Теория управления

p>Предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных управленческих подразделений всеобеспечивающей функции (а, в, с), концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление, ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного, поточного производства.
30. Организационные структуры Генри Минцберга.
Классификация организационных структур:
1) Простая (линейная) – имеет небольшой штат сотрудников, 1-2 уровня управления.
2) Машинная бюрократия – большое количество уровней управления, жёсткая централизация власти, высокая степень стандартизации процесса управления.
3) Профессиональная бюрократия – небольшое количество уровней управления, сочетание самостоятельности и высокой квалификации работников.
4) Дивизионная структура – объединение квазиавтономных объектов с высокой степенью самостоятельности.
5) Adhoc – кратия – сочетание жёсткой управленческой функциональной и гибкой производственной структур.
31. Бюрократическая структура Макса Вебера.
М. Вебер дал характеристику «идеальной» (бюрократической) структуры управления.
В организационную структуру должны включаться:
1) Высокая степень разделения труда.
2) Развитая иерархия управления.
3) Регламентированные цепочки команд от высшего до низшего уровня управления.
4) Многочисленные правила и нормы поведения персонала.
Недостатки:
1) Неспосбности к нововведению.
2) Недостаточная степень мотивации сотрудников.
3) Преувеличение значимости стандартов и норм.
4) Отсутствие гибкости внутри организации при взаимоотношениях сотрудников.
32. Понятие корпоративной культуры управления.
Термин «корпоративная культура управления» был введён в Японии – это образ мысли, образ действия, поведения и существования.
Культура – совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человеческим обществом.
Организационная культура – это:
V Комплекс разделяемых компанией мнений, эталонов поведения, символов, правил ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.
V Выражение ценностей, которые отражены в организационной структуре управления и кадровой политике компании.
Составляющие организационной культуры:
1) Философские положения и идеи, принятые в компании.
2) Принятые церемонии и ритуалы компании.
3) Форма проведения заседаний.
4) Внутренние стандарты и правила.
5) Выдающиеся деятели и примеры для подражания.
Формирование организационной культуры можно сформулировать в виде следующих положений:
1) Полное процветание невозможно без процветания ближнего.
2) Время от времени нужно ставить себя выше утилитарного расчёта.
3) Отношения между управляющим и рабочим должны развиваться в диалектической форме.
4) Не нужно делать вид, что начальники и подчинённые находятся в равном положении.
5) Наилучший способ не отстранение, а максимальное привлечение работников к делам фирмы.
6) Нужно всем давать право голоса в управлении компанией и вести постоянный конструктивный диалог.
33. Социально – экономические концепции формирования организационной культуры управления:
1) Концепция рационального человека – теория Х – Тэйлор.
Особенности:
V Человек является придатком производства и не имеет самостоятельного значения.
V Средний человек по своей природе ленив.
V Средний человек предпочитает, чтобы им руководили.
V Средний человек проявляет низкий уровень способностей – необходимо максимально упрощать работу на основе разделения труда, чёткой регламентации и подробнейшими инструкциями.
Подход создаёт агрессивную среду в организации, делает сотрудников безыдейными и безынициативными.
2) Концепция социального человека – теория Y – МакГрегор.
V Труд – естественная потребность человека.
V Высший контроль и материальное поощрение не являются единственным побудительным средством сотрудника к действиям для достижения цели организации.
V Определяющее значение принадлежит таким мотивам трудовой деятельности, как удовлетворённость трудом, радость успеха, чувство признания.
V Средний человек при соответствующих условиях не только учится принимать на себя ответственность, но и стремится к ней.
V Средний человек имеет сравнительно высокий уровень творческих способностей.
V В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальные способности среднего человека используются только частично.
3) Концепция социального человека как открытой системы – теория Z .
V Вовлечённость человека в организационные структуры является смыслом его жизни.
V Человек стремится к конструктивным действиям, не ожидая указаний.
V Внешний контроль не имеет серьёзного значения: подчинённые сами контролируют свои действия.
34. Содержание организационной культуры управления.
Модель содержания орг. Культуры сформулировал Геерте Хофштеде – голландский учёный.
Организационную культуру можно описать, используя 4 характеристики:
Сопоставление «индивидуализм – коллективизм».
Отношение к власти.
V Ориентированные на исключение неравноправия.
V Культуры, где отдельный индивидум осознаёт неравноправие и считает это нормальным положением вещей.
Отношение к неопределённости - указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно.
V Культура, лишённая восприятия неопределённости.
V Культура, которая характеризуется большой свободой и терпимостью к чужим мнениям.
Мужественность – женственность.
V Мужская линия поведения: тщеславие, самоуверенность, стремление к успеху.
V Женская линия поведения: способность к восприятию малого, слабого и медлительного – преобладают качественные характеристики.
35. Организационная культура японской модели управления.
1. Практика пожизненного найма на работу.
2. Постепенная оценка и продвижение кадров.
3. Продвижение по службе как поощрение за преданность фирме.
4. Практика постоянного горизонтального перемещения работников.
5. Практика оплаты труда по результатам работы группы и по служебному стажу.
6. Коллективное управление.
7. Коллективное принятие управленческих решений.
8. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий всех сотрудников.
36. Корпоративная культура американской модели.
1. Краткосрочный найм на работу.
2. Быстрая оценка и продвижение кадров.
3. Продвижение по службе обуславливается личными результатами.
4. Практика узкой специализации деятельности.
5. Оплата труда по индивидуальным достижениям.
6. Формальные механизмы управления.
7. Принятие решений в узком кругу.
8. Главное качество руководителя – профессионализм и инициатива.
37. Управленческие решения и их классификация.
Решение – это выбор альтернатив.
Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления.
Классификация:
По цели: o Коммерческие o Некоммерческие
По рангу управления: o У. Р. Низшего o У. Р. Среднего o У. Р. Верхнего уровней управления.
Масштабность: o Комплексные (охватывают проблему в целом) o Частные (частные стороны вопроса).
Продолжительность действия управленческого решения o Стратегические o Текущие o Оперативные
Объект действия: o Внутренние o Внешние
Сфера действия управленческого решения: o Экономические o Социальные o Политические и др.
Методы формализации: o Текстовые o Графические o Математические
По формам отражения: o Программа o План o Приказ o Распоряжение o Указание и др.
По способам передачи решения: o Письменные o Вербальные (устные) o Электронные
По сложности: o Стандартные o Нестандартные
Стадии жизненного цикла товаров: o Разработка o Совершенствование o Завершение
Учитывая индивидуальные характеристики человека, все решения можно разделить:
> Уравновешанные – менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своей работе.
> Импульсивные – люди легко генерируют идеи, но не в состоянии их оценить, проверить и организовать.
> Инертные – контролирующие и уточняющие действия преобладают над всеми остальными.
> Рисковые – авторам решений не нужно обоснование решения.
> Осторожные – тщательность обоснования.
38. Алгоритм принятия управленческого решения.
Этапы операции принятия управленческого решения:
1. Выявление управленческой проблемы.
2. Предварительная постановка целей.
3. Сбор исходной информации.
4. Анализ информации.
5. Определение исходных характеристик проблемы с учётом ограничений.
6. Уточнение цели и критерия управления.
7. Обоснование и построение формализованной модели в проблемной ситуации.
8. Разработка альтернативных вариантов решений.
9. Выбор метода решения.
10. Экономическое обоснование вариантов.
11. Согласование вариантов с органами управления и исполнителями.
12. Окончательное утверждение решения.
13. Организация выполнения решения.
14. Стимулирование качества работ, экономии ресурсов и сроков.
15. Контроль выполнения решения.
16. Установление обратной связи и при необходимости корректировка цели.
Алгоритм принятия управленческого решения.

Все управленческие процессы делятся на: o Основные – операции, направленные на изменение управленческого предмета труда: принятие управленческого решения, сбор и накопление информации, формирование нормативной и технической документации. o Вспомогательные – процессы, создающие нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение и ремонт средств технического оснащения процесса управления. o Обслуживающие – процессы по накоплению, контролю и передачи предмета управленческого труда: решения, информация, документация.
Классификация документов:
Уровень иерархии нормативно – методического обеспечения: o Международные o Государственные o Региональные o Сельские o Предприятия
Правовой статус документа: o Обязательные к исполнению o Рекомендуемые
Содержание документа: o Технические o Экономические o Социальные o Технологическая и т. д.
39. Сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения.
Качество управленческого решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.
Параметры качества решения:
1. Показатель энтропии – количественной неопределённости проблемы.
2. Степень риска.
3. Вероятность реализации решения: по срокам, по затратам, по качеству и т. д.
4. Степень адекватности – точность прогноза параметров проблемы – определяется коэффициентом апроксимации.
Основные условия, обеспечивающие качество управленческого решения:
1. Применение при разработке решения научных подходов.
2. Изучение влияния экономических законов на управленческое решение.
3. Обеспечение качественной информации, характеризующей параметры: «вход»,

«выход», «внешняя среда», «процесс».
4. Применение методов функционально – стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования, экономического обоснования управленческого решения.
5. Структуризация проблемы и построение дерева целей.
6. Обеспечение сопоставимости вариантов решений.
7. Правовая обеспеченность решения.
8. Наличие механизма реализации решения.
К сопоставимости варианты решения приводятся по следующим факторам:
1. Фактор времени – решения приводятся к сопоставимости при помощи коэффициента дисконтирования.

Кд = (1+()t t- количество лет приведения.
Кд – коэффициент дисконтирования
(- процентная ставка.
Зп =Зн?Кд
Зп – приведённые затраты
Зн – номинальные затраты
2. Фактор качества объекта.
Уп =Ун?Кк?
Уп – приведённые по качеству к новому варианту значения функции старого варианта объекта.
Кк – коэффициент, учитывающий фактор качества объекта.
Ун – номинальное значение функции.
?1- коэффициент весомости анализируемого показателя качества.
Кк = Пст/Пнов
Пнов и Пст – значение полезного показателя качества нового и старого объектов.
3. Фактор масштаба производства.
Уп = Ун?КN
Уп – приведённое к новым условиям по масштабу производства значение функции.
Ун – номинальное значение функции.
КN – коэффициент, учитывающий масштаб производства, для каждого производства индивидуальный.
4. Фактор инфляции.
Уп = Ун?Jn
Уп – приведённое к новым условиям по уровню инфляции значение функции.
Ун – номинальное значение функции.
Jn – индекс инфляции за анализируемый период.
5. Фактор риска и неопределённости.
Неопределённость – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта.
Неблагоприятные условия, возникающие в ходе реализации решения, называются риском.
Виды риска:
Риск, связанный с нестабильной экономической ситуацией.
Нестабильность экономического законодательства.
Внешнеэкономический риск
Неточность информации по технико – экономическим показателям деятельности организации.
Колебание конъюнктуры, цен и валютных курсов.
Неопределённость природно – климатических условий.
Неопределённость целей и поведения участников.
Правила, обеспечивающие сопоставимость управленческого решения:
Количество решений должно быть не менее 3.
В качестве базового решения принимается наиболее новый по времени вариант.
Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на базе условий, обеспечивающих качество и эффективность у. р.
Для экономии времени рекомендуется использовать современные технические средства и методы.
40. Методы анализа управленческого решения.

41. Экономическое обоснование управленческих решений.
Экономическое обоснование – это расчёт полезного эффекта от изменения состояния объекта под воздействием тех или иных мероприятий.
Экономический эффект для объекта управления выражается в повышении прибыли.
42. Групповые методы выработки управленческих решений.
Мозговой штурм – предложил Осборн – способ работы группы, ориентированный на поиск вариантов решения проблемы.
Применяется при: o Разработке новых видов продукции. o Выявлении способов реализации инвестиционного проекта. o Разработке новых технологий. o В тупиковых ситуациях.
Этапы:
Постановка проблемы руководителем.
Генерация идей.
Оценка и отбор вариантов решения проблемы.
Метод синектики – Гордон – профессиональный мозговой штурм - постоянно действующая группа профессионалов.
Этапы:
Формулировка проблемы
Понимание проблемы.
Генерирование идей.
43. Экспертные методы выбора альтернативных вариантов управленческих решений.
Экспертиза – принятие решения в слабоформализованной ситуации. Цель: оценка событий, формулирование программы действий.
Эксперт – специалист, обладающий знаниями, навыками, опытом работы в данной сфере. Эксперт несёт ответственность за полноту анализа, но не несёт ответственности за последствия решения проблемы.
Требования к экспертам:
Связь профиля работы эксперта с анализируемой проблемой.
Совпадение рекомендаций и фактических результатов с ранее исполняемой работой.
Степень согласованности мнения эксперта с другими мнениями.
Опыт экспертной деятельности.
Профессиональные качества.
Метод Дельфи – наиболее распространённый при обработке экспертных данных.
Положения:
Для выработки удовлетворительного решения должна быть привлечена группа не менее чем из 9 человек.
Перед группой ставятся вопросы, исключающие неоднозначность ответа.
Исключаются открытые дискуссии.
Эксперты могут запросить дополнительную информацию.
Исключается влияние руководителя на группу и обратно.
Допускается проведение экспертизы в несколько туров.
Ранжирование – приём для выявления приоритетов событий или действий.
Способы установления рейтинга:
Интегральная прямая оценка - объект не раскладывается на элементы, а воспринимается в целом.
Параметрическая оценка – оценивают отдельные параметры, и из их оценок определяется интегральная.
Оценка достижения цели – объект оценивается по расстоянию до оптимального варианта.
44. Прогнозирование результатов управленческих решений.
Прогнозирование – научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем.
Принципы прогнозирования:
Адресность.
Непрерывность
Адекватность – вероятность реализации тенденций полученных прогнозов.
Условия: корректность данных и использование определённого метода.
Управляемость – связана с энтропией.
Альтернатива
Адаптивность – прогноз должен быть адаптирован в условиях внешней и внутренней среды объекта управления.
Методы прогнозирования:
Нормативный – высокая точность, до 10 лет.
Особенности – наличие качественной нормативной базы.
Область применения – эффективность, сроки замены оборудования, запасы ресурсов, насыщенность рынков сбыта.
Экспериментальный – достаточная точность, до 10 лет.
Особенности – наличие экспериментальной и опытной базы, значительная стоимость экспериментальных работ.
Область применения – сроки замены оборудования, НИОКР, освоение новых видов продукции.
Параметрический – достаточная точность – до 10 лет.
Особенности – наличие качественной нормативной базы, трудоёмкость установления зависимости между факторами, необходимость учёта всех функций объекта и показателей организационно – технического уровня.
Область применения – среднесрочные прогнозы полезного эффекта, возможные изменения рынков сбыта для серийного производства.
Метод экстраполяции – достаточная точность – до 5 лет.
Особенности – количественное определение параметров, предположения, что тенденции развития в будущем периоде будут такими же, как в прошлом.
Область применения – отдельные виды ресурсов, полезный эффект для мелкосерийного производства.
Индексный – невысокая точность – до 5 лет.
Особенности – наличие норм, рентабельность, затраты и т. д., значение параметров в базисном периоде и индекса изменения норматива.
Область применения – мощность объекта, укрупнённые затраты ресурсов, эффект.
Экспертный – неограниченный срок действия.
Особенности – создание высококвалифицированной группы экспертов.
Область применения – социальные вопросы, качество.
Оценки технических стратегий
Особенности – создание группы экспертов, создание нечто принципиально нового.
Область применения – качество продукции и техники, формирование целей, средств в стратегической перспективе.
Функциональный – срок неограничен.
Особенности – потребность определения широкого спектра альтернатив, создание функциональной схемы будущего.
Область применения – оптимизация эффекта, затрат и т.д.
Комбинированный (?)
Особенности – возможность сочетания методов с целью повышения точности прогноза, снижение затрат на прогнозирование.
Область применения – все сферы действия полезного эффекта.
45. Риск и неопределённость в управленческих решениях.
Риск – это опасность возникновения неопределённых потерь ожидаемой прибыли, дохода и т. д. в связи со случайными изменениями, условиями экономической деятельности организации, неблагоприятными обстоятельствами; это количественная оценка неблагоприятного исхода.
Все риски возникают в силу неопределённости. Неопределённость – это недостаточность сведений об условиях, в которых будет протекать экономическая деятельность организации.
Классификация рисков:
По частоте появления рисков: o Вероятные o Допустимые o Критические o Катастрофические
2. По экономическому содержанию: o Банковские o Валютные o Политические o Процентные o Риск «заразиться».
3. По управлению: o Риск государства o Риск региона o Риск отрасли o Риск предприятия o Риск сделки
Правила снижения риска:
Разделение риска o Дублирование поставщиков o Дублирование потребителей o Разделение партий при транспортировке ответственного груза o Хранение ответственного материала в двух и более местах.
Финансовые риски: o Иметь структуру портфеля капитала следующей: 1/3 акций крупных компаний,

1/3 – средних, 1/3 – мелких. o Номенклатура портфеля акций должна быть как минимум 12 компаний. o Правило «5 пальцев»: 1 акция – потери, 3 акции – достижение целей, 1 акция – полный успех. o Ориентация на среднюю норму прибыли.
Для снижения степени риска необходимо:
Снизить неопределённость, т. е. повысить уровень информационного обеспечения.
Деление риска с партнёрами.
Управление риском путём составления алгоритма и его количественных характеристик.
Страхование риска.
46. Сущность и принципы кадрового управления.
Управление персоналом – комплексное, целенаправленное воздействие на отдельного работника и коллектив в направлении обеспечения условий для творческого сознательного труда с целью достижения высокого конечного результата.
Принцип управления персоналом:
Руководство путём договорённости о целях.
Руководство через доверие и самоконтроль.
Руководство через уважение всех сотрудников.
Руководство посредством материального и морального поощрения.
Руководство посредством квалификации кадров.
Руководство посредством информации и коммуникации.
47. Характеристика механизма управления персоналом организации.
Механизм управления персоналом – совокупность подходов и инструментов для создания условий эффективного использования кадрового потенциала.
На механизм управления персоналом оказывают влияние внешние условия, изменение стратегических целей предприятия, текущие задачи на предприятии – причины динамичности механизма управления персоналом.

48. Подбор и расстановка кадров.
Объекты подбора кадров:
Набор – привлечение сотрудников, до этого не работающих на предприятии.
Выдвижение – назначение уже работающего сотрудника на более высокую должность.
Ротация – уровень роста остаётся прежним, но меняется место работы.
Резерв – для осуществления 2 и 3.
Принципы подбора кадров:
Принцип ситуации
Принцип сочетания
Принцип компенсации – сотрудники должны подбираться таким образом, чтобы отрицательные качества одного сотрудника компенсировались положительными качествами другого.
Принцип динамизма – сочетание стабильности м мобильности (плановое движение кадрового потенциала).
Модели карьер:
«трамплин»
«лестница»
«змея»
«перепутье»
Расстановка кадров основывается на: планировании карьеры условиях и оплате труда работников, которые оговариваются в контракте планировании движения кадров предприятия.
Исходными документами выступают:
КЗОТ
Материалы аттестационной комиссии
Контракт с работником
Штатное расписание
Положения об оплате труда
Положения о расстановке кадров.
49. Критерии и средства оценки кадрового потенциала организации.

Оценка кадрового потенциала реализует 3 цели:
Административная – для принятия административных решений.
Информационная – каждый работник узнаёт свои слабые и сильные стороны.
Мотивационная цель.

Весовые коэффициенты модели рабочих и служащих.
|Элементы модели |рабочи|служащи|
| |е |е |
|1. Кадровые данные |5 |5 |
|2. Опыт работника |7 |5 |
|3. Профессиональные |10 |12 |
|знания | | |
|4. Профессиональные |15 |10 |
|умения | | |
|5. Личные качества |5 |10 |
|6. Психология |5 |5 |
|личности | | |
|7. Здоровье |7 |5 |
|работника | | |
|8. Уровень |8 |5 |
|квалификации | | |
|9. Служебная карьера|3 |10 |
|10. Хобби |2 |5 |
|11. Вредные привычки|8 |5 |
|12. Организация |7 |8 |
|труда | | |
|13. Оплата труда |8 |5 |
|14. Социальные блага|5 |5 |
|15. Социальные |5 |5 |
|гарантии | | |

Сокращённые критерии оценки персонала:
Производительность труда.
Качество труда.
Отношение к работе.
Тщательность в работе.
Готовность к сотрудничеству.
5 оценок:
Отдача недостаточна –1
Отдача соответствует требованиям, но не более – 2
Отдача соответствует полному объёму требований – 3
Отдача превосходит требования – 4
Отдача превосходит требования в высшей степени.
50. Основы формирования трудового коллектива.
Группа – совокупность людей, объединённых общностью идей, интересов и профессий.
Виды групп:
Малые
Средние
Большие
Коллектив – средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач при сочетании групповых и индивидуальных интересов.
Группы с позиции коллектива бывают формальные (создаются по распоряжению администрации) и неформальные.
Формальные группы могут быть:
Команда
Функциональная
Производственная
Комитет – группа внутри предприятия, которой делегируется часть конкретных полномочий.
Группы по своей работоспособности делятся на:
Х – неспособная и нежелающая работать, состав различен по возрасту и квалификации: o Отсутствует неформальный лидер o Рекомендуется авторитарный стиль руководства, жёсткое планирование и контроль o Не выполняют критические и ответственные задания.
Y – частично способная к работе, создана без учёта половозрастной и профессиональной структуры. o Отсутствует чёткая постановка задач и ресурсное обеспечение o Действует «уравниловка» o Характерны конфликты и интриги o Стиль руководства – демократический. o Рекомендуется: выявить неформального лидера; пересмотр системы поощрения.
Z – полностью способная и желающая работать o Однородный состав o Высокий уровень квалификации o Демократический и либеральный стили управления
Признаки вступления людей в коллектив:
Принадлежность
Помощь
Защита
Симпатии
Общение
Стадии развития коллектива:
Притирка
Переворот – лидер должен подтвердить свои полномочия, иначе происходит смена лидера.
Результативность – группа достигает высоких результатов деятельности.
Эффективность – группа способна оптимально использовать свой ресурсный потенциал.
Мастерство – прочные устойчивые связи членов группы, быстрое разрешение конфликтных ситуаций, отношения носят неформальный характер.
Старение – накапливается усталость, преобладание формальных отношений с оглядкой на лидера, группа реагирует на изменение внешних условий.
Смерть – реорганизация или ликвидация коллектива.
51. Стили руководства организацией.
Стиль руководства – совокупность постоянно применяемых форм и методов руководства.
3 вида:
Авторитарный: o Централизация власти o Единоначалие в принятии решений o Ограниченные контакты с подчинёнными o Формы управления: команды и приказы o Новое не воспринимается o Руководитель менее квалифицирован и способен, чем подчинённые
Демократический o Коллегиальное решение вопросов o Хорошая реакция на критику o Доверие к членам коллектива o Делегирование полномочий o Систематическая информация подчинённых о состоянии дел.
Либеральный o Невмешательство в деятельность коллектива o Полная свобода и возможность творчества o Безынициативность руководителя o Низкая результативность
Оценить стиль руководства можно с помощью решётки ГРИД.

52. Информационное обеспечение управления персоналом организации.
Информация о персонале – совокупность постоянных, оперативных и изменяющихся данных, необходимых для кадрового обеспечения.

Информация о персонале имеет свои источники: o Статистические данные (пол, возраст, квалификация, количественный состав) o Штатное расписание o Расходы на оплату труда и социальные нужды o Статистика простоев o Статистика сверхурочной работы o Система социального обеспечения членов коллектива.

-----------------------

Субъект управления

Объект управления

Информация о внешних воздействиях

Рук-ли организ.

Анализ и принятие решений

Принципы и методы управл-я

Функции управления

Цель организации

Информация об организации

Желаемые цели

Анализ «цели – средства»

Оценка внутренних возможностей и внешних воздейст.

Формулировка цели

Постановка практических целей

КАДРЫ

ЦЕЛИ

ЗАДАЧИ

СТРУКТУРА

ТЕХНОЛОГИЯ

Государство

Поставщик

Организация

Потребители

Конкуренты

Организация

КАДРЫ

СТРУКТУРА

ТЕХНОЛОГИЯ

ЦЕЛИ

ЗАДАЧИ

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ

АППАРАТ

руководители

специалисты

технич. персонал

2

3

Потребности

Мотив (побудитель)

Трудовое поведение

ЦЕЛЬ

Результат удовлетворения потребностей:
. Удовлетворител.
. Частичное удовл.
. Отсутствие удовл.

ЦЕЛЬ

Трудовое поведение

Мотив (побудитель)

Потребности

Результат удовлетворения потребностей:
. Удовлетворител.
. Частичное удовл.
. Отсутствие удовл.

Выявление проблемы

Сбор и анализ информации

Уточнение цели и критериев

Построение модели ситуации

Разработка альтернативных вариантов

Утверждение решения

Организация реализации решения

Стимулирование выполнения решения

Контроль выполнения решения

Обратная связь и корректировка

Механизм управления персоналом

Организация управления персоналом

Система рук-ва персоналом

Состав, структура, квалификация персонала

Технология и стиль управления

Организация труда персонала

Планирование потребностей в персонале

Подбор и расстановка кадров

Адаптация персонала

Стимулирование и мотивация

Оценка персонала

Информация о персонале

ЭФФЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Образование и практический опыт: o Ручной и механический труд o Издержки o Производительность труда

Поведение: o Внешний вид o Управляемость o Контактность o Уверенность

Целеустремлённость: o Желание к повышению o Инициатива o Усердие o Стремление к образованию

Интеллектуальные способности: o Сообразительность o Уровень суждений o Умение разговаривать o Реакция на действия

Манера разговора: o Находчивость o Дикция o Умение слушать o Многословность

Проф. пригодность: o Специальная o Личная

Особые критерии

СРЕДСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Личные средства оценки

Технические средства оценки

Заявление фотография автобиография анкета

тестирование

Интервью - собеседование

Рабочий эксперимент

Анализ личности

СВЕДЕНИЯ О ПЕРСОНАЛЕ

Базовые данные

Изменяющиеся данные

Постоянные

Переменные

Пол

Дата рождения

Другие

Тарифная сетка

Должность

Другие

Простои

Прогулы

Другие

Подразделения предприятия

Профсоюзный комитет

ОтиЗ – отдел труда и з/п

Отдел кадров

Заместители по кадрам и экономике

Директор

Страницы: 1, 2