на складе
Целевой сбыт
Богатый опыт продаж
Личный и профессиональный рост сотрудников	Обучение и рост

Определение основных целей системы оценочных индикаторов

Миссия – стать лидером на рынке в своей области, постоянно расширять бизнес с целью увеличения рентабельности, демонстрируя лучшие в отрасли результаты.

Стратегии

Увеличение прибыльности продуктов Увеличение продовольствия на рынок Рост производительности

Грамотный подбор товарного ассортимента Составление портрета покупателей Богатый опыт продаж

Преобладание среди товаров зарегистрированных торговых марок Использование передовых технологий Целевой сбыт Оптимизация управления запасами Богатый опыт продаж

Создание благоприятных условий для профессионального роста сотрудников Выработка стратегического мышления Своевременное предоставление сотрудникам стратегически важной информации и инструментария для реализации стратегии

Цели компании
Активная политика по повышению рентабельности производства	Финансовые
Лояльность по отношению к клиентам	По клиентам
Преобладание среди товаров зарегистрированных торговых марок	Внутреиние Внутренние
Использование передовых технологий
Качество продукции с самого начала производственного цикла
Оптимальный запас продукции на складе
Целевой сбыт
Богатый опыт продаж
Личный и профессиональный рост сотрудников	Обучение и рост

Формирование стратегий системы оценочных индикаторов СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: 2. Планировать все аспекты бизнеса.

Финансы	Клиенты	Внутренние	Квалификация и рост
Возврат инвестиций Диверсификация доходов Денежный поток Доходность (выше, чем у конкурентов)	Удовлетворенность клиентов Постоянство клиентов Доля рынка Повторные продажи Процент возврата продукции	Управление логистикой Цикл разработки нового продукта Доход от новых продуктов Часы, проведенные с клиентами Улучшение сервиса	Удовлетворенность сотрудников Доступность стратегической информации «Моральные» показатели Показатели квалификации

Создание и управление Сбалансированной системой оценочных индикаторов На следующей иллюстрации дается примерный состав участников процесса создания и управления Сбалансированной системой оценочных индикаторов. Путем каскадного распределения общей стратегии организации по всем ее уровням сверху - вниз достигается максимальная интеграция и эффективность совместной работы. Именно поэтому обязанности и критерии, связанные со стратегиями, должны быть заданы на всех соответствующих уровнях любой организации.

Процесс стратегического планирования

Одним из способов достижения интеграции является первоначальная разработка корпоративной ведомости сбалансированных показателей, шаблон которой затем используется для создания других ведомостей в рамках организации. Таким образом, обеспечивается их взаимосвязь с корпоративными задачами и сохраняется стратегическое видение целей. При интеграции ведомостей, созданных на различных уровнях организации, следует учитывать все имеющиеся бизнес-измерения, а также специфику организационной структуры. Дэвид Нортон и компания Renaissance Worldwide выделили 7 факторов эффективного внедрения программ Balanced Scorecard, приведших к успеху на ряде предприятий: 1. Сделайте Сбалансированную систему оценочных индикаторов инструментом мобилизации организации и проведения перемен. 2. Создавайте ведомости сбалансированных показателей, которые описывают стратегию. 3. Интегрируйте отдельные ведомости для создания обобщенной ведомости уровня организации. 4. Обеспечьте постоянный обмен информацией, приводящий сотрудников в действие и мотивирующий их. 5. Соотнесите личные цели, стимулы, знания и навыки со стратегией. 6. Свяжите ресурсы, бюджеты и инициативы со стратегией. 7. Создайте условия для обратной связи, содействующей обучению и обмену опытом. Правило № 3: связывать операционные бюджеты со стратегическими целями СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: 3. увязывать операционные бюджеты со стратегическими целями

КФУ: Улучшена продуктивность продаж КПЭ: Средний объем продаж 250,000 / человека С /с не более 15% Измерители: Доход (на 1 продавца) Зарплаты Комиссионные Затраты

СТРАТЕГИЯ КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА ЦЕЛИ, КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ · Акцент на измерителях отражающих эффективность · По возможности, используйте завышенные цели · Связывайте стратегические цели с внешней средой Независимо от того, какие методологии используются компанией, обязательно выстраивание бюджета в соответствии со стратегическими целями. Как правило, бюджетирование и последующее составление отчетов осуществляется по т.н. центрам затрат/ответственности. Иногда требуется большая детализация: например, по продукту, клиенту или производственной линии. Такой подход является обоснованным с точки зрения контроля, однако не может служить инструментом оценки успешности реализации стратегических инициатив. Это достижимо только в том случае, если инициатива становится фокусной точкой, т.е. имеется возможность составления бюджета для каждой инициативы по определенным параметрам (критериям) и связанным с бизнес - измерениям (например, продукту). При таких условиях составители бюджета могут разрабатывать бюджеты по определенному направлению (инициативе). После их консолидации менеджмент имеет возможность оценить соотношение затраты – результаты по каждой отдельной инициативе и определить прогресс в реализации стратегии. При сборе фактических результатов на первый план выходит анализ эффективности затрат. Это включает сбор детальной информации на самых нижних уровнях и сравнение результатов с показателями предшествующего года. Правило№ 4: назначить ответственных по каждой из целей СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: 4.назначить ответственных по каждой из целей

• < 40 счетов/ показателей одному составителю бюджета
• назначить ответственных за контроль показателей
• связать достижение целей с оплатой труда

КФУ: Улучшена продуктивность продаж КПЭ: Средний объем продаж 250,000 / человека С /с не более 15% Измерители: Доход (на 1 продавца) Зарплаты Комиссионные Затраты

Важную роль в процессе бюджетирование играет распределение ответственности внутри организации. Как правило, цели достигаются только тогда, когда имеется лицо, ответственное за их достижение. • Максимальное число счетов, закрепленных за каким-либо составителем бюджета, не должно превышать 40. • При возможности, используйте т.н. "гибкую формулировку" цели. Так, например, целью может быть удержание расходов в пределах 15% от доходов. В традиционном бюджетировании доходы задаются как некий ''потолок", предел, которого следует достичь. Если заданная доходность достигается, то цель считается выполненной. При этом обычно расходуются все средства, заложенные в бюджет как затраты, хотя некоторые из них были не нужны. "Гибкая формулировка" цели с большей вероятностью поможет составителю бюджета достичь её. В продолжение приведенного выше примера: составитель бюджета может потратить больше, если увеличено целевое значение доходности. Аналогично при сокращении расходов может быть приемлемым недополучение доходов. • Если кто-либо является ответственным за достижение цели, то он должен быть наделен соответствующими полномочиями. • Размер вознаграждения должен зависеть от степени достижения цели. Правило №5: составлять отчёты на уровне решения задачи СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ» : 3. Каково предназначение управленческой отчетности?

• Контролировать работоспособность бюджета

Т.е. работают ли стратегические инициативы?

• Оценивать текущую эффективность

Не превышают ли затраты по сравнению с прошлым годом?

• Идентифицировать слабости и возможности

Выделять ненормальные тенденции

Во многих организациях бытует практика составления бюджетов на том же уровне, что и отчетов. Возникает вопрос: почему? Уровень, на котором создаются отчеты, должен зависеть от поставленной цели. Для большинства организаций ведение отчетности преследует две основных задачи: • Проанализировать, реализуются ли стратегические инициативы • Определить, насколько эффективно работает организация Для выполнения второй задачи требуется значительно больше информации. В некоторых организациях с целью анализа фактической деятельности осуществляется Учет затрат по центрам ответственности (Асtivitу Ваsed Соsting Eхеrcises ), однако не происходит составления бюджетов на этом же уровне. Правило № 6: фиксировать предположения относительно развития внешней среды. Что значит "эффективная, результативная деятельность"? Означает ли это превышение показателей бюджета?

ЧТО ЗНАЧИТ «ХОРОШИЕ ПОКАТЕЛИ»? · Ежемесячный план продаж N - $ 100 000. В 10-м месяце он продал на $ 120 000 · Бюджет рекламы N $ 40 000. К концу года он потратил $ 50 000 · Компания X выполнила бюджет дохода в $ 2.5 миллиона

Ответ зависит от предположений, сделанных о бизнес - среде. Для того, чтобы извлечь реальную пользу из разницы между фактическими и бюджетными показателями, следует убедиться, что предположения, сделанные при составлении бюджета, были верными. СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: 6: фиксировать предположения относительно развития внешней среды. Бизнес-среда:

• Рост и размер рынка
• Количество конкурентов
• Экономические факторы: прогноз обменного курса, процентных ставок и т.п.

Социальная среда:

• Эффект новых технологий
• Новые маркетинговые компании
• Региональные специфики

Вы не можете просто оценивать свою деятельность на основе статистики исполнения собственных бюджетов. Естественно, необходимо вести учет таких предположений, иначе они будут утеряны. Предположения могут касаться занимаемой доли рынка, активности конкурента, налоговых ставок, валютных курсов и т.д. И, конечно же, обязательным является информирование составителей бюджета о предполагаемом состоянии бизнес-среды, с учетом которой ими должны разрабатываться планы. Позднее сделанные предположения используется в качестве контрольных точек при анализе отклонений. Правило №7: информировать о целях, задачах и планах СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: Коммуникации: 7: информировать о целях, задачах и планах Обеспечьте исполнителей ответами на вопросы:

• Каковы цели поставленные перед вами?
• Почему они были поставлены?
• Каковы сроки предоставления результатов?
• Кто будет согласовывать результаты?

Никогда не следует полагаться на знание составителями бюджета того, что требуется выполнить и в какие сроки. Необходимо задать им следующие вопросы и убедиться в том, что получены нужные ответы:

• Какие цели поставлены перед вами?
• Почему были поставлены именно эти цели?
• В какие сроки цели должны быть достигнуты, когда должны быть выполнены сформулированные задачи?
• Кто должен проверить и оценить их выполнение?

Правило №8: предоставлять доступ к значимой информации СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: Коммуникации: 8. предоставлять доступ к значимой информации Что такое значимая информация? · Каковы свежие данные о фактическом исполнении бюджета? · Каков последний прогноз? .Все это может быть не только финансовыми данными. Реалистичный бюджет представляет собой комбинацию имеющихся в фактический данных тенденций, связанных с прогнозом и рассматриваемых в ракурсе стратегических инициатив. Эффективное бюджетирование невозможно без наличия у составителей бюджета простого в использовании и быстрого доступа к последним фактическим и прогнозным данным, а также информации о стратегических инициативах. Правило № 9: обеспечивать механизм обратной связи СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: Коммуникации: 9. обеспечивать механизм обратной связи Что такое «хороший» бюджет? Реалистичный план для достижения или улучшения стратегических целей «Бюджетные войны» «Герои» и «хитрецы» Что делает бюджет "хорошим"? Возможно, некоторым составителям бюджета удастся превзойти запланированные показатели доходности, предложив другой показатель. Риск состоит в том, что такой успех возможен лишь в 10% случаев. Однако в традиционном бюджетировании этот потенциал практически не используется. "Золотые" правила требуют создания механизма обратной связи, генеральной целью которого является выяснение способов "улучшения целей" и позволяющего пользователям выдвигать соответствующие предложения и давать комментарии. Такие комментарии могут затем использоваться для создания "сценария" бюджета. Правило № 10: составлять бюджет по нескольким сценариям СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: Коммуникации: 10. бюджетировать несколько сценариев Почему обычно составляется только одна версия бюджета?

• Оптимистический
• Пессимистический
• Ожидаемый

Существует расхожее выражение о бизнес-планах: единственный сценарий, который точно не будет реализован - это бюджет. Если составители бюджетов разрабатывают планы в соответствии с рядом сценариев(от пессимистического до оптимистического), то различные получаемые результаты могут помочь точно указать предельные издержки производства и связанные с ними возможности получения доходов. Правило № 11: сформировать методику анализа «ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО» ОТЧЕТНОСТИ: 11 сформировать методику анализа САМЫЙ БЕСПОЛЕЗНЫЙ ОТЧЕТ! Шесть причин:

1. Заполнен только финансовыми данными
2. Сгенерирован «посмертно»
3. Бюджетные цифры составлены год назад
4. Никаких шансов изменить цифры
5. Организован по бухгалтерским принципам
6. Нет прямой связи с реальностью

Хаотичное сравнение бюджетных и фактических показателей и анализ исполнения бюджета пользователям является непродуктивным. В итоге остаются не замеченными многие отклонения и имеющиеся возможности. Для того, чтобы пользователи подходили к этому процессу сфокусированно и квалифицированно оценивали каждую из инициатив и соответствующие бюджеты, необходимо разработать методологию (которая может состоять из нескольких отчетов и контрольных агентов). Данная методология должна: · Фокусироваться на отклонениях · Обеспечивать взаимосвязанность отчетов и целей · Допускать свободную форму анализа отклонений Используемая методология должна также помочь ответить на следующие вопросы: Анализ версии бюджета: · Какие факторы подверглись наибольшему изменению по сравнению с последней версией? · Какие факторы находятся за пределами целей версии? Где наблюдается скачкообразный эффект? Например, имеется анормальный рост (снижение) показателей смежных периодов, в т.ч. разных лет. Сортировка результатов по каждой инициативе по степени удаленности от цели. · Какие комментарии представлены составителями бюджета к данным целям? Каков диапазон расходы/доходы, предусмотренный в различных сценариях? Анализ фактических результатов: · Какие показатели лучше/хуже бюджетных? · По каким позициям соотношение расходы/доходы изменилось наибольшим образом по сравнению с предыдущим годом? · По каким позициям прогнозировавшееся соотношение расходы/доходы подвергалось наибольшим колебаниям на протяжении года? · Являются ли корректными исходные предположения о рынке/конкуренции, сделанные в бюджете? Правило№ 12: отказаться от ежегодных процессов «ЗОЛОТО ПРАВИЛО» Периодичности: 12. отказаться от ежегодных процессов Выполняйте планирование, бюджетирование, прогнозирование, отчетность и анализ как единый, непрерывный процесс. Следует отказаться от традиционной практики годового планирования и отчетности. Необходимо усвоить новый, более мобильный подход, позволяющий непрерывно осуществлять полный цикл функций управленческого планирования и контроля. МРС - это постоянная деятельность, затрагивающая всю организацию и не сводящаяся к простому сбору данных и составлению отчетов по ним. Функция МРС сможет обеспечить ощутимое конкурентное преимущество организации только в том случае, если она характеризуется возможностью быстро идентифицировать возникающие бизнес-тенденции, распознавать отклонения от плана, а также производить анализ и оценку ряда изменяющихся сценариев типа "что если", оставаясь при этом доступной и легкой в использовании на всех уровней организации. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Для успешного выполнения проекта Менеджеру необходимо четко представлять, какие работы должны быть выполнены для достижения цели проекта, а также, обеспечить, чтобы не были выполнены лишние работы, не входящие в рамки проекта. Для этого должен быть составлен четкий, детальный план выполнения проекта, который в дальнейшем ляжет в основу системы контроля выполнения проекта. Перед разработкой проекта, относительно которого отсутствует предыдущий опят, необходимо мысленно представить себе все операции проекта, упорядочить эти операции в надлежащей последовательности, выяснить смысл и значение каждой операции, а также, то, каким образом она может быть выполнена, и убедиться, что выбранный метод реализации является максимально эффектным. Краткий обзор "золотых" правил «ЗОЛОТЫЕ ПРАВИЛА» МРС:

1. Ставить цели для каждого процесса МРС
2. Планировать все аспекты бизнеса
3. Связывать операционные бюджеты со стратегическими целями
4. Назначить ответственных по каждой из целей
5. Составлять отчеты на уровне решения задач
6. Фиксировать предположения относительно изменения внешней среды
7. Информировать о целях, задачах и планах
8. Предоставить доступ к значимой информации
9. Обеспечить механизм обратной связи
10. Бюджетировать несколько сценариев
11. Сформировать методику анализа
12. Отказаться от ежегодных процессов

Роль технологий Повторно обращаясь к исследованию Hackett Group, следует обратить особое внимание на тот факт, что в компаниях, занимающих в перечне успешных самые высшие позиции, в целях получения конкурентных преимуществ активно используются технологии. Технологии являются своего рода инструментами, позволяющими эффективно внедрять "золотые" правила в процесс МРС. ТЕХНОЛОГИЯ – ИНСТРУМЕНТ ВНЕДРЕНИЯ «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: 1. Интеграция процессов планирования, бюджетирования и прогнозирования финансовой консолидации, управленческой отчётности и анализа. 2. Многомерность 3. Центральная база данных 4. Безопасная авторизированная поддержка сотен пользователей (WEB) 5. Поддержка различных периодов и уровней детализации 6. Текстовые примечания 7. Интегрированные тексты и гиперссылки между документами 8. Интеграция факта, бюджета, прогноза 9. Интегрированные тексты и поддержка электронной почты 10. Множество версий, «частные сценарии» 11. Мощные аналитические возможности 12. Поддержка скользящего бюджетирования и непрерывного прогнозирования При поэтапном анализе каждого правила формируется ряд требований, выдвигаемых к технологии. Таким требования полностью соответствют современные системы МРС например, от Comshare. Три технологических подхода В самом обобщенном виде можно назвать три технологии, которые доказали свою действенность в трансформировании процессов планирования и отчетности организаций: ü Технология аналитической обработки данных в реальном времени (OLAP) ü Web ü Оповещение об отклонениях (контрольные агенты) Данные технологии могут быть связаны с 9 из 12 описанных ранее правил.

		OLAP	WEB	Контрольные агенты
	Постановка задач для каждой части процесса МРСМРС
	Планирование всех аспектов бизнеса	Х
	Связывание стратегических целей с операционными бюджетами		Х
	Распределение ответственности за достижение различных целей
	Составление отчетов на уровне решения поставленных задач поставленных задач	Х		Х
Правила	Фиксация предположений относительно развития бизнес-среды		Х
	Информирование о целях, задачах и графиках их реализации		Х
	Предоставление доступа к значимой ининформации		Х	Х
	Обеспечение обратной связи		Х
	Составление бюджетов по нескольким сценариям	Х
	Формирование методик анализа	:	Х	Х
	Отказ от процессов на годовой основе

Список использованной литературы 1. Материалы семинара компании «КОРУС Консалтинг» «Золотые правила управленческого планирования»; 2. Календарное планирование и контроль исполнения проекта. Дубовик М.Ф., Полковников А.В., Попова Е.В. A-Project Technologies 2001 г.

Страницы: 1, 2