Оцінка ділових якостей працівників і менеджерів фірми

p>

Крім розглянутих стилів керівництва в літературі пропонуються системи управління X, Y, Z. Х — (МакГрегор, 1960 р.) — авторитарний підхід до управління, тобто пряме регулювання і твердий контроль. Люди ледачі, мають потребу в примусі, контролі, керівництві, стимулюванні до сумлінної роботи, припускає страх покарання. Y — (автор той же) — робітники— творці і їх потрібно наділяти повноваженнями. Це демократичний (партисипативний) підхід, що приводить до делегування повноважень, збагаченню змісту роботи, поліпшенню взаємин, визнанню того, що мотивація людей відбувається на основі складної сукупності психологічних потреб і чекань. Z — (В. Оучи,
1981 р.) — ця теорія розроблена на основі особливостей японського стилю управління, визначає ряд принципових положень: довгострокова, іноді довічна, система наймання на роботу, колективне прийняття рішень і колективна відповідальність, повільне просування по службі і неспеціалізованій кар'єрі (тобто ротація працівників через різні види робіт), неявний механізм контролю, усебічна турбота про персонал.

3 Модель оцінки ділових якостей працівників і менеджерів фірми

До сучасних менеджерів відносять осіб “з індивідуальним підходом”, які допомагають підлеглим учитися на власному досвіді і які підтримують у співробітниках дух підприємництва і творчості.

Такі керівники успішно вирішують основні проблеми людських відносин, до яких прийнято відносити: уміння реагувати на непередбачені реакції підлеглих; подолання інформаційного “голоду” у колективі; чітке формулювання вимог до співробітників; установлення з ними надійного зворотного зв'язку; здібність відокремити “зерна від плевел”, оскільки люди далеко не завжди правильно інтерпретують події і не завжди говорять те, про що думають.

Вони ставлять перед собою задачу дати людям можливість досить заробляти, почувати задоволення від своєї праці, брати участь в управлінні підприємством, створювати умови для самостійного рішення проблем. У цій повазі до особистості людини виявляється вища суть гуманізму менеджменту.

Керівник не повинен прагнути бути «кращим другом» для кожного. Це потрібно тільки у відношенні дійсно коштовних, морально зрілих людей. Але об'єктивним у відношенні кожного шеф повинний бути обов'язково.

Сучасний менеджер виступає в декількох іпостасях.

По-перше, це керуючий, убраний владою, що керує колективом.

По-друге, це лідер, здатний вести за собою підлеглих, використовуючи свій авторитет, високий професіоналізм, позитивні емоції.

По-третє, це дипломат, що встановлює контакти з партнерами і владою, що успішно переборює внутрішні і зовнішні конфлікти.

По-четверте, це вихователь, що володіє високими моральними якостями, здатний створити колектив і направляючий його розвиток у потрібне русло.

По-п'яте, це інноватор, що розуміє роль науки в сучасних умовах, що вміє оцінити і без зволікання впровадити у виробництво той чи інший винахід, рацпропозиція чи “ноу-хау”.

По-шосте, це просто людина, що володіє високими знаннями і здібностями, рівнем культури, чесністю, рішучістю характеру й у той же час розважливістю, здатністю бути зразком у всіх відносинах.

В ув'язуванні з функціями керування роль менеджера зводиться до наступного:

1. Він голова, організатор, що користається повагою і що вміє працювати з людьми;

2. Він генератор ідей, що прагне заглянути в суть проблеми, докопатися до істини. Його слабке місце — хворобливе відношення до критики;

3. Ввін ентузіаст: сповнений енергії, що береться не тільки сам за будь- які завдання, але і надихаючий на це інших. Він може бути властолюбний і тому з тими, хто не йде за ним, дратівливий;

4. Він контролер, аналітик, здатний оцінити зроблене, висунуту ідею, знайти в ній сильні і слабкі місця. Це гарант якості. Він виконавчий, надійний, але іноді похмурий і часто цурається людей;

5. Він шукач вигод, що цікавиться зовнішньою стороною справи. Виконавчий і може бути гарним посередником між людьми, оскільки звичайно він самий популярний;

6. Він виконавець, гарний адміністратор, здатний втілювати ідею в життя.

Надійний, здатний до кропіткої роботи, але часто “тоне” у дріб'язках, а тому іноді повільний;

7. Він роботяга. Подобається всім насамперед тому, що не прагне зайняти нічиє місце, зате здатний вислухати і підбадьорити. У житті він не помітний, але коли він відсутній — його не вистачає;

8. Він шліфувальник, необхідний, щоб зв'язувати розірвані кінці.

Менеджер високого класу повинний:
1. Уміти ставити високі особисті мети по задоволенню потреб у самовираженні, прагнути вести нормальний спосіб життя, підтримувати гарну фізичну форму, постійно підвищувати свою кваліфікацію, ясно і дохідливо викладати свої думки, бути чесним, обов'язковим, цілеспрямованим і красиво вдягатися.
2. Уміти науково прогнозувати стратегію розвитку фірми, ефективність і конкурентноздатність товару, що випускається, вивчати й оцінювати фактори, що впливають на конкурентноздатність, аргументовано доводити усно і письмово свої ідеї.
3. Уміти формулювати мети колективу, розуміти характер, особливості особистості й адекватно оцінювати себе й інших людей, підтримувати нормальний морально-психологічний клімат у колективі, знімати стреси, згладжувати конфліктні ситуації.
4. Знати технічні і технологічні особливості, принцип дії що купується, що випускається чи продаваного об'єкта, розбиратися в питаннях уніфікації, стандартизації, спеціалізації й автоматизації виробництва.
5. Вміти аналізувати, прогнозувати, економічно оцінювати і приймати рішення в умовах невизначеності.
6. Вміти організовувати себе і колектив на досягнення поставлених цілей, виконувати функції розподільника ресурсів, диспетчера і координатора, делегувати функції і відповідальність по рівнях керування, організовувати стимулювання працівників за реалізацію концепції маркетингу, підвищення якості й економію ресурсів.

Соціологи для аналізу й оцінки менеджера розробили модель, що включає наступні якості:

1. Ділові (утворення, знання і досвід);

2. Здатність (обдарованість, талант, геніальність, здатність до даного виду робіт);

3. Культурний ценз і ерудиція, чесність і порядність;

4. Характер (воля, активність, самостійність, обов'язковість, оперативність, турбота про підлеглих, уміння сприймати критику, визнавати свої помилки);

5. Темперамент (холерик, сангвінік, флегматик, меланхолік);

6. Спрямованість інтересів (матеріальна, соціальна, духовна);

7. Віковий ценз (молодий вік, середній, літній, старечий);

8. Здоров'я (гарне, задовільне, погане).
Встановлюються умови оцінки:

. якість отсутствует — 1 бал;

. якість виявляється дуже рідко — 2 бали;

. якість виявляється не сильно і не слабко — 3 бали;

. якість виявляється часто — 4 бали;

. якість виявляється систематично — 5 балів.
Експертним шляхом визначається спочатку вагомість кожної якості, потім — середньозважене значення ділових якостей менеджера по формулі
[pic] , де

. Кm — середньозважений інтегральний показник ділових якостей менеджера, бали;

. i = 1,2...n — кількість експертів;

. j = 1,2...8 — кількість оцінюваних якостей менеджера;

. [pic] — вагомість j-ї якості менеджера по десятибальній системі; визначається окремо для кожної групи менеджерів і фахівців;

. [pic] — оцінка i-м експертом j-ї якості менеджера шестибальній системі (рекомендації приведені вище).
Приведемо приклад оцінки ділових якостей менеджера по наступним даним
(табл. 3).

Таблиця 3. Приклад оцінки ділових якостей менеджера
|Експерти |Експертна оцінка восьми якостей менеджера по |
| |п'ятибальній системі |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 | |1. |4 |3 |3 |2 |4 |3 |5 |4 | |2. |4 |3 |4 |2
|4 |3 |5 |4 | |3. |5 |2 |4 |3 |4 |3 |4 |4 | |4. |5 |2 |3 |2 |5 |3 |5 |5 |
|5. |4 |3 |4 |2 |4 |2 |5 |5 | |Вагомість |10 |7 |4 |8 |3 |3 |6 |8 | |По цим даним інтегральний показник ділових якостей менеджера дорівнює
[pic]
Цей показник порівнюється з аналогічним показником конкурентів або граничним (еталонним) значенням.
По приведеній вагомості якостей даного менеджера мінімальне значення інтегрального показника його якостей дорівнює 49, середнє — 147, максимальне з оцінками “відмінно”— 245 балам. Виходить, ділові якості оцінюваного менеджера трохи вище середнього рівня, з оцінкою “задовільно”.
Слід зазначити, що набір якостей і тим більше їхня вагомість для кожної групи менеджерів і фахівців свої.

Зарубіжний досвід оцінки ділових якостей персоналу та ефективного використання трудового потенціалу фірми

Подальше вдосконалення системи управління персоналом на вітчизняних підприємствах (в організаціях) має спиратися на накопичений зарубіжний досвід. Ідеться передусім про узагальнення й запозичення керівниками підприємств та організацій зарубіжного прогресивного досвіду стосовно державного фінансування і стимулювання внутрішньофірмової підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної трудової діяльності, а також залучення значної частини персоналу до управління виробництвом (справами фірми).
У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської активності самих підприємств, кооперацію останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки й перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави і підприємств передбачає використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування та забезпечення, створення інформаційної та правової інфраструктури. Щодо початкової професійної підготовки молоді, то державні органи передусім стимулюють активність підприємства за допомогою прямого фінансування внутріфірмових систем навчання. Так, наприклад, за наймання та навчання молоді 16—18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії,
Швеції покривають до 80% витрат підприємств.

Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції,
Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Ідеться про поєднання процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю за умов часткової зайнятості. Відтак забезпечується відповідність зайнятості учня здобутій на даний момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спеціальної програми, що забезпечує координацію підготовки у двох різних системах. Активний контроль підприємств за навчальним процесом зумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутріфірмової підготовки з боку держави через диференціювання податкової політики. Цей інструмент особливо активно використовується у США, де кошти, що спрямовуються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від оподаткування (за умови акредитування місцевими органами влади, тобто гарантування відповідності підготовки встановленим стандартам). У західноєвропейських країнах одним з джерел коштів державних органів на професійну підготовку є грошові відрахування самих підприємств. Так, у
Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з чисельністю зайнятих понад 10 осіб зобов'язане відраховувати на цілі підготовки та підвищення кваліфікації працівників не менше 1% фонду заробітної плати. Необхідність постійної перепідготовки персоналу висунула практично в усіх країнах з ринковою економікою вимогу створення системи спеціальних підрозділів фірм.
Це навчальні центри та курси, відділи кадрової політики тощо. Систему професійної підготовки робітників мають 80% підприємств Японії. Витрати американських компаній на перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу становлять до 5% прибутку, не враховуючи державних дотацій.

В економічно розвинутих країнах велика увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Передусім значно збільшується застосування самооцінки персоналу. За результатами досліджень, проведених американською корпорацією «Дженерал електрик», близько 90% керівників і 86% підлеглих самооцінку персоналу вважають обов'язковою складовою системи оцінки в цілому.
Досить ефективним методом оцінки керівників і спеціалістів є оцінка за досягненням поставлених цілей. Оцінка за цілями включає, як правило, такі етапи:
1) визначення кількох ключових функцій працівників;
2) конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників (обсяг робіт, якість, витрати, прибуток тощо);
3) визначення конкретних показників для оцінки результатів діяльності;
4) порівняння досягнутих результатів із заздалегідь встановленими

«стандартами виконання» і визначення оцінного бала;
5) розрахунок середньої оцінки, що відображає рівень досягнення поставлених цілей.
Чи не найбільшої уваги заслуговує, зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу, її ключовими елементами є:

- використання тарифної системи;

- застосування прогресивних форм оплати праці;

- поширення оригінальних систем преміювання і стимулювання нововведень;

- вища оплата розумової праці;

- істотна індивідуалізація заробітної плати.

Повсюдно використовується тарифна система в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи. У країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галузь економіки, як правило, формує власні тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірм. Наприклад, на італійській фірмі «Оліветті» використовується 20-розрядна тарифна сітка, а в американській автомобільній корпорації «Форд моторс» — 23-розрядна. В японських фірмах традиційно основна ставка визначається з урахуванням віку й стажу роботи, а так звана трудова ставка — залежно від кваліфікації та результативності праці.

У зарубіжних підприємствах (організаціях) здебільшого запроваджено почасову оплату праці робітників. Це зумовлено тим, що нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів. У 90-х роках XX сторіччя проста почасова й почасова з колективним та індивідуальним преміюванням системи за охопленням робітників становили (у відсотках): у Бельгії — 92,6;
Німеччині – 86,7; Італії — 88,4; Нідерландах — 94,8; Франції — 93,5.

У багатьох зарубіжних країнах поширено цілком оригінальні системи преміювання. Зокрема, в американських фірмах уже тривалий час застосовуються дві системи, названі за прізвищами їхніх авторів, — системи
Скенлона й Ракера. Перша з них базується на розподілі (у пропорції 1 : 3) економії витрат на заробітну плату між компанією і робітниками, а друга — на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Подекуди широко застосовується система «відкладених премій». Наприклад, на фірмі «Фіат» за створення нової продукції нараховується премія, виплата якої відкладається на фіксований термін (1 — 2 роки), а на французьких підприємствах за досягнення певного рівня якості та ефективності праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через п'ять років.
Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їхній розмір узалежнюється від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва.
У зарубіжних країнах, як правило, розумова праця оплачується вище, ніж фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці у середньому перевищує заробіток робітників: у Німеччині — на 20%; Італії і Данії— на 22%; Люксембурзі — на 44%; Франції і Бельгії — па 61%. Середньо-тижнева заробітна плата американських інженерів майже у 2 рази більша за середню плату робітників.
У всіх країнах з розвинутою ринкового економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Наприклад, в США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній, а робітників — приблизно 50%. У Франції індивідуалізована заробітна плата становить 3/4 її приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 — у майстрів і майже 1/2 — у робітників.

Зарубіжний досвід підтверджує виняткову корисність залучення працівників до управління виробництвом (діяльністю). В американських фірмах, наприклад, застосовуються чотири форми залучення персоналу до управління: 1) участь працівників в управлінні працею та якістю продукції на рівні виробничого цеху чи іншого такого ж підрозділу; 2) створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів; 3) запровадження системи участі персоналу в одержаному прибутку; 4) участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій. Зокрема, майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 осіб мають в організаційній структурі управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації.

Своєрідною є система участі трудящих в управлінні виробництвом, що склалася в Німеччині. Вона включає: спільну участь у наглядових радах фірм представників капіталу й найманої праці; існування «робітника-директора»; виробничі ради па підприємствах, які складаються з робітників. Останні створюються па підприємствах, що мають не менше 5 постійних найманих працівників з правом голосу (вік — понад 18 років, стаж роботи — не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов'язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати й ураховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку останнього.
Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном треба вважати перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання). З-поміж різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва та вдосконалення трудових відносин, передусім варто назвати так звані гуртки якості, які, по суті, є неформальною організацією управління виробництвом, що співіснує паралельно з традиційною ієрархічною системою. За оцінкою західних спеціалістів, на кожний долар витрат на розвиток гуртків якості підприємства одержують 4-8 доларів прибутку. Тому невипадково 90% найбільших фірм США використовують гуртки якості з метою підвищення ефективності виробництва, а в Японії функціонує понад один мільйон гуртків якості, які об'єднують майже 11 мільйонів працівників.

Висновки

Сьогодні в розпорядженні українського менеджера є два джерела теоретичних знань по науці управління: традиційна радянська школа (хоча б тому, що багато хто з діючих сьогодні менеджерів є її вихованцями) і сучасна західна школа, що дає бізнес-освіту в рамках широко відомої спеціальності "Магістр ділового адміністрування". До цієї ж школи можна віднести і численні українські аналоги західної системи бізнес-освіти.

Добре зрозуміло, що стара радянська школа управління в нових ринкових умовах виявляється застарілою і неефективною. Західна бізнес-освіта, орієнтована на умови розвиненого ринку з устояними законами і традиціями, коли менталітет учасників сформований на основі накопиченого сторіччями ринкового досвіду. І вона також в багатьох випадках виявляється неефективною у наших умовах.

Проте, сьогодні на економічному просторі України ми можемо досить упевнено виділити три групи менеджерів, що сформувалися: o Менеджери радянської школи o Менеджери - “ентузіасти” o Менеджери традиційних західних бізнес-шкіл

Звичайно, таке структурування сьогоднішнього українського менеджменту дуже умовне, границі між генераціями керівників дуже розпливчасті.

У реальному житті, у багатьох компаніях чи установах можна одночасно зустріти представників усіх трьох генерацій менеджерів. Можливо, не є випадковим той факт, що саме такі компанії зуміли досягти визначених успіхів, для них характерні позитивні тенденції розвитку.

Може бути, саме оптимальне сполучення сильних сторін менеджерів різних генерацій дозволяє пояснити такий стан справ. Їхнє співробітництво, ділове партнерство неминуче породжують процес взаємної дифузії досвіду і знань.
Керівники радянської школи намагаються, якщо і не освоїти повною мірою знання і технології молодих менеджерів, те хоча б точно оцінити їхній потенціал, щоб використовувати таких фахівців з найбільшою користю, щоб планувати кар'єру кожного з них, досягаючи кращих результатів для власного бізнесу.

Менеджери другої хвилі ("ентузіасти") успішно і з необхідною часткою критики усмоктують досвід старшого покоління, розуміючи, що їм доведеться заміщати "радянських керівників", вони також активно освоюють знання, якими володіють фахівці з дипломами бізнес-шкіл. У цьому сенсі, останні виступають у ролі живих еталонів — носіїв системи бізнесів-знань.

Ну і звичайно, заставою успішної кар'єри менеджерів-"західників" є їхня здатність швидко і продуктивно усмоктувати досвід і знання своїх старших колег.

Таким чином, сучасний український менеджмент може бути представлений у виді "пирога", що включає в себе три основних види начинки. Однак можна з упевненістю затверджувати, що в результаті процесів взаємного проникнення досвіду і знань, у міру становлення основ ринкової економіки, закріплення і розвитку принципів ліберальної економічної політики, замість "пирога" буде створений "сплав". І матеріал цього сплаву буде органічно містити в собі накопичений досвід декількох поколінь менеджерів, сучасні концепції керування, і носіями цього досвіду і знання стануть менеджери, що адекватно сприймають і адекватно реагують на об'єктивну ринкову реальність.

Динамічні позитивні зрушення, що легко помітити в українській економіці початку нового століття, супроводжуються прискореною реструктуризацією українського менеджменту. Усе рідше можна зустріти менеджерів радянської школи на самих верхніх рівнях великих управлінських ієрархій, і особливо це характерно для приватних комерційних компаній. Усі частіше ті, кого ми позначили терміном “ентузіасти”, демонструють глибоко професійне володіння сучасним представленнями про управління і про бізнес.
Все природніше виглядають на ринку праці випускники і українських і західних бізнес-шкіл. Середовище українського менеджменту стає усе більш однорідним, усе більш досвідченим й інтелектуальним. Я упевнений, що майбутнє України і її економіки будується вже сьогодні під керуванням цього середовища...

Література

1. Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. «Основи менеджменту». – Л.: Світ, 1995.

2. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2-х т. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы.

– М.: МНИИПУ, 1995, Т.1.

3. Денисов В. В начале был менеджер… http://www.manage.ru/management/people/denisov.shtml

4. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990.

5. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників.

– К.: Знання, 1999.

6. Личность и коллектив в производственном менеджменте. – Журнал

«Бухгалтерский учет в торговле», №4, 1997.

7. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы: Книга для предпринимателя. – К.:

Либра, 1995.

8. Методы оценки и аттестации персонала: http://management.com.ua/

9. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій. – К.:

2001.
10. Покропивний. Економіка підприємства.
11. Пол М. Дизель, У. Мак Кинли. Поведение человека в организации. – М.:

Фонд «За экономическую грамотность», 1993.
12. Румянцева З.П. Менеджент организации. – М.: ИНФРА, 1995.
13. Томпсон. Стратегический менеджмент. – Юнити, 2000.
14. Тутушкіна М.К. Практическая психология для менеджеров.
15. Уотерман Т. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.
16. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 1992.
17. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К.: Знання, 1998.
18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- М., 1996.

Страницы: 1, 2