Положителные человеческие отношения в просветительных организациях: мотивация и управление

p> Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов – результативный труд ведет к удовлетворению.

Но данная модель обладает, с нашей точки зрения, некоторыми существенными недостатками.
1) В неё не включен такой объективный фактор, как условия труда.
2) В модели отсутствует основополагающий фактор - потребности. Ведь без существования действующих потребностей человек не будет вступать в трудовые отношения. В связи с этим можно отметить, что в модели отсутствуют условия входа и выхода из трудовых отношений и предполагается, что работник уже вступил в них.
(Stoner J. A. F. ir kt., 1999,с. 434-452; Bar?auskien? V., Janulevi?ien?
B., 1999,с 84-88; ?elvys R., 2001, с.59-67; Jucevi?ien? P., 1996;
Виханский О. С., Наумов А. И., 1994, с. 156-178; Мескон М. Х., Альберт М.,
Хедоури Ф., 1994, с. 172-189.)

2. 4. Методы мотивации и факторы, определяющие их выбор.

Руководитель организации выбирает такой метод мотивации, который соответствует целям организации. Суть работы руководителя – коррекция и организация условий труда. Однако при выборе методов мотивации следует обратить внимание на факторы, которые определяют выбор того или иного метода. Данные факторы различны для каждого человека. Выделим некоторые из них.
> Личность лидера. Выбор метода мотивации часто зависит от личности руководителя. Например: диктатор методы мотивации выбирает в соответствии со своим характером, либерал, наоборот, - выбирает методы в соответствии с индивидуальностью подчиненных.
> Доверие к работникам. Данный фактор опирается на теорию “теорию Х” и
“теорию У” Д. Макгрегора, о которых говорилось выше (см. с.8). Работники, причисляемые к “теории Х”, не интересуются работой. Работники, относящиеся к “теории Y”, деятельны, интересуются результатами и победой в работе.
> Характер работы. Разнообразные работы имеют различный характер, поэтому руководитель должен обратить на это внимание и выбрать такой характер работы, который соответствовал бы мотивации.
> Организационная ситуация. Иногда в организации существуют обязательные нормы или устав (армия), налоги слишком высоки (акционерное общество) или проходят выборы (правительство), руководитель должен выбирать методы мотивации в соответствии с ситуацией.

Существует множество различных альтернативных методов мотивации людей.
Руководитель может выбирать их в зависимости от индивидуальных потребностей человека, а также может использовать их комбинации или их менять в зависимости от ситуации. o Директивность – постоянное приказание и указание, что следует делать работникам, означает, что работники удовлетворяют свои потребности через работу. Однако через некоторое время работники к этому привыкаю и делают лишь то, что им приказано. Работники, которым актуально удовлетворение работой, мало свободы, не удовлетворяют своих потребностей. Этому методу соответствует Теория Х” Д. Макгрегора. o Патернализм – означает удовлетворение потребностей через «дополнительные условия». Основной принцип – будь хорошим для работников и они будут счастливыми и лояльными, а следовательно будут хорошо работать. Это метод мотивации использует различные формы поощрения: повышение заработной платы, улучшение условий труда. (Например: отпуск, премии, кредит, страхование и т.д.).

Однако существуют и проблемы: 1) – многие люди не хотят быть зависимыми от других; 2) – работники могут перестать ценить им предоставленные блага. o Компромисс – «руководитель и работник равны». Поэтому условия труда устанавливаются совместно и не диктуются руководителем. Однако в сущности условий труда не могут изменить ни руководители, ни работники. Обе стороны должны придерживаться установленных правил. o Соперничество. Когда работа сама по себе неинтересна, высокой продуктивности можно достигнуть, возбуждая потребность достижения и признания и потребность в деньгах. В таком случае работники соперничают за увеличение заработной платы или другие привелегии. Данных работников контролировать можно намного меньше. o Сотрудничество. Сотрудники часто консультируются о условиях труда и получают ответственность, им нравиться самостоятельно выполнять работу, их не надо контролировать. Основа сотрудничества “теория У”. Данный метод является самым эффективным из выше описанных, так как позволяет удовлетворить высшие потребности из теории А. Маслоу. Однако во многих ситуациях данный метод не подходит, в таб. 2 рассмотрим ситуации, которые воздействуют на выбор данного метода мотивации.

(V. Bar?auskien?, B. Janulevi?iut?, 1999, с. 90-96).

2. 5. Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию

В Массачусетском технологическом институте осуществлен довольно обширный исследовательский проект, связанный с планированием служебной карьеры. Эта работа была начата в связи с таким наблюдением: часть инженеров потеряли интерес к технике и вместо этого увлеклись проблемами человеческого поведения. Вторая группа инженеров полностью потеряла мотивацию к работе и обратила свою активность на семью и увлечения. Таким образом, число инженеров, интересовавшихся техникой, постоянно сокращалось. Исследованием было охвачено свыше 3 тысяч человек, работавших на разных уровнях и в разных должностях. На основе исследования было выделено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию, а именно:
1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству
(самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.
2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть).
3. Представление о значении задачи для организации (ценность, статус).
Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации.
4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой.
5. Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности. То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.

Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами. Самостоятельность не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Работник находится “ в расцвете сил” после двух-трех лет работы на одном месте. После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время.

Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие:
1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.
2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).
3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).
4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.
5. Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.

(Цандер Э., Москва, 1993, с. 256-269)

Таким образом, охорактеризовав процесс мотивации, выяснив основные источники, рассмотрев различные методы мотивации и факторы, влияющие на них, можем сказать, что огромная роль процессе мотивации принадлежит руководителю организации. Процесс мотивации и управления взаимосвязаны, поэтому в следующей главе обратимся к характеристике процесса управления и руководителя, как основного лица в данном процессе.

3. УПРАВЛЕНИЕ

Кто много работает, тот много ошибается.

Кто мало работает, тот мало ошибается

Кто не работает, тот не ошибается.

Кто не ошибается, того

повышают в должности.

3. 1. Определение и суть управления

Управление – профессиональный вид деятельности, осуществляемый специалистами на базе определенной научно-практической информации и ресурсов, которые представляют собой с помощью доступных и рациональных методов и приемов процесс регулирования объектом (ми) для приведения его
(их) в соответствие с поставленными целями.

Если немного раскрыть определение “управление”, то мы увидим, что в него входит:
. изучение рынка (спроса, потребления), т. е. маркетинг и прогнозирование;
. производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью;
. управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.

Основная функция управления – это умение достигать поставленных целей.
Руководитель или управляющий – это человек, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации.
(Герчикова И. Н., 1997, с. 216-218.)

3. 2. Обязательные способности руководителя

Руководителям присуща определенная система способностей. Различные авторы выделяют разные обязательные способности руководителей. Рассмотрим некоторые из них.

П. Юцевичене выделяет три группы таких способностей:
> Технические способности. К ним относятся знания и способность работать с конкретными технологиями и оборудованием. Данные способности особенно необходимы для руководителей нижнего уровня, при поднятии по иерархической лестнице, потребность в них уменьшается.
> Человеческие способности – это умение работать с людьми и организовать работу в группах. Наука управления акцентирует данные способности как самые важные в процессе руководства.
> Концептуальные способности. К ним относится системное мышление, умение моделировать, широкий взгляд на происходящие явления. Чем выше уровень деятельности руководителя, тем актуальнее для него данные способности.

Представим данные группы способностей наглядно на рис. 3.

Рис. 3. Изменения руководящих способностей на различных уровнях управления.

100

Концептуальные способности

50
Человеческие способности

0 Технические способности

Руководитель Руководитель

Руководитель нижнего уровня среднего уровня высшего уровня

(Jucevi?ien? P., 1996, с. 169)

Другой автор (Р. Разаускас) выделяет следующие часто используемые требования к руководителям, которые часто употребляются в различной литературе авторов США и Европы.
1. Руководитель должен совмещать интересы конкретной организации и всего общества.
2. Должен знать соотношения рынка и приспособиться к ним. (Данное требование больше относится к руководителям фирм).
3. Руководитель должен быть лидером. Лидер (от анг. Leader – ведущий) – авторитетный член организации или малой группы, личное влияние которого позволяет ему играть главную роль в социальных процессах, ситуациях.

Роль лидера и руководителя не всегда совпадают. (Краткий словарь по социологии, 1989, с. 141)
4. По мнению американцев, руководитель отвечает за «7М»:

. Men – люди,

. Methods – методы,

. Money – деньги,

. Machines – оборудование,

. Materials – материал, ресурсы,

. Management – управление,

. Marketing – связь с рынком.
5. К требованиям относят и возраст руководителя.
6. Организационные способности.

. Желание быть руководителем.

. Умение общаться и сотрудничать.

. Умение говорить и умение слушать.

. Интересоваться своими подчиненными.

. Чувство юмора.

. Умение экономить время.

. Трудолюбие.

. Адекватно реагировать на критику.

. Рисковать, принимая решения.

. Стремление к новшествам
7. Здоровый карьеризм.

(Razauskas R., 1997, с. 24-33.)

По мнению российских ученых-исследователей. Для каждого руководителя самая важная способность – это способность эффективно управлять. Это:

. способность управлять собой;

. четкие личные цели;

. упор на постоянный личный рост;

. навык решать проблемы;

. изобретательность и способность к инновациям;

. высокая способность влиять на окружающих;

. знание современных управленческих подходов;

. способность руководить;

. умение обучать и развивать подчиненных;

. способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

(Герчикова И. Н., 1997, с. 347).

3. 3. Основные функции управления

Управление – это непрерывный процесс, состоящий из перманентно повторяющихся и взаимосвязанных действий.

Эти действия определяются в качестве функций управления. Различные авторы разрабатывали различные функции. Например, по обзору литературы можно определить следующие:
1. Маркетинг.
2. Прогнозирование.
3. Планирование.
4. Организация.
5. Распорядительство (командование).
6. Мотивация.
7. Руководство.
8. Координация.
9. Контроль.
10. Коммуникация.
11. Исследование.
12. Оценка.
13. Принятие решений.
14. Политика персонала.
15. Представительство.
16. Ведение переговоров и заключение сделок.

Подробнее остановимся на основных функциях, упоминание о которых встречается наиболее часто.

Планирование - эта функция представляет собой процесс подготовки решений. Его назначение состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму.
Планирование включает этапы:
. Постановка целей.
. Определение исходных предпосылок.
. Выявление альтернати.
. Выбор наилучшей альтернативы.
. Ввод и исполнение плана.

Организация – нацелена на упорядочение деятельности руководителя и исполнителей. Это, прежде всего оценка руководителем своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил. Организация ставит вопрос: Кто и как будет реализовывать план действий?
Сам термин организация в управлении употребляется в двух значениях:

1. упорядочение деятельности работников,

2. раскрытие структуры предприятия, учреждения, ведомства.

Контроль – это одна из важнейших функций управления. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения исправлений в запланированные показатели развития фирмы, предприятия.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности, сравнение их с планом, выявление отклонений и ошибок, анализ их причин, разработка программ для достижения целей фирмы.

Принятие решений – это процесс выбора альтернативных способов действия для достижения цели.

Политика персонала. В данном процессе руководитель выбирает, принимает и обучает персонал.

В индивидуальных предприятиях, малых фирмах, а также некоторых организациях просвещения (например, школах) принимают и увольняют работников сами руководители. Он принимает их на работу, сам объясняет их обязанности, составляет рабочие договора. В больших организациях этим занимаются специальные отделы кадров.

Выделим их основные функции управления человеческими ресурсами:

. Прогнозирование новых рабочих мест.

. Поиск новых работников.

. Отбор работников и принятие их на работу.

. Ознакомление новых работников с работой.

. Создание должностных инструкций.

. Составление программ совершенствования работников.

. Контроль.

. Исследование и разбор жалоб.

. Создание и поддержка системы поощрения.

. Фиксация достижений работников.

. Организация оценки работников и многое другое.

Отдел кадров собирает и хранит все данные о работниках и при необходимости предоставляют их руководителю организации.

Коммуникация – процесс перехода информации в организации от одного лица к другому. Выделяются три основных направления движения информации:
1. Связь направленная вниз указывает на способ передачи целей и указаний для подчиненных.
2. Связь направленная вверх указывает на способ сбора информации руководителем от работников.
3. Горизонтальная связь – общение работников на одном уровне.

(Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. 1994, с. 202-

209;

Виханский О. С., Наумов А. И., 1994, с. 192-196;

V. Bar?auskien?, B. Janulevi?iut?, 1999, с. 102-

103 )

Процесс руководства персоналом делится на три части:

> Указание означает установку правил, приказ, задание.

> Реагирование означает руководство через мотивы и потребности, создание хороших условий труда, решение возникающих проблем и конфликтов, стимулирование за отличную работу.

> Представительство тесно взаимосвязано с реагированием и означает, что руководитель представляет своих подчиненных перед высшими звеньями власти. А также решает конфликты между потребностями работников и целями руководства. (V.

Bar?auskien?, B. Janulevi?iut?, 1999, с.103)

Так как мы говорим об организациях просвещения, считаем необходимым отдельно выделить и конкретизировать функции директора школы:
. Администрации.
. Поиск новшеств.
. Вдохновление учителей.
. Обучение педагогов своей школы.
. Поддержание хороших связей школы с обществом.
. Поощрение трехстороннего сотрудничества между родителями, учителями и школой.
. Хорошо познать себя, чтобы иметь возможность учиться и совершенствоваться.

. Создание доброжелательной атмосферы.

(Kjaergaard E., Martinien? R., 1996, с. 30).

3. 4. Управление как процесс воздействия

Основа процесса управления и руководства – воздействие. Руководитель, который не может воздействовать на действия своих подчиненных, не может планировать и организовывать деятельность организации в целом.

Специалисты управления выделили пять источников воздействия, которые могут возбудить ответные действия подчиненных на действия руководителя.

> Воздействие насилия проявляется, когда подчиненный верит, что за плохую работу он будет наказан или не получит поощрения.
> Воздействие приказа проявляется, когда работник чувствует, что руководитель имеет право увеличить воздействие, опираясь на свое положение в организации.
> Воздействие поощрения означает, что руководитель имеет право наградить работника (повысить заработную плату, улучшить условия труда и т.д.).
> Воздействие эксперта проявляется в том, что подчиненный уверен, что у руководителя больше знаний и умений.
> Референтное воздействие проявляется, когда подчиненные идентифицируется с руководителем и начальник передает право реферации подчиненному.

Далее в таблице 3 отразим взаимосвязь между источниками взаимодействия, удовлетворенностью работой и деятельностью организации.

(V. Bar?auskien?, B. Janulevi?iut?, 1999, с.104)

3. 5. Черты и ценности эффективного руководителя

Для того, чтобы полноценно работать, проявляя себя и внося что-то новое в предприятие, каждый руководитель должен обладать определенными личностными качествами. Например, Ф. Тейлор считал, что идеальным считается умный, образованный, тактичный руководитель, обладающий высокими техническими знаниями, решительный, энергичный, честный. Другой классик управления А. Файоль считал, что руководитель должен обладать предвидением, организаторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности.

(Stoner J. A.
F. ir kt., 1999,с. 35-36).

В принципе у каждой страны свои критерии оценки качеств специалиста.

В настоящее время, как считают специалисты, утвердилась американская и английская система качеств и черт характера руководителя. См. приложение.
Таблица 5.

Охарактеризуем некоторые черты эффективного руководителя:
Оптимистичность. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше, так как ожидает плохих новостей.
Любовь к людям (открытость). Его интересует, что делают другие. Он человечен, человечен, отдает себе отчет в собственных слабостях, что делает его терпимее к слабостям других.
Смелость. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным.
Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.
Тактичность и внимательность. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы.
Справедливость (объективность) – тоже важная черта руководителя. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, вероятно, появится десяток недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.
Честолюбие. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет, таким образом, других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.
Скромность. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.
Уверенность. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия – вот отличительные черты сильного руководителя.

Страницы: 1, 2, 3

МЕНЮ

Положителные человеческие отношения в просветительных организациях: мотивация и управление

ИНТЕРЕСНОЕ