Шпора: Ответы на билеты

· доверие населения проводимым экономическим реформам;

· доверие граждан различным финансово-экономическим инсти­тутам

(банкам, компаниям, фондам, кредитным учреждениям и т. д.);

· доверие государственных органов власти частным институтам;

· доверие граждан и предпринимателей государственным регули­рующим

органам;

· доверие частных структур друг к другу;

· доверие между партнерами деловых отношений;

· доверие работников к руководителям и руководителей к работ­никам;

· доверие руководителей друг к другу;

· доверие между структурными подразделениями организации.

В каждой организации доверие должно предопределять взаимо­отношения между

коллективом работников и высшим управленчес­ким персоналом для эффективной

реализации установленных целей. Доверие в коллективе способствует успешной

совместной работе, поз­воляет сообща решать сложные вопросы, обмениваться

мнениями, вырабатывать конструктивные решения. Поддержка работниками высших

руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических задач,

выработки планов, принятия и проведения в жизнь инвестиционных решений и др.

27. Мотивация. Понятие организационного поведения и организационной культуры

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для

достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и

процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности.

Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для

побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее

(денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха).

Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении

людей.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для

привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных

типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и

общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под

действием репутации компании.

Культура предпринимательства базируется на двоякой основе (2 точки зрения):

1. Независимая переменная (ценности, нормы, принципы, образы поведения

устанавливаются, превносятся сверху);

2. Зависимая переменная - к-ра предприятия развивает свою собственную

динамику, а динамика может быть как положительной, так и отрицательной - к-ра

рождается внутри предприятия, корректируется, свойственна для организации с

определенным стилем управления.

Факторы, влияющие на формирование к-ры организации:

1. классовая, этическая, расовая;

2. хар-р и содержание труда;

3. система стимулов.

Принципы формирования организационной к-ры:

Организационная культура - это комплекс разделяемых работниками фирмы мнений,

эталонов поведения, символов, отношений и способ ведения бизнеса, обусловл.

индивидуальной компанией в большей степени.

1. стратегическая кадровая политика. Она должна учитывать влияние Среды,

окружающей предприятие: политика, эк. ситуация;

2. общественное развитие и изменения в человеке представляет особую важность;

представление о ценностях сотрудников - фундаментальная основа деятельности

фирмы, должна учитываться при формировании кадровой политики;

3. изменения ценностей должны быть распознаваемы заблаговременно.

28. Конфликты, их значение в деятельности организации. Стиль руководства и

типы руководителей.

1. Руководитель организации - это человек, который одновременно с

обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими

подчиненными.

Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который

оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей

организации.

Выделяется автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства.

Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам.

Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он

обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление.

Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии

решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле

обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически

полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы

и контроля за ее результатами.

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на

сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства

ориентируется или на деятельность, или на людей.

Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-

авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и

основанная на участии.

2. Конфликт - это несогласие между двумя или более сторонами. Стороны

могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц

Организационные конфликты и их разрешение. По очевидным при­чинам

конфликт, связанный с проектным управлением, неотделим от организационных

неувязок более общего характера, которые нередко возникают в

линейно-функциональных организациях, поскольку про­ектная группа является

подсистемой более крупной организации. Можно условно разделить организационные

конфликты, связанные с проектным управлением, на две категории: 1) конфликты,

связан­ные с организационными изменениями; 2) конфликты, связанные с

концентрацией специалистов различных областей знаний в одной группе для

осуществления деятельности, имеющей ограниченную про­должительность.

У конфликтов может быть несколько причин: распределение ограниченных

ресурсов, зависимость выполнения задачи от других людей, различия в целях,

различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и

жизненном опыте, плохие коммуникации.

Руководитель проекта должен организовать согласованную ра­боту различных

специалистов, которые в данном случае сталкива­ются с трудностями

приспособления к новым рабочим взаимоотно­шениям в условиях динамичной

проектной группы. Нередко возни­кают конфликты, связанные как с координацией

работы участни­ков проекта, так и с выявлением их личного вклада в общие

резуль­таты работы группы. С образованием проектных групп в организа­ции

происходит перераспределение полномочий и ответственности. Нередко

складывается положение, когда руководитель проекта отве­чает за важное

направление работы организации, в то время как функ­циональный руководитель

сохраняет ответственность только за обслу­живающие функции. На

исполнительскую деятельность усиливается давление проектной группы, члены

которой до этого могли быть лишь подчиненными в функциональных

подразделениях.

Методы разрешения конфликта.

Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные.

В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких

результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику,

процедуру и правила достижения результатов.

Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм ?

это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает

реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он

подчиняется. Основные механизмы интеграции - это управленческая иерархия,

использование служб, которые осуществляют связь между отделами,

межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении

усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и

контролируемой вышестоящим руководителем.

Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех

людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые

могут вызвать противоречия, разногласия.

Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так

важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности,

сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается,

проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать

"взрыв".

Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется

мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он

подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.

Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны.

Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению

проблемы.

Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения

конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и

найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

29. Признаки хорошего владения искусством управления, влияние культуры на

эффективность организации

Современный управляющий должен руководствоваться следующими принципами:

- Ориентация на людей, так как люди - это самый жизненно важный ресурс

организации.

- Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой

конкуренции.

- Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться

поддержки извне, в том числе у ключевых фигур.

- Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи

дирижирования "информационным оркестром".

- Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности.

- Ориентация на будущее.

Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету

ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на

человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий

участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное

достижение целей.

Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять

различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль

руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной

ситуации.

30. Пути повышения управленческого профессионализма

Менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной

экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка,

постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими

затратами, с целью получения оптимальных результатов.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля,

необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон

М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли,

труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:

планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

31. Значение и задачи организационного проектирования

Решение проблемы организационного проектирования - это решение одновременно

и первой, и второй задач теории организации (определение размеров и границ

фирмы и определение способа внутрифирменного упорядочивания элементов).

Подчеркнем, что решение проблемы организационного проектирования в том виде, в

котором она будет анализироваться в данной части, соответствует решениям

для организаций бюрократического типа.

Если же говорить об организациях, основанных на бизнес-процессах, то формой

организационного проектирования для них становятся реинжениринг корпорации и

использование реинжениринговых технологий для эволюционной перестройки

структуры организации со временем из бюрократической в скоординированную

совокупность бизнес-процессов.

Если рассматривать виртуальные организации, то такой формой организационного

проектирования для них фактически становится переход к сетевым структурам.

Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют следующие

виды финансовых структурных подразделений - центры финансового учета (ЦФУ),

центры финансовой ответственности (ЦФО), центры прибыли, центры затрат,

центры инноваций .

ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор

хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на

прибыльность данной деятельности.

ЦФО - структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель

которых - максимизация прибыли, способные оказывать непосредственное

воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством

за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в

пределах установленных лимитов.

Центры прибыли - структурные подразделения, деятельность которых

непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов

фирмы, обеспечивающих получение прибыли .

Центры затрат - структурные подразделения, которые, как правило, обеспечивают

поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или центров

инноваций, но непосредственно не приносят прибыли.

Центры инноваций - структурные подразделения, которые непосредственно связаны

с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Организационный проект должен соответствовать:

а) научным (методологическим) знаниям о Деятельности;

б) знаниям о способах организации Деятельности;

в) опыту функционирования и изменения организаций;

г) возможностям коллектива и его желанию изменяться;

д) сценариям изменения объемлющих систем и Деятельностных контекстов;

е) зоне ближайшего развития систем деятельности;

ж) горизонтам развития систем мыследеятельности и т.д.

Билет 32. Процесс формирования организационной структуры

Содержание процесса формирования организационной структу­ры в значительной

мере универсально. Оно включает в себя форму­лировку целей и задач,

определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая

численность работающих), раз­работку регламентирующих процедур, документов,

положений, за­крепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые

осуществляются в организационной системе управления. Этот про­цесс можно

организовать по трем крупным стадиям:

· формирование общей структурной схемы аппарата управления;

· разработка состава основных подразделений и связей между ними;

· регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное

значение, поскольку при этом определяются глав­ные характеристики организации,

а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное

проектирование как ор­ганизационной структуры, так и других важнейших аспектов

систе­мы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки

информации, кадрового обеспечения). К принципиаль­ным характеристикам

организационной структуры, которые опреде­ляются на этой стадии, можно отнести

цели производственно-хозяй­ственной системы и проблемы, подлежащие решению;

общую специ­фикацию функциональных и программно-целевых подсистем,

обес­печивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень

централизации и децентрализации полномочий и ответствен­ности на разных уровнях

управления; основные формы взаимоотно­шений данной организации с внешней

средой; требования к эконо­мическому механизму, формам обработки информации,

кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной

структуры управления — разработки состава основ­ных подразделений и связей

между ними — заключается в том, что пре­дусматривается реализация

организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и

программно-целе­вым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям

ап­парата управления, распределение конкретных задач между ними и построение

внутриорганизационных связей. Под базовыми подраз­делениями понимаются при этом

самостоятельные структурные еди­ницы (отделы, управления, бюро, сектора,

лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и

программ­но-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою

внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структуры —

пре­дусматривает разработку количественных характеристик аппарата уп­равления и

процедур управленческой деятельности. Она включает:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и

должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости

основных видов работ и квалификаци­онного состава исполнителей; распределение

задач и работ между кон­кретными исполнителями; установление ответственности

за их вы­полнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в

подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработ­ки

информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении

взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей

эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной

структуры.

33. Методы проектирования организационных структур

Процесс организационного проектирования состоит в последова­тельности

приближения к модели рациональной структуры управле­ния, в котором методы

проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и

принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов

организационных решений. Про­ектирование организационных структур управления

осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1)

ана­логий; 2) экспортно-аналитического; 3) структуризации целей и 4)

организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов

управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными

характеристиками (целями, типом тех­нологии, спецификой организационного

окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К

методу аналогий относятся выработка типовых структур управления

производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их

при­менения.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и анали­тическом

изучении организации, проводимыми квалифицированны­ми специалистами с

привлечением ее руководителей и других работ­ников, с тем чтобы выявить

специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата

управления, а также выработать ра­циональные рекомендации по его формированию

или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной

структуры, рациональных принципов управления, заключений экс­пертов, а также

обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации

управления. Данный метод, являющийся наи­более гибким и всеохватывающим,

применяется в сочетании с други­ми (в особенности методами аналогий и

структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.

В первую очередь к ним относит­ся осуществление диагностического анализа

особенностей, проблем, «узких мест» в

Метод структуризации целей предусматривает выработку систе­мы целей

организации (включая их количественную и качественную формулировки) и

последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия

системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную

основу для увязки всех видов организационной деятель­ности, исходя из

конечных результатов (независимо от распределе­ния этих видов деятельности по

организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в

организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки

зрения организационной обеспеченности дости­жения каждой из целей, соблюдения

принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению,

определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений,

исходя из вза­имосвязей их целей, и т. п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7