Шпора: Ответы на билеты

отдельных подразделений, так и по комплексным межфунк­циональным видам

деятельности, где регламентируется сфера ответ­ственности (продукция,

ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы,

информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается

ответственность; права, кото­рыми наделяется подразделение для достижения

результатов (утверж­дение и представление на утверждение, согласование,

подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разра­ботку

формализованных математических, графических, машинных и других отображений

распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для

построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по

взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов

организаци­онных моделей:

· математико-кибернетические модели иерархических управлен­ческих

структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем

математических уравнений и неравенств или же с помо­щью машинных имитационных

языков (примером могут служить мо­дели многоступенчатой оптимизации, модели

системной, «индустри­альной» динамики и др.);

· графоаналитические модели организационных систем, пред­ставляющие

собой сетевые, матричные и другие табличные и графи­ческие отображения

распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

· натурные модели организационных структур и процессов,

за­ключающиеся в оценке их функционирования в реальных организа­ционных

условиях.

· математико-статистические модели зависимостей между исход­ными

факторами организационных систем и характеристиками орга­низационных структур

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть

основан на совместном использовании охарактеризован­ных выше методов.

34. Оценка эффективности организационных проектов

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и

плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей

структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с

целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее

совершенствова­ния. Эффективность организационной структуры должна

оценивать­ся на стадии проектирования, при анализе структур управления

дей­ствующих организаций для планирования и осуществления меропри­ятий по

совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организа­ционной структуры

определяется ее ролью как характеристики сис­темы управления. Комплексный

набор критериев эффективности си­стемы управления формируется с учетом двух

направлений оценки ее функционирования:

· по степени соответствия достигаемых результатов установлен­ным

целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения

плановых заданий);

· по степени соответствия процесса функционирования системы

объективным требованиям к его содержанию, организации и резуль­татам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной

структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения

конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее

функционирование. Критери­ем же эффективности мероприятий по

совершенствованию органи­зационной структуры служит возможность более полного

и стабиль­ного достижения установленных целей или сокращения затрат на

уп­равление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок

превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет

выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который

принимается за нормативный. Здесь мож­но указать несколько подходов, которые

могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям.

Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими

эффектив­ность организационной структуры эталонного варианта системы

уп­равления.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые

обусловлены необходимостью обеспечения сопо­ставимости сравниваемых

вариантов. Поэтому часто вместо них ис­пользуется экспертная оценка

организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а

также отдельных ее под­систем и принимаемых проектных и плановых решений, или

ком­плексная оценка системы управления, основанная на использовании

количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эф­фективность

управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его

организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три

взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления,

выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на

управление

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса

управления, в том числе непосредственные результаты и за­траты

управленческого труда.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организа­ционной

структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут

использоваться в качестве нормативных при анализе эффектив­ности проектируемых

вариантов организационных структур.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании

системы показателей для оценки эффективности ор­ганизационной структуры,

являются обеспечение структурно-иерар­хического соответствия показателей

системе целей организации, спо­собность адекватного отражения динамичности

управляемых процес­сов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствова­нию системы

управления и ее организационной структуры допуска­ется использование не

связанных в единую систему частных показа­телей. Основное требование к их

выбору — максимальное соответст­вие каждого показателя целевой ориентации

проводимого мероприя­тия и полнота отражения достигаемого эффекта.

35. Корректировка организационных структур

Приведение структуры организации в соответствие с изменивши­мися условиями

является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о

корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как

часть их основных обя­занностей. Значительные по масштабам организационные

преобра­зования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая

уве­ренность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызы­вающие

их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в от­дельности или в

комбинации, когда оправданы затраты на корректи­ровку структуры или

разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее

распространенной причиной необходимости разработки нового про­екта организации

являются неудачи при осуществлении традицион­ных мер по снижению роста

издержек, повышению производитель­ности, расширению сужающихся внутренних и

внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего

пред­принимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квали­фикации

работающих, применение более совершенных методов уп­равления, разработка

специальных программ. Но в конце концов высшие руководители приходят к выводу,

что причина неудовлетво­рительной деятельности предприятия заключается в

определенных не­достатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям уда­ется

функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности

работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и

процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят

к сколь-нибудь ощу­тимым результатам, то весьма эффективным средством решения

этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректиров­ки и

уточнения в формах организации.

Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и

устойчивые разногласия по поводу ор­ганизационной структуры и особенно когда

высшее руководство сомневается относительно ее оптимальной формы, единственным

выходом является тщательное изучение структуры. Смена руковод­ства часто влечет

за собой решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно

действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет ей на смену,

может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам

предприятия.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассор­тимента

продукции, стабильных производственных процессов и сбы­та при увеличении

размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании. К

росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством несущественных

изменений в струк­туре. Тем не менее, если основная структура остается без

изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены,

ухудшится функционирование предприятия.

36. Цель, необходимость, результат проведения изменений в компании

Ни одна фирма не может существовать неизменной долгое время. Эти изменения

прежде всего имеют вид информационных импульсов, которые посылают внешняя

среда организации и рынок.

Это прежде всего может быть отнесено к изменениям структуры компании .

Известно, что существуют два возможных типа изменений: революционные

(кардинальные), в результате которых мы приходим к новому качеству путем

быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм действий, сложившихся

связей, взаимоотношений и т. д., и эволюционные, когда переход к новому

качеству если и происходит (возможно и просто количественное улучшение

существующего положения дел), то медленно, за счет накопления небольших

последовательных изменений .

Не секрет, что любая коренная перестройка организационной структуры и на базе

бюрократической организации, и при переходе от нее к структуре организации,

построенной на основе бизнес-процессов, по своей экономической сути ничем

принципиально не отличается от реализации инвестиционного проекта фирмой и

приравнивается к нему. То есть в этом случае мы имеем дело со значительными

дополнительными единовременными и текущими затратами.

Причины, которые вынуждают выбрать именно радикальное изменение существующей

структуры фирмы:

Прежде всего - это низкий уровень эффективности функционирования компании.

Естественным является устремление менеджеров переломить эту негативную

тенденцию и сделать фирму динамично развивающейся и эффективной.

Для уже эффективно функционирующих фирм также значимым является указанный

выше мотив. Только они ставят цель - повысить эффективности деятельности

фирмы. Такие стремления в конечном итоге обусловлены рыночной внешней средой

с ее конкурентным началом и “встроенным” механизмом ограничения издержек

сверху.

Все другие причины: захват новых рынков, освоение новых продуктов, технологий

и т. д. в своем основании имеют то же стремление к росту эффективности.

Чаще всего к эволюционным формам структурной перестройки прибегают тогда,

когда появляется возможность увеличить собственный рыночный сегмент, наладить

выпуск нового продукта без излишних дополнительных затрат. В этом случае

текущая эффективность для менеджеров становится важнее, чем ожидаемая в

будущем. Особенно это можно считать оправданным в условиях высокой меры

неопределенности внешней среды и ее быстрых и непредсказуемых изменений в

будущем.

Вопрос о причинах, толкающих менеджеров к эволюционным способам перестройки

организационной структуры компании, может по существу, быть сведенным к двум

положениям. Первое - фирма не имеет достаточных ресурсов для реализации

революционного варианта действий (заметим, очень затратоемкого). Второе -

менеджеры исповедуют осторожный стиль руководства, позволяющий, в конечном

итоге, минимизировать убытки, но не максимизировать получаемую прибыль. При

этом компания все-таки остается достаточно устойчивой и конкурентоспособной.

37. Этапы и методы реорганизации

1 этап подготовительный. Задачи: Выявление необходи­мости реорганизации,

Обеспечение согласия в руководящем звене, Обучение группы по реорганизации,

Планирование изменений

Методы: Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды),

Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки Определение

целей, Формирование группы, Создание системы мотиваций и заинтересо­ванности,

Создание системы управления изменениями

Этап второй: сбор информации и определение проблем Задача данного этапа -

выявление продуктов и услуг, ориенти­рованных на потребителя, Планирование и

измерение необходи­мых мероприятий, Выбор субъектов и объектов, Разработка

модели текущего сос­тояния организации, Выявление видов деятельности

организации, Составление структурной схемы организации, Выявление приоритетных

процессов

Методы: Моделирование поведения потре­бителей, Метод измерений и оценок ,

Анализ временных циклов, Моделирование процессов, Анализ производственного

процесса, Составление организационной схемы, анализ эффективности

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем Цель

этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести к

скорейшему достижению цели. Методы: анализ трудового процесса.

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование. Цель этого

этапа — дать техническую характеристику процесса ре­организации. Дается

описание технологии, стандартов, процедур, си­стем и видов контроля,

используемых в процессе реорганизации Од­новременно с социальным

конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических

элементов.

Этап пятый: социальное проектирование. Целью данного этапа является

выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального

проектирования про­изводится описание компании, ее кадрового состава, характера

работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план

взаимодействия социальных и технических элементов Наряду с этим составляются

предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой

расстановке персонала.

Этап шестой: преобразования. Цель данного этапа — разработка

экспериментальной версии и за­конченного производственного реорганизационного

проекта

38. Организация слияния компаний

1. Под слиянием чаще всего понимается любое объединение компаний, в

результате которого образуется единая экономическая единица из двух или более

ранее существовавших структур .

Основные причины слияний следующие:

- Синергический эффект от слияния (нами это определялось выше как

организованный комплекс, когда новое целое больше суммы частей), выражающийся

в том, что стоимость активов новой организации больше механической суммы

активов составивших ее частей.

- Налоговая экономия. В результате слияния сокращаются налоговые выплаты, так

как большая часть налогов платится только один раз - с итогового результата

деятельности (реализованной продукции), а не с результата деятельности на

каждой стадии, соответствующей частям, составившим новое целое.

- Возможность экономии на издержках. Рыночные и контрактные трансакции в этом

случае заменяются внутрифирменным оборотом, что может дать определенную

экономию затрат и, кроме того, повысит степень защиты трансакции.

- Покупка активов по цене ниже стоимости.

- Диверсификация деятельности. В результате такого слияния компания

становится более устойчивой к изменяющейся внешней среде.

- Личные мотивы управляющих, стремящихся к усилению своей роли не только в

компании, но и на рынке.

Экономисты чаще всего говорят о следующих типах слияний: 1)

горизонтальные, 2) вертикальные, 3) родовые, 4) конгломератные . Данные типы

слияний, за исключением родовых, не требуют специального объяснения, так как

соответствуют категориальному аппарату, уже использованному в нашей работе,

когда речь шла о горизонтальной интеграции, вертикальной интеграции и

конгломератах.

Родовое слияние охватывает либо связанные предприятия, но не производящие

одинакового продукта (принимает форму горизонтального слияния), либо

предприятия, находящиеся в отношениях производитель - поставщик (принимает

форму вертикального слияния). Данный вид слияния, по нашему мнению,

самостоятельного значения не имеет и может быть сведен к уже известным и

вполне апробированным понятиям.

39. Эффективность организационных изменений (см. №37)

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень

достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов.

Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности,

означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате

ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем

существуют и определенные отличия.

Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения це­лей и ресурсов

концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым

условием производительной деятельности ор­ганизации, и производительное

использование ресурсов является не­обходимым, но недостаточным условием для

эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность

общества в ре­зультатах деятельности организации.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в

пределах, которые являются значимыми для руководи­телей организаций как частных

предпринимательских, так и госу­дарственных. Исходя из этой теории как основы

для выбора крите­риев эффективности организационной структуры, можно

рассмот­реть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой

основе представить общую модель эффективности организаци­онной структуры.

В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов

системы, которые взаимодействуют друг с другом. Эффективность следует

определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по

приобретению и исполь­зованию ресурсов. Деятельность организации, которая

определяет ее функционирование, охватывает: 1) приобретение ресурсов; 2)

произ­водительное использование вводимых факторов производства по от­ношению

к выходу продукции; 3) производство товаров или услуг; 4) целесообразное

выполнение технических и административных за­дач; 5) инвестирование в

организацию; 6) подчинение правилам по­ведения; 7) удовлетворение

разнообразных интересов отдельных лю­дей и их групп. Каждый из этих видов

деятельности направлен на под­держание цикла «вводимые факторы—процесс—выход

продукции» и приспособление к внешней среде.

Согласно теории систем, эффективность организации определя­ется тем, в какой

мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности.

Эффективность представляет собой состав­ляющую ряда видов деятельности,

охватывающих цикл «вводимые факторы - процесс - выход продукции» и адаптацию

к внешней среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение)

ком­мерческой фирмы — будьте производство, сбыт, управление персона­лом,

снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие — может

быть представлен в виде системы со своими вводи­мыми ресурсами, процессом,

адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения

общей организационной эффективности.

40. Понятие организационных знаний. Управление знаниями.

Знание охватывает всю совокупность сведений и способностей, которые

используются индивидуумом для решения задач, а также позволяют

интерпретировать информацию. Знание включает идеологические, нормативные и

эмоциональные элементы, оно зависит от контекста и времени.

Наряду с индивидуальным знанием (т.е. присущим отдельному человеку)

существует организационное знание. В состав последнего входят

религиозные и ценностные представления, память о прошлом, способность к

сопоставлению, история. База организационного знания охватывает как

индивидуальную, так и коллективную, разделяемую группами или сообществами части

знания. Естественно, она превышает сумму индивидуальных баз знания и образует

рамки, на которые ориентируются в своих действиях отдельные сотрудники

предприятия. Организационные знания в разных подразделениях предприятия могут

быть неодинаковыми из-за особенностей развития и различий в накопленном опыте.

Знание может выступать в имплицитной и эксплицитной формах.

Известно, что люди знают больше, чем могут выразить.Скрытая, т.е. имплицитная,

часть знания базируется преимущественно на опыте и личных ценностях. Это знание

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7