Бизнес-план ООО

p>Поставка автозапчастей предполагается от московской фирмы «Шина плюс», которая занимается розничной и оптовой продажей автопокрышек, колесных дисков, аккумуляторов и автозапчастей. Отличительной особенностью поставщика являются большой выбор как отечественной, так и импортной продукции, доступные цены и профессиональное обслуживание. Кроме того, автозапчасти для автомобилей корейского производства предполагается закупать у московской фирмы «CANYON», специализированной на этом виде товара и предлагающей оптимальные цены закупки.

Конкуренты.

Рассматривая конкурентную среду фирмы, необходимо отметить, что в городе существует достаточно большое количество предприятий, реализующих сервисные услуги автовладельцам. При условии мобильности предмета услуг расположение этих предприятий не играет определяющей роли в выборе такого предприятия.
Поэтому повысить конкурентное положение нашей фирмы может лишь высокое качество услуг, современное оборудование для диагностики и ремонта, доступные цены на услуги сервис-центра и за аренду гаражей и стоянки.

Для оценки конкурентноспособности проекта следует также отметить и то, что выполнение всего заявленного комплекса услуг и совмещение его с гаражами и автостоянкой не было реализовано в Петропавловске пока еще ни одним предприятием. В этом смысле сервис-центр предлагает новую комплексную услугу, что позволяет рассчитывать на успешное занятие этого сегмента рынка при условии грамотной маркетинговой, рекламной, сбытовой, управленческой политики фирмы.

Основными конкурентами создаваемого предприятия следует считать наиболее успешно действующие на рынке Камчатской области фирмы, оказывающие услуги автосервиса:

. Конкурент № 1 - АВТОСЕРВИС, СТО, ЧП.

. Конкурент № 2 - КАМЧАТРЕЗЕРВ, СТО,

. Конкурент № 3 - КАМСТА, ОАО,

. Конкурент № 4 - VACVOLINE, Автофирма.

Таблица 4. Сравнительная характеристика конкурентов.

Выводы: в результате произведенного анализа конкурентов можно сделать вывод, что наибольшую сложность на текущий момент представляет конкуренция с фирмой «КАМЧАТРЕЗЕРВ», которая имеет наиболее прочное положение и перспективы развития.

Однако наша фирма вполне может составить ей конкуренцию на местном рынке вследствие более низкой цены товара, при условии постоянной грамотной маркетинговой политики, а также за счет более широкой сети консультационных услуг.

Кадры.

Планируемая численность персонала фирмы - 19 человек. Состав персонала, а также планируемые расходы на оплату труда отражены в таблице 5.

Таблица 5.

|Квалификация |Должность |Кол-во |Оклад |Всего |
|1 |2 |3 |4 |5 |
|Управленческий персонал |
| |Генеральный |1 |700 |700 |
| |директор | | | |
| |Коммерческий |1 |500 |500 |
| |директор | | | |
| |Главный механик|1 |400 |400 |
| |Главный |1 |500 |500 |
| |бухгалтер | | | |
|Производственный персонал |
|автомеханик |механик участка|2 |300 |600 |
| |диагностики | | | |
|автомеханик |механик участка|2 |300 |600 |
| |вулканизации | | | |
|автомеханик |слесарь |2 |300 |600 |
| |ремонтного | | | |
| |участка | | | |
|техник |техник |2 |200 |400 |
| |участкаокраски | | | |
|техник |техник |2 |200 |400 |
| |автомойки | | | |
|техник |кладовщик |1 |200 |200 |
|Обслуживающий персонал |
|- |сторож |2 |250 |500 |
|- |уборщик |2 |150 |300 |
| |территории | | | |
|ИТОГО | |19 | |5500 |

Таким образом, ежемесячные издержки на оплату труда составляют 3400 дол.

Особое внимание предполагается уделить подбору персонала, который должна осуществляться по возможности из мужчин в возрасте до 35-40 лет с опытом работы в данной отрасли не менее 5 лет, имеющих образование не менее среднего специального, поскольку монтаж и освоение нового оборудования предполагается осуществить силами персонала фирмы. Важными являются также такие качества работников, как способность к обучению и творчеству, способность к психологической адаптации в коллективе, общительность, и т.д., поскольку кадровый фактор является достаточно веским в обеспечении конкурентоспособности фирмы.

Маркетинговая политика фирмы.

Анализ услуги и стратегия ее позиционирования.

Предлагаемая услуга фирмы является комплексной и представляет собой набор услуг по техническому обслуживанию (диагностирование двигателей, агрегатный ремонт, окраска, установка электрооборудования, вулканизация и шиномонтаж, коррекция развала-схождения, замена масел), обслуживанию и охране территории и содержанию гаражей.

Комплексность предоставляемой услуги обеспечивает ее функциональную полноту для практически любого потребителя. Отличительным качеством данной услуги является также ее высокий технологический и качественный уровень, определяемый качеством оборудования и высокой квалификаций персонала.

Высокие потребительские свойства рассматриваемой услуги определяются также эффективной организацией производственного процесса, управления производством.

Сохранение и расширение содержания указанных функциональных свойств услуги позволяет сформировать ее устойчивый положительный имидж и обеспечить высококонкурентную позицию фирмы на рынке услуг автомобильного сервиса.

Этой же цели будет способствовать также применение гибкой системы скидок, а также гарантийных обязательств, применяемых по различным видам ремонта автомобилей.

Ценовая политика фирмы.

Под ценовой политикой понимаются общие цели, которые предприятие собирается достичь с помощью установления цен на свои услуги, что расценивается как один из наиболее существенных элементов маркетингового комплекса. Уровень цен должен быть минимально достаточным, чтобы обеспечить предприятию запланированную прибыль, конкурентоспособность всего комплекса услуг, достижение краткосрочных и долгосрочных целей, основной из которых является овладение основной долей рынка услуг автосервиса города.

Таким образом, предлагается активная ценовая политика, заключающаяся в стратегии ценового прорыва, т.е. применения уровня цен несколько ниже уровня цен конкурентов и получения большей массы прибыли за счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка. При этом цена не обязательно должна быть низкой по абсолютной величине, - она должна быть относительно высокого качества предоставляемых услуг. При этом мы предполагаем, что уровень цен конкурентов не сможет быть значительно снижен, поскольку производственные мощности этих предприятий не позволят значительно увеличить объем предоставляемых услуг.

Стимулирование сбыта и рекламная деятельность.

Основным методом привлечения покупателей нашей услуги мы считаем (конечно, наряду с ее оптимальной ценой и качеством) грамотную организацию сервиса, что включает в себя:

. предоставление сервисных гарантий не менее 6 мес. со дня оказания услуги,

. предоставление возможности в случае необходимости доставки а/м к месту ремонта,

. применение гибкой системы скидок для потребителей, постоянно пользующихся услугами нашей фирмы,

. возможность предоставления услуг по прямым договорам с транспортными предприятиями,

. максимальное обеспечение необходимых потребителю сроков ремонта,

. систематическая оценка качества сервиса через анкетирование (возможно,

«Книги отзывов» и другой формы «обратной связи» с потребителями услуг),

. обеспечение постоянного совершенствования средств и методов обслуживания потребителей,

. широкая рекламная деятельность.

Последний пункт предполагает распространение рекламных и нерекламных статей в местной прессе, освещающих уровень и качество производимых фирмой услуг и гарантий, изготовление 4-5-рекламных щитов, располагаемых вдоль основной транспортной магистрали, рекламные объявления в транспорте. Особое внимание при этом планируется уделить тщательно продуманному тексту обращения к потребителям, подходящему оформлению, привлекающему внимание и подчеркивающему деловые качества и преимущества нашей фирмы.

Немаловажное значение для привлечения внимания потребителей играют также личные контакты с потребителями. Возможно, эта мера окажется не менее эффективной, чем реклама.

Количество средств, затрачиваемых на продвижение услуги (рекламную деятельность) необходимо корректировать ежемесячно на основании сравнения количество потребителей, привлеченных каждым из вышеуказанных способов.

Финансовый план.

Производственный план.

Исходя из количества устанавливаемого оборудования, рабочих мест, количества арендованных гаражей и платных стоянок, а также среднего уровня цен на услуги, определенного на основе анализа цен конкурентов, плановый производственный план и объем денежных поступлений определяется на следующем уровне (таблица 6).

Таблица 6.Доходы предприятия, дол. в мес.

| |Наименование |Цена |Количество |Сумма |
|1. |Реализация гаражей |2000 |4 |8000 |
|2. |Аренда гаражей |20 |52 |1040 |
|3. |Плата за место стоянки |12 |150 |1800 |
|4. |Услуги автомойки |3 |450 |1350 |
|5. |Уборка салона а/м ручная |3.5.3.|400 |1400 |
| | |5 | | |
|6. |Диагностика двигателя |20 |40 |800 |
|7. |Регулировка сход-развала |15 |50 |750 |
|8. |Шиномонтаж. балансировка |8 |100 |800 |
|9. |Установка электрооборудования. |10 |20 |200 |
| |сигнализации | | | |
|10.|Замена масел |2 |400 |800 |
|11.|Агрегатный ремонт. средн. знач. |78 |50 |3920 |
| |ИТОГО | | |37000 |

Итого, суммарный доход фирмы за год планируется на уровне 37000 х 12 =
444000 дол.

Расчет издержек.

Таблица 7. Первоначальные расходы по подготовке производства, дол.

| |Наименование |Сумма |
|1. |Проектно-сметная документация |20000 |
|2. |Получение разрешительной документации на |2000 |
| |строительство | |
|3. |Аренда земли |1000 |
|4. |Освоение площадки под строительство |15000 |
|5. |Руководство подготовкой производства |10000 |
|6. |Разработка и предоставление бизнес-плана |2000 |
| |ИТОГО |50000 |

Таблица 8. Постоянные издержки, дол. в мес:

| |Наименование |Сумма |
|1. |Арендная плата |200 |
|2. |Погашение банковского кредита |1200 |
|3. |Оплата труда работников |5500 |
|4. |Отчисления из з/п |2230 |
|5. |Коммунальные платежи |300 |
|6. |Амортизационные отчисления |1500 |
| |ИТОГО: |10630 |

Таблица 9. Переменные издержки

| |Наименование |Сумма |
|1. |ГСМ |3000 |
|2. |Расходные материалы |1500 |
|3. |Транспортные расходы |300 |
|4. |Информационные услуги сторонних организаций |200 |
|5. |Аренда техники у коммунальных служб |200 |
|6. |Непредвиденные расходы |200 |
| |ИТОГО |5400 |

Расчет точки безубыточности фирмы.

Поскольку предприятие имеет несколько услуг, то доля постоянных издержек на каждый вид услуг определяется по их удельному весу в общем объеме доходов предприятия согласно данным таблицы 10.

Таблица 10. Определение точки безубыточности по различным видам услуг.

|Продукт |Обьем |Цена |Перем.|Доходы|Пост. |% |Точка |
| |продаж|дол. |Издерж|мес. |Издерж|продук|безубы|
| |в мес.| |. На | |. В |та |точ |
| |Дол. | |ед. | |мес. | | |
| | | |дор. | |Дол. | | |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 |
|автомойка |450 |3.э |194.4 |1350 |382.7 |3.6 |149 |
|замена масла |400 |2 |113.4 |800 |223.2 |2Д |130 |
|уборка салона |400 |3.5 |199.0 |1400 |393.3 |3.7 |131 |
|агрег. ремонт |78 |50 |572.4 |3920 |1126.7|10.6 |27 |
|дигностика |40 |20 |113.4 |800 |223.2 |2.1 |13 |
|регул. сх-раз |50 |15 |108 |750 |212.6 |2 |17 |
|шиномонтаж |100 |8 |113.4 |800 |223.2 |2.1 |33 |
|уст.электрооб. |20 |10 |27 |200 |53.2 |0.5 |6 |

Расчет производится из учета общего объема производства в мес. в планируемом периодед.е. 37000 дол.

Точку безубыточности определяем по формуле:

Тб = С пост. : (Цена - С перем.)

Данные таблицы показывают, что точка безубыточности практически всех видов услуг значительно меньше их запланированного объема. Это означает, что имеется вполне реальная возможность для успешного и безубыточного функционирования предприятия.

Оценка прибыльности.

Оценку эффективности предлагается производить из расчета коэффициента чистой прибыли:

Чистая прибыль 20970

к = —————----————— = —————————— = 0.57

Выручка от реализации 37000

где чистая прибыль - прибыль, оставшаяся после выплаты налогов, но до выплат дивидендов по акциям.

Плановая рентабельность составит (20970 - 16030) /20970 = 23,5 %.

СВОТ-анализ деятельности предприятия.

Примечание: цифрами в квадрате матрицы СИВ выделены те сочетания, которые являются предпочтительными в стратегии развития фирмы; в квадрате СИУ - стратегии, предполагающие возможное использование сильных сторон предприятия в случае реализации угроз; в квадрате СЛВ - стратегии, помогающие преодолеть слабые стороны за счет реализованных возможностей; в квадрате СЛУ - стратегии, позволяющие избавиться от слабости с учетом нависшей угрозы.

Миссия и цели предприятия.

Миссией предлагаемого к инвестированию предприятия является создание в
Камчатской области нового, высокотехнологического предприятия по сервисному обслуживанию автолюбителей, отличающегося недорогими ценами и отличным качеством предоставляемых услуг, что позволит вывести автомобильный сервис области на новый качественный уровень.

Целью предприятия является строительство, оборудование, организация производственного процесса технического обслуживания автомобилей, как можно более полнофункционального, совмещающего в себе возможности автосервиса с возможностями аренды площадей под стоянку автомобиля. Краткосрочными целями предприятия является завоевание достаточного сегмента рынка и формирование устойчивого имиджа фирмы.

Глава 2. Стратегический анализ развития предприятия «Сервис центр».

Для выработки стратегии предприятия предлагается воспользоваться результатами анализа на основе метода Мак-Кинзи, АВЬ - жизненный цикл, и матрицей Бостонской группы «Рост-доля рынка».

По методу Мак-Кинзи необходимо оценить зависимость конкурентной позиции фирмы относительно привлекательности отрасли, в которой действует стратегическая единица бизнеса.

Таблица 11. Оценка привлекательности рынка. (Ось У)

|№ |Фактор |Вес фактора|Балльная |Итоговая |
| | | |оценка |оценка |
|1. |Темпы роста рынка |0.1 |2 |0.2 |
|2. |Интенсивность конкуренции |0.2 |4 |0.8 |
|3. |Особенности конкуренции |0.1 |2 |0.2 |
|4. |Прибыльность отрасли |0.2 |3 |0.6 |
|5. |Развитие отрасли |0.1 |2 |0.2 |
|6. |Преданность потребителей |0.3 |4 |1.2 |
| |ИТОГО | | |3.2 |

В приведенной таблице наибольший вес получили такие факторы, как интенсивность конкуренции и преданность потребителя, а прибыльность и перспективность отрасли. Оценка параметров проведена в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности достижения целей фирмы.

По горизонтальной оси необходимо оценить конкурентную позицию фирмы.

Таблица 12.Оценка сильных сторон деятельности предприятия. (Ось X)

|№ |Фактор |Вес фактора|Балльная |Итоговая |
| | | |оценка |оценка |
|2. |Рост доли рынка |0.1 |2 |0.2 |
|5. |Квалификация персонала |0.3 |3 |0.9 |
|6. |Преданность потребителя |0.2 |1 |0.2 |
| |продукции компании | | | |
|7. |Технологические |0.2 |3 |0.6 |
| |преимущества | | | |
|8. |Маркетинговые преимущества |0.1 |3 |0.3 |
|9. |Гибкость компании |0.1 |2 |0.2 |
| |ИТОГО: | | |2.4 |

Наибольшую оценку как сильная сторона деятельности предприятия получили квалификация персонала (0,9 балла), поскольку этот фактор очень важен для успеха всей деятельности компании. Грамотный менеджмент кадров - одно из направлений успешной деятельности фирмы.

Высокую оценку получил также фактор технологических преимуществ производства (0,6), так как этот фактор дает наибольшие преимущества в данной отрасли производства. Как было указано в технологической части проекта, для создания реализации услуг предполагается использование высокопроизводительного оборудования и постоянное внедрение новых технологий.

Важным фактором для оценки деятельности данного предприятия является также преданность потребителя, поскольку рынок услуги в большей части ограничен пределами области.

Эти факторы являются наиболее значимыми, так как определяют возможности расширения производства.

Составим матрицу Мак-Кинзи.

5 4 2 1

Пересечение координат 2.4 и 3.2 показывает, что рассматриваемый комплекс услуг, который предлагает наше предприятие, стратегически оценивается достаточно успешно.

Однако при этом необходима грамотная маркетинговая политика, постоянное отслеживание деятельности конкурентов, широкая рекламная деятельность.

Для уточнения стратегической позиции фирмы предлагается также использование матрицы Бостонской консалтинговой группы.

Для ее составления рассмотрим позиции основных конкурентов фирмы, описанных в п.2.5. Это

Конкурент № 1 - АВТОСЕРВИС, СТО, ЧП.

Конкурент № 2 - КАМЧАТРЕЗЕРВ, СТО,

Конкурент № 3 - КАМСТА, ОАО,

Конкурент № 4 - VACVOLINE, Автофирма.

В таблице 13 сведены данные по объему реализации услуг конкурентов и их рыночной доли.

Таблица 13.

|Объем продаж |Оценоч |К1 |К2 |КЗ |К4 |% роста|
| |ная | | | | | |
|Дигностика |800 |650 |400 |700 |350 |18 |
|двигателей | | | | | | |
|Шиномонтаж |800 |900 |300 |300 |530 |14 |
|Замена масла |800 |750 |1100 |550 |500 |15.5 |
|Агрегатный |3920 |740 |2300 |3500 |4000 |8 |
|ремонт | | | | | | |
|Установка |200 |700 |320 |300 |400 |12 |
|электрообор | | | | | | |
|ИТОГО |6520 |3740 |4420 |5350 |5780 | |

Определяется соотношение по каждому виду услуг оценочной относительного максимального, т.е.

700:800 =0.875

900:800=1.125

1100:800=1.375

4000:3920=1.02

700:200=3.5

Составим график зависимости темпов роста от относительной доли от объема продаж. Получим:

%роста

Доля рынка

0.1 1 10
Таким образом, услугу компании при сложившейся рыночной ситуации можно отнести к типу «звезда», что означает, что продукт или услуга этой категории располагает высокой далей рынка, причем рынок является быстрорастущим.

Таким образом, перспективу дальнейшего развития нашей фирмой всего комплекса услуг можно считать положительной.

Что касается стратегии развития отдельных видов услуг данного комплекса, то большая часть из них при анализе попала в разряд «вопросительный знак», ближе, однако, к «звездам». Это означает, что реализовать предлагаемую миссию предприятия будет достаточно сложно, поэтому стратегическим направлением его развития является направленность на развитие всего комплекса услуг, грамотная маркетинговая политика, быстрое формирование имиджа фирмы, то есть предстоит серьезная конкурентная борьба за потребителя.

Стратегический анализ данного проекта показывает, что предлагаемое к инвестированию предприятие имеет перспективы развития при реализации следующей стратегии своего развития:

. как можно более быстрый выход на рынок услуг и его освоение,

. использование возможности применения цены на услуги более низкой, чем цены конкурентов,

. применение грамотной маркетинговой политики, постоянное отслеживание рыночной ситуации,

. применение высокотехнологичного оборудования, внедрение ноу-хау,

. применение труда высококвалифицированных работников, эффективная кадровая политика, создание заинтересованности работников в успехе предприятия,

. «настройка» производства на интересы потребителей, постоянная обратная связь,

. гибкость производства, возможность расширения спектра предлагаемых услуг

Придерживаясь выработанной стратегии, данное предприятие по реализации услуг автосервиса сможет достигнуть успеха, то есть в течение 1 года вернуть заемные средства, а также создать предпосылки для развития производства, создания устойчивого имиджа фирмы и занятия устойчивого сегмента рынка автотранспортных услуг области.

Глава 3. Страхование как способ предотвращения рисков и сопутствующая деятельность ООО «Сервис центр».

Способы страхования финансового и коммерческого риска предприятия.

Страницы: 1, 2, 3

МЕНЮ

Бизнес-план ООО

ИНТЕРЕСНОЕ