Методы управления качеством

Бригада дает возможность для синтеза. Значение синтеза часто недооценивается, когда на самом деле он является главным элементом TQM. Великие “синтезаторы” по-своему творят волшебство, придавая смысл несоизмеримым идеям, впитывая и существующий изменяя порядок. Но компании не может ждать появления “специальных синтезаторов”. Работа бригады предлагает более быстрый источник синтеза.

Творчество возникает при такой бригадной работе, которая включает и групповую работу и индивидуальную. То есть возможность для творчества на всех уровнях. Бригадная работа увеличивает возможности для творчества.

3.Американские стратегии внедрения системы TQM

У разных организаций разная нужда в TQM. Это происходит от того, что у - всех разная история, культура и деловые устремления. Каждой компании нужна своя стратегия для постепенного внедрения системы TQM у себя на производстве, и эта стратегия будет единственно точной. Японские и американские компании пользуются различными методами.

В Японии ориентируют компании на то, что необходимо сделать, чтобы добиться основной цели - удовлетворения заказчика. Кружки качества, мероприятия по улучшению качества, менеджеры учат работников как изменить в лучшую сторону процесс по качественному улучшению и удовлетворению потребностей потребителей их услуг. Система управления и межфункциональные мероприятия, гарантирующие качество услуг и товаров, нацеливают всех менеджеров компании в рамках ежегодного цикла на осознание и понимание жизненно важных мероприятий, которые компания должна провести по улучшению.

Такая же ориентированность американских компаний на удовлетворение запросов потребителей открывает проблемы над которыми необходимо работать. Так же как и в Японии конечная цель - удовлетворение запросов потребителя, выравнивает цепочку от поставщиков до конечного покупателя. Применяются стратегии постепенного внедрения - бенчмаркинг (разработка ориентиров передового опыта), шесть сигм (практически бездефектное производство), сокращение цикла времени (сокращения цикла времени от получения заказа до его производства). Эти стратегии являются наиболее важными американскими нововведениями. Бенчмаркинг заключает в себе идею обучения на основе передового опыта других: во-первых, оценить производственный уровень первоклассных компаний - это помогает понять, что необходимо сделать, чтобы стать конкурентоспособным. Во-вторых, понять процессы, используемые передовыми компаниями для достижения высокого уровня производства - это учит тех кто перенимает опыт, тому как достичь конкурентного уровня. Шесть сигм (практически бездефектное производство) учат тому как изменить к лучшему производственные процессы, вследствие чего, исключить брак, сократить количество производственных этапов и времени, затрачиваемого на них.

Бенчмаркинг - понимание и усвоение передового опыта.

Интересным источником для изучения понятия бенчмаркинг является книга сотрудника компании Xerox Роберта К. Кэмпа Бенчмаркинг: “Поиск наилучшего промышленного опыта, ведущего к превосходству в сфере производства". Кэмп дает два определения бенчмаркинга:

Бенчмаркинг - это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства своих самых серьезных конкурентов, либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своей области.

Бенчмаркинг - это поиск наилучшего промышленного опыта, ведущего к превосходству в сфере производства.

Бенчмаркинг включает в себя процесс оценки как внутреннего положения вещей в компании, так и внешней оценки, основываясь на определенных объективных и постоянно собирающихся фактах. Объектом исследования бенчмаркинга являются товары, услуги и опыт промышленного производства; это больше, чем анализ потенциала ваших конкурентов. Объектом исследования бенчмаркинга являются признанные лидеры в своей области, причем, не только непосредственные конкуренты. Цель бенчмаркинга научиться перенимать опыт других. В книге Кэмпа описывается то, как компания Xerox проводит мероприятия по бенчмаркингу. В этой книге содержатся главы по всем следующим этапам бенчмаркинга, со многими советами по применению. Например, выделяется несколько фаз бенчмаркинга:

Фаза планирования.

Определить предмет бенчмаркинга.

Определить сравнительные компании.

Определить/вставить методы сбора информации и начинать собирать сведения.

Аналитическая фаза.

Определить "слабое место" в процессе производства.

Спроецировать желаемый уровень производства.

Фаза интеграции.

Обсудить данные исследования по бенчмаркингу и получить признание.

Установить функциональные цели.

Фаза исполнения.

Составить план действий.

Провести необходимые мероприятия с соответствующим контролем за их прогрессом.

По-новому оценить объекты бенчмаркинга.

Вернуться к первому этапу.

Одна из компаний, работающих с системой TQM, Digital, также проводит мероприятия по бенчмаркингу. Руководство компании описывает этот процесс как поиск промышленных процессов, ведущих к превосходству в сфере производства. Бенчмаркинг - это не просто конкурентный анализ товаров и услуг, как говорит руководство, но скорее это приводной ремень процесса постоянного и количественного улучшения. Компания предлагает следующие советы:

Найдите лучшую компанию в своем классе. “Не надо чересчур скрупулезно изучать финансовый отчет компании, эти цифры вряд ли подойдут вам. Обращайте внимание на производственный процесс, который применяется на фирме, а также на производственные цифры технологического процесса либо бизнеса, являющихся объектом вашего исследования”.

Digital обращается к бенчмаркингу, потому что прежние цели компании, направленные на постоянное улучшение (10% в год!) уже недостаточны для компании. Компания нуждается в новом качественном прорыве вперед. Digital предлагает четырехэтапный процесс бенчмаркинга:

Digital предупреждает, что не надо делать предметом исследования слабые стороны, то есть то, что делать вообще не следует. Вы должны избавиться от негативных факторов, а ни как не стараться улучшить их. Digital, как в прочем и Xerox, отмечает, что намного легче собрать информацию для бенчмаркингового исследования в компаниях, которые не являются вашими прямыми конкурентами, хотя лучшие в своем классе могут и не быть вашими прямыми конкурентами.

Бенчмаркинг, в качестве цели для компании, где идет работа с системой TQM, может выполнять ряд функций. Как можно составить программу внедрения TQM, чтобы она была простой и эффективной при помощи совместных усилий?

Выбор/установка целей

В компании Xerox, бенчмаркинг сыграл решительную роль в определении критической ситуации. И поэтому бенчмаркинг выполнил две функции: создал необходимость и осуществимость амбициозных целей компании, достигнув которых компания смогла выжить.

Бенчмаркинг, даже если он является первоочередной задачей мероприятий TQM в компании, может быть очень необходим, когда устанавливаются первичные/начальные цели компании. Например, бенчмаркинг был неотъемлемой частью программы, когда Motorola определяла для себя цели в области бездефектного производства (шесть сигм) и сокращения цикла времени (цикла от получения до производства заказа). Для того, чтобы удержать свою долю на рынке, Motorola решила, что нуждается в 100% факторе снижения выпуска брака в течение 6 лет и 16% сокращения цикла времени за тот же самый период.

Средства планирования

Для решения мелкомасштабных задач по качественному улучшению, группы, занимающиеся этим, должны напрямую запланировать средства не упускающие из вида ничего: изменить, либо устранить главную причину брака. Для широкомасштабных проблем, касающихся качественного улучшения: таких как автоматизация производства, сокращение времени на разработку новых товаров и услуг, средства решения этих задач могут и не быть такими скрупулезными.

Все внимание на клиента

Учить всех сотрудников в компании тому, как нужно себя вести в условиях, когда все внимание уделяется желанию клиента, очень сложно. Компаниям необходимо найти способы, чтобы внедрить эту идею в сознание сотрудников. Создание процесса бенчмаркинга - это один из способов перед тем как начать анализировать то, каким образом был достигнут первоклассный уровень производства, исследователи должны определить в чем или какая нужда у их клиентов в той или иной области.

Иногда такая установка как: "все внимание на клиента" и даже бенчмаркинг могут сделать обычной повседневной практикой. Например, опыт компании Motorola. Программа "шесть шагов/этапов для достижения шести сигм - практически бездефектное производство" объединяет эти идеи в механизм качественного улучшения:

·         Определить то, что вы делаете (товар или услуги).

·         Определите для кого вы это делаете (клиент, заказчик).

·         Определите что вам необходимо для вашей работы и где вы это можете взять (поставщики).

·         Составьте план/схему процесса.

·         (а) Проверьте схему процесса на предмет ошибок, брака и (б) исключите возможные задержки (включая производственное время, не приносящее прибыль).

·         Создать инструменты/механизмы контроля за качеством и циклом времени, а также установить цели качественного улучшения.

Этапы с первого по третий заключают в себя основные принципы философии, имеющей своей целью удовлетворить запросы клиента. Этапы 4-ый и 5-ый (а) содержат идею шести сигм, этапы 4 и 5 (б) заключают в себе идею сокращения цикла времени (цикла от получения заказа до его производства). Этап номер 6 - концепция бенчмаркинга.

Распространение/продвижение по компании

Бенчмаркинг позволяет определить тактические цели, например, дает специфические данные о том как ваши конкуренты, лучшие компании в своей области, обогнали вас в сфере бизнеса. Такая информация представляет огромную ценность в качестве стимула для распространения идей TQM на предприятии и формирует нужду в комплексе мероприятий, направленных на улучшение качества.

Популяризация передового опыта и учеба на основе опыта других.

В Японии имитация, копирование чужого опыта считается достойным похвалы занятием. "Это как взбираться на Фудзияму: вы можете туда поехать на машине или на автобусе до пятой остановки, а потом вы должны дальше идти пешком. Наша задача - разработать наши новые товары на основе того, что мы уже сделали или другие до нас в этой сфере. Таким образом, мы экономим наши скудные ресурсы, чтобы хватило сил добраться до вершины, это лучше и легче чем идти всю дорогу пешком от подножия горы до ее вершины." В США имитация, чистое копирование чужого опыта никем не приветствуется. Бенчмаркинг представляет приемлемый способ скопировать чужие методы, позволяя американским компаниям открыто изучать чужой опыт, при этом сохранить хорошую репутацию, сэкономив время и средства не изобретая заново велосипед.

Бенчмаркинг можно рассматривать как один из интересных вариантов популяризации чужого передового опыта. Стандартная презентация рассказа о передовом опыте в краткой форме представляет какой-нибудь процесс разрешения производственной проблемы и то как это решение создает возможность для качественного улучшения в данной области. Представление результатов исследования по бенчмаркингу выделяет схему стандартного процесса бенчмаркинга, описывает превосходство отдельных компаний в какой-нибудь производственной сфере и показывает как можно внедрить этот успешный опыт у вас на предприятии. Тем более, что процесс бенчмаркинга требует достаточно умственных усилий, так что не трудно относиться к этому как к своему родному детищу и иметь достаточно уверенности и решимости внедрить полученные результаты у себя. Таким образом, бенчмаркинг - это способ распространения синдрома под названием; “Это было придумано не у нас”.

Реактивное решение проблем может быть универсальным внутри компании, так как этот процесс вовлекает в себя очень ощутимые и всем очевидные мероприятия. Недостатком такого метода является то, что эти методы применяются для устранения брака на производстве либо с другими уже с существующими издавна проблемными факторами. Реактивные методы в основном работают в поэтапном режиме изменения существующих систем. Проактивные методы нацелены на создание лучших товаров и производственных процессов с самого начала и эти методы в большей степени требуют от людей их знаний и умения и поэтому лишь небольшое количество людей может эффективно их применять. Механизм применения данных методов требует знаний, полученных в результате постоянной работы и хорошей компетенции о товарах либо процессах, создаваемых или планируемых.

Бенчмаркинг предлагает золотую середину. Он определяет проблемы (то, что требует качественного улучшения) до того, как эти проблемы станут очевидными помехами для производственного процесса компании.

Бенчмаркинг определяет возможность для более широкомасштабных изменений, а также усилий для определения потенциальных клиентов и их запросов. К тому же бенчмаркинг включает в себя этапы, которые более понятны широкому кругу и требуют меньшего опыта и навыка в том смысле, что новички в этом деле менее подвержены риску совершить ошибку, которая может губительным образом сказаться на результате работы, чем в случае с чисто проактивным подходом к методам решения производственных проблем.

Баланс между ориентированностью на результат и ориентированностью на процесс

Компании отличаются друг от друга в плане ориентированности либо на результат, либо на процесс. Японские компании, работающие в системе TQM, понимают, что если на первом по значимости месте стоит результат работы, тогда особое внимание должно быть уделено процессу достижения этих результатов. Каждой компании необходимо пройти все 7 этапов семиэтапного курса по улучшению качества. Но эта ориентация чужда многим американским менеджерам и компаниям. Их философия такова: все есть результат, им начинается и им же заканчивается любая работа: "Мне не важно как ты это делаешь, главное, что делаешь!" Вот такое отношение. Бенчмаркинг удачно сочетает в себе как ориентированность на результат, так и на процесс в области управления компанией.

Однако бенчмаркинг требует значительных усилий. В каждом единичном случае внедрения системы TQM, компании должны решить будет ли бенчмаркинг постоянным объектом внимания всей компании для внедрения системы TQM (как это имеет место на Xerox); нечто такое, что выполняется верхушкой руководства и специалистами отделов качества для определения целей и задач компании (как это происходит на Motorola), либо это не первоочередной процесс, который не надо запускать с самого начала (как это делается на BBN), где информация, полученная от результатов посещения компании ее клиентами от и около бенчмаркингового исследования и анализа производственного опыта мировых лидеров, является достаточной для мотивации и установки целей и дальнейшего знакомства с системой TQM.

Шесть сигм и сокращение цикла времени

Шесть сигм (бездефектное производство) и сокращение цикла времени - это две основных задачи процесса TQM на Motorola. Смысл сокращения цикла времени заключается в следующем: делать все быстрее и эффективнее на каждом рабочем месте в компании. Этот принцип мы обсудим позже. Шесть сигм - это сокращение брака на производстве. Под этим подразумевается статистическое понятие, и к тому же это призыв свести к минимуму количество бракованных изделий и случаи ошибок во всех функциональных процессах компании. Полностью девиз звучит так: “Шесть сигм в течение четырех лет”. Цель этой программы - иметь не больше трех дефектов на миллион штук изделий. Ниже следующая таблица показывает уровни сигм, которые были определены компанией (все это было сделано на основе математики и обсуждалось неоднократно в печатных изданиях фирмы Motorola):

Motorola определяет сигма уровень в единицах дефекта на миллион возможностей для дефекта или ошибки. Эта математическая норма сделала возможным появление такой системы, укладывающейся в рамки метрической системы измерений, которая универсально применима ко всем товарам, услугам и процессам, начиная от выпечки хлеба и заканчивая системой пейджинговой связи.

Motorola проводила широкомасштабные бенчмаркинговые исследования до тех пор пока не забрезжила идея и программа шесть сигм на горизонте. Было сделано одно интересное открытие: когда производственные процессы были приведены к единой норме, конечно, в соответствии с правильным определением уровня сигм оказалось, что в большинстве технологических, производственных и многих других процессов появляются возможности для брака и разного рода ошибок на уровне 4 сигмы. Производство товаров, процесс оформления бухгалтерских платежных документов, доставка и обработка багажа на авиалиниях, выписка медицинских рецептов, письменные заказы, заполнение ордеров на печатную продукцию (подписка), трансферты, ресторанные счета, покупки разного сорта - все эти процессы имеют уровень 4 сигм по количеству моментов, допускающих ошибку или брак. Заметьте, что этот список включает в себя и процесс заполнения медицинских рецептов, это говорит о том, что интеллект или уровень образованности ни коим образом не влияет на количество брака. Скорее всего брак это следствие процесса. Количество авиакатастроф находится на уровне 6,4 сигма (43 случая на миллион), это показывает, что при правильной подготовке и соответствующих процедурах уровень 6 сигм вполне достигаем.

Прямые и достойные конкуренты компании Motorola также стремятся достигнуть уровня 6 сигм. Компания Digital также берет на вооружение программу шесть сигм, которую они называют "План для Х" (надежность, производительность, устойчивость) и эта программа имеет следующие характеристики:

o        дисциплинированный подход к активному лидерству в области дизайна, маркетинга, производства, продажи, услуг и управления,

o        общая/единая система оценки для всей компании,

o        сокращение брака в год на 60%,

o        применимость к каждому - каждый работник создает добавленную стоимость, у каждого есть свои поставщики и клиенты,

o        шесть этапов, как у компании Motorola ее шестиэтапный процесс,

o        применимость к любой работе - управление, разработка новых систем, производство, технические работы, продажа, маркетинг,

o        общий/единый интерес ко всем производственным функциям - отправная точка для удовлетворения запросов клиента; затем улучшение и рационализация процесса; общая оценка и общее количество дефектов на единицу произведенного товара.

Заметьте, что понимание фирмой Digital 6-ти сигм еще и включает в себя идею популяризации данной программы.

Другая важная задача TQM на Motorola - это сокращение цикла времени. К этой цели также стремятся и другие компании в настоящее время. Компания Digital дает свое определение данного понятия:"Структурированный подход к переоценке всего количества времени, затрачиваемого на производство, на основе сравнения с теоретическим оптимумом - основа сокращения всего лишнего времени." Компания в этом случае использует довольно прагматичное определение слова "теоретический": в этом случае оно означает высчитанное оптимальное время, основанное на анализе текущего момента, как это показано на примере их 4-х этапного процесса, ведущего к сокращению цикла времени.

1.      Опишите действительный процесс (время)

2.      Определите теоретический процесс (время)

3.      Проанализируйте и устраните разницу между ними.

4.      Попытайтесь добиться выполнения теоретического показателя.

Пункт первый предполагает составление графика существующего процесса, где каждый сотрудник анализирует свою работу, а непосредственное начальство проверяет были ли исключены все лишние занятия и обязанности, на которые уходит рабочее время. Выполняя пункт второй данного плана, люди размышляют какие этапы их производственных процессов лишние и как долго нужно их сохранять, если работа продвигается гладко. Третий этап существует для внесения соответствующих коррективов в производственные процессы. Теперь имея новый опыт, сотрудники начинают снова анализировать какой же должен быть теоретический оптимальный вариант.

Цели компании должны быть честолюбивыми, чтобы таким образом можно было встряхнуть людей, зарядить их на достижение этих целей. Если была установлена цель получения 10% улучшения, то эти 10% могут быть достигнуты. Люди склонны к рационализации существующих структур. Цель на 50% улучшения качества может быть тоже достигнута. Тем не менее, все теоретические расчеты необходимо проводить не начальством, поскольку подчиненные могут не принять цифры спущенные сверху, а на более низком уровне.

Различные компании в своих отчетах докладывают о схожих наблюдениях, фактические цифры перерасхода производственного времени могут быть от 5% до 500%. Президент Motorola Джордж Фишер, разговаривая с членами центра по управлению качеством, сказал, что возможно 25% от общего дохода приличной компании вылетает в трубу вследствие непроработанности процессов на предмет экономии времени. Это хорошо иллюстрирует пример в Digital: практически впустую тратится 332 минуты рабочего времени в одном из технологических процессов, теоретический расчет показывает цифру 57 минут, таким образом, потенциальный перерасход рабочего времени составляет 570%.

Программа сокращения цикла времени вполне применима как на фабрике или заводе так и в любой другой сфере бизнеса.

Шигео Шинго - японский гуру философии "Точно в срок" (комплекс мероприятий доставки продукции заказчику, исключающий залеживание товаров на складах, что позволило вообще избавиться от инвентаризации), долгое время занимался тем, что помогал экономить часы, которые тратились впустую во время организации и открытия новых предприятий за счет исключения ненужных действий. Вот один из примеров: он исключил процесс механического хождения в мастерскую, чтобы взять нужный гаечный ключ, просто приварив этот ключ к гайке.

Во время автогонок в Индианаполисе, где участвуют до 500 машин, механики меняют четыре колеса и заливают бак за 20 секунд. Они достигли этого результата, пристально изучая процесс, исключая все лишнее, а улучшая то, что возможно улучшить; они записали на видеопленку свою работу и просматривая ее шаг за шагом вырезали все лишние действия.

Гораздо больше заложено в программе компании Motorola по достижению уровня шести сигм и сокращения цикла времени, чем просто произведенные расчеты и установленные цели. Они проводили бенчмаркинг, чтобы создать значимые цели для каждой функциональной области. У них разработано огромное количество подготовительных курсов, обучающих правильному использованию инструментов и механизмов по качественному улучшению, методу командного управления, методике выбора и установки целей, технологии повседневной работы. Но в настоящем разговоре, мы адресуем вас к преимуществам шести сигм и сокращению цикла времени как двойной цели программы TQM.

Основные факторы, мотивирующие выбор главных целей бизнеса

Билл Смит из компании Motorola определил эти факторы следующим образом: серьезные продвижения вперед в области улучшения уровня бездефектного производства (шесть сигм) и сокращение цикла времени позволит добиться ощутимых улучшений в области каждой отдельной задачи вашего бизнеса. Компания Motorola фактически определила этот метод для своего собственного дела. Процент выхода из строя полупроводниковых узлов в полевых условиях и процент неполадок в тех же самых узлах после их установки вполне сходится с теми же цифрами, которые получаются в лабораториях технического контроля фирмы при тестировании продукции.

Применимость к различным функциям

Уровень бездефектного производства и цикл времени служат положительными факторами не только в достижении важных деловых целей; эти методы качественного улучшения применимы практически к любому производственному или техническому процессу. Мы знакомы со случаями, когда метод шести сигм имел превосходный эффект на хлебопекарном производстве, а метод сокращения цикла времени неплохо себя зарекомендовал в сфере закрытия и аудита бухгалтерских книг.

Простота развертывания целей

Система TQM, принятая на Motorola, включает в себя экстенсивную и очевидную политику определения целей и задач в рамках всей масштабной политики компании. Этот процесс начинается с установления корпоративных целей, затем следует этап планирования с целью донести значения этих целей и задач до каждого менеджера и далее до каждого работника. Если каждая отдельная группа людей, отдел, бригада и т.д. достигнет свою цель, тогда и вся компания как единое целое выполнит корпоративную задачу. Оказалось так, что шесть сигм и сокращение цикла времени, эти две задачи органично вписываются в общую схему определения задач. Если поставлена цель достичь уровня шесть сигм в производстве определенного изделия, тогда та же самая цель стоит перед группой людей, собирающих отдельные узлы данного изделия и всего процесса сборки в целом. Цикл времени - это уже следующий по порядку процесс, его просто добавляют к общей схеме улучшения качества, таким образом, если решено сократить время на половину, это является актуальной целью для всех звеньев сборочной цепочки.

Золотая середина между ориентированностью на процесс и направленностью на результат.

Наиболее четко можно представить себе выгоду от внедрения шести сигм и сокращения цикла времени из 5-ти ступенчатой таблицы, которая суммирует все цели этих программ. Но, чтобы составить такую таблицу, необходимо уже иметь определенную схему работы с клиентами и данные, дабы сделать возможным достижение желаемых целей. Планирование в компании Motorola подразумевает понимание процесса планирования как такового. Такое же понимание деловых процессов особенно важно для выполнения программы сокращения цикла времени.

Есть и другое объяснение: если установленные цели в достаточной степени честолюбивы, у людей нет другого выбора как осуществлять процесс постоянного, непрерывного качественного улучшения; поскольку менее значимые дела могут стать причиной неудачи компании в достижении целей, определенных на следующий год. Но в деловом мире сколь угодно много примеров, когда амбициозные цели компаний не были достигнуты. Нужно понять, что тот элемент, который помогает, способствует компании Motorola в ее постоянных достижениях - это система TQM.

Баланс проактивных и реактивных методов

Проактивное совершенствование имеет дело с ситуациями, в которых компании, ранее развивавшиеся в одном направлении, встречаются с несколькими и не знают, какое направление выбрать. Преактивный подход используется для нахождения высших критериев, на которых и будут основываться дальнейшие усилия по совершенствованию.

Motorola - это высокоразвитая в техническом плане компания с полной автоматизацией многих технологических процессов. Большая часть усилий, направленных на качественное улучшение, затрагивает не бесконечные цепочки рабочих, работающих на конвейерных линиях компании, эти усилия направлены в сторону инженерно-технического персонала, либо групп сотрудников, осуществляющих межфункциональную работу, которая вовлекает в единый процесс как и рабочих конвейерных линий так и инженерный состав. В этом случае в командах присутствуют знания и опыт, что в свою очередь делает возможным существенные изменения в лучшую сторону рассматриваемых процессов. К тому же, скорость с которой все меняется в электронной промышленности, в области дизайна, делает более желаемыми проактивные методы нежели стиль реактивных методов. Усилия шести этапов компании Motorola по достижению уровня шести сигм как раз направлены в область дизайна продукции и в меньшей степени в область устранения неполадок технического плана.

Пятый этап шестиэтапного процесса - это детальные проверки процесса на предмет возможных ошибок и устранения всякого рода задержек. Помимо этой работы, задача пятого этапа еще и слежение за процессом качественного улучшения. Если этот процесс так и не движется, то в течение всего этого этапа идет использование инструментария 7-ми этапного курса по качественному улучшению, другими словами, применение реактивных методов. В компании Xerox так же не забывают использовать и применять реактивные методы в проактивной среде. По аналогии с вышесказанным 4 этап 7-ми этапного курса по качественному улучшению, имеет своей главной задачей планирование решения. Чтобы найти правильное решение, необходимо знать ныне действующий технологический процесс, заказчиков и их потребности, а затем создавать новый (хотя похожий) процесс, чтобы стало возможным более полное удовлетворение запросов клиентов - другими словами налицо использование проактивных методов.

Заключение

Товары возвращаются, покупатели - нет.

Современное представление о качестве изделий основано на принципе наиболее полного выполнения требований и пожеланий потребителя, и этот принцип должен быть заложен в основу проекта любого изделия. Основная суть управления качеством заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за такой простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых это самое качество будет поставлено во главу производственного процесса.

Что дает управление качеством

Что дает управление качеством в России? В течение последних лет, практически во всех областях, рынок товаров и услуг в нашей стране перестает быть "рынком продавца" и становится "рынком покупателя". Список дефицитных товаров и услуг, которые покупатель готов приобретать за их функциональность, учитывая, при принятии решения о покупке качество во вторую очередь, неумолимо уменьшается. Это связано с уменьшением количества монополий, сокращением сроков поставок на российский рынок новейших товаров зарубежных производителей, появлением конкуренции среди отечественных производителей товаров и услуг. Рынок уже не "пуст". Это давно ощущают предприятия торговли, пищевой промышленности, ремонтных услуг. Покупатель, в свою очередь, ощутив преимущества качественных товаров и услуг, все в большей мере руководствуется принципом "лучше меньше да лучше". Качество становится ощутимым преимуществом в конкурентной борьбе. С другой стороны увеличение внешнеторгового оборота заставляет все большее число российских предприятий получать сертификат качества на соответствие стандартам ISO 9000. Основной причиной этого является то, что наличие данного сертификата зачастую оказывается обязательным условием участия предприятия в международных тендерах, получения льготных страховок и кредитов, получения национального сертификата соответствия на продукцию, снижение расходов на страхование контрактов. Но внедрение процедур управления качеством в организации дает не только эти преимущества. Самое главное, что концепция Всеобщего Управления Качеством рассматривается как основной момент, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе. Таким образом обеспечение качества - комплексное руководство всеми фазами деятельности, от замысла до выпуска готовой продукции. Управление качеством - "от колыбели до могилы".

Проблемы, возникающие при внедрении принципов всеобщего управления качеством

Главная проблема при внедрении процедур управления качеством, как правило, - персонал. Внедрение процедур повышения качества требует, зачастую, изменения корпоративной культуры предприятия. В первую очередь культуры и квалификации управляющего персонала среднего звена. Именно от этой группы управляющих зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников в процесс тотального совершенствования технологий и контроля качества, внедрить в сознание понимание того, что повышение качества ведет к снижению затрат.

 

Список использованной литературы

I. Нормативные акты:

1.      Международный стандарт ISO 9001 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании".

2.      Международный стандарт ISO 9002 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании".

1.      Международный стандарт ISO 9003 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях".

2.      Международный стандарт ISO 9004 "Общее руководство качеством и элементы системы качества".

II. Книги:

1.      Ш. Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден. "Новое американское тотальное управлением качеством” http://ns.mibif.indi.ru/library/html/book/index.htm

2.      Роберт К. Кэмпа “Бенчмаркинг: поиск наилучшего промышленного опыта, ведущего к превосходству в сфере производства" http://ns.mibif.indi.ru/library/html/ book/index.htm

III. Статьи:

1.      “Всеобщее управление качеством: зачем оно нужно?” В. Баронов, консультант, И. Титовский начальник отдела консалтинга "ЗАО фирма АйТи”.

2.      Японский центр производительности (JPC). Лекция г-на Миядзаки http://www.academy.uz/jica/ARTICLE7.HTM

3.      Иошико Фуджино и Кишико Кимура. http://ns.mibif.indi.ru/library/html/book/ glava9/ls9_9.htm

 

 

 

 

Дата выполнения: 23.06.2000

Подпись слушателя

Страницы: 1, 2