Управління системою маркетингової діяльності на підприємтсві

постачань), компанія «Ітрако» (~20% постачань), компанія «Сан Кемікл»

(~20% постачань), компанія «Репро Сервіс» (~20% постачань).

Департамент постачання і логістики – що недавно сформований підрозділ,

у якого відсутнє ясне розуміння задач і поставлених цілей, а також

розроблена програма по зниженню вартості закуповуваних продуктів.

Закуповувані матеріали не піддаються належному вхідному контролю якості, а

також відсутня система пред'явлення претензій постачальнику у випадку

випуску браку через неякісну сировину і матеріали.

З погляду контролю цього підрозділу відсутня система збору і аналізу

даних про обсяги постачань та контролю частки кожного постачальника

компанії.

Вплив постачальників на діяльність компанії проаналізовано в таблиці

3.12.

Таблиця 3.12. Вплив поводження постачальників на діяльність компанії.

|Фактори середовища |Важливість|Вплив на |Напрямок |Ступінь |

| |для галузі|компанію |впливу |важливості |

| | | | |для компанії |

|Оцінка важливості |3 |3 |+1 |9 |

|окремих ресурсів для | | | | |

|галузі | | | | |

|Цінова еластичність |2 |2 |+1 |4 |

|ресурсів | | | | |

|Кількість і |3 |3 |+1 |9 |

|концентрація | | | | |

|постачальників | | | | |

|Можливості використання|1 |2 |+1 |2 |

|ресурсів-замінників | | | | |

|Наявність компаній – |2 |2 |+1 |4 |

|постачальників | | | | |

|замінників | | | | |

|Наявність галузей, що |1 |1 |-1 |-1 |

|використовують | | | | |

|аналогічні ресурси | | | | |

|Оцінка витрат конверсії|2 |1 |-1 |-2 |

|(заміни постачальника) | | | | |

|Рівень спеціалізації |2 |2 |+1 |4 |

|постачальників | | | | |

|Розмір витрат |3 |2 |+1 |6 |

|постачальника при зміні| | | | |

|покупця | | | | |

|Ступінь спеціалізації |3 |2 |+1 |6 |

|покупця в придбанні | | | | |

|сировини | | | | |

Аналіз таблиці 3.12 дозволяє зробити наступні висновки. Найбільший

позитивний вплив на діяльність компанії роблять наступні фактори діяльності

постачальників:

. важливість ресурсів, що поставляються, для галузі;

. кількість і концентрація постачальників у київському регіоні;

. розмір витрат постачальника при зміні покупця;

. ступінь спеціалізації покупця в придбанні сировини.

Негативно впливають наступні фактори:

. наявність галузей, що використовують аналогічну сировину;

. розмір витрат покупця при зміні постачальника.

Однак, дані таблиці свідчать про те, що негативним впливом даних

факторів можна зневажити, через їхню малу величину.

Зведемо тепер усі фактори впливу мікросередовища підприємства в одну

таблицю.

Таблиця 3.13. Вплив факторів мікросередовища на діяльність компанії.

|Фактори |Позитивний вплив |Ступінь |Негативний вплив |Ступінь |

|зовнішнього | |важливос| |важливос|

|середовища | |ті | |ті |

|Клієнтське |Ступінь залежності |9 |Ступінь залежності |-9 |

|середовище |покупця від | |продавця від покупця| |

| |продавця | | | |

| |Обсяг закупівель, |9 |Рівень доходів |-6 |

| |здійснюваних | |цільових груп | |

| |покупцем | |покупців | |

| |Рівень |6 |Рівень зворотної |-6 |

| |інформованості | |інтеграції зі | |

| |покупця | |споживачами | |

| |Вартість «переходу»|9 |Оцінка якості |-9 |

| |до іншого продавця | |обслуговування | |

| |Чутливість покупця |9 |споживачами | |

| |до ціни, обумовлена| |Оцінка надійності і |-6 |

| |орієнтацією на | |потужності каналів | |

| |торгову марку, | |розподілу, | |

| |якість і розмір | |приступність | |

| |його доходів | |товарів, реакція на | |

| |Готовність покупців|9 |рекламу і | |

| |до використання | |стимулювання збуту | |

| |продукції і послуг | | | |

| |Ступінь впливу | | | |

| |виробленої |9 | | |

| |продукції на якість| | | |

| |виробництва чи | | | |

| |споживання клієнтів| | | |

| | | | | |

| |Мотивація покупки | | | |

| |Прихильність |9 | | |

| |споживачів до | | | |

| |торгової марки |9 | | |

|Конкурентне |Імідж, досвід |9 |Частка ринку, що |-6 |

|середовище |Фінансовий стан |6 |обслуговується | |

| |Наявність і рівень |9 |Здатність до |-6 |

| |розвитку | |маневру, гнучкість у| |

| |інформаційно-аналіт| |пристосуванні до | |

| |ичних підрозділів | |змін | |

| |Наявність | |Рівень сервісного |-6 |

| |висококваліфіковани|9 |обслуговування | |

| |х кадрів | |Види і кількість |-9 |

| |Фінансові цілі | |реклами | |

| |Існуючі цінності і |6 |Рівень планування |-9 |

| |норми в організації|9 |Структура | |

| | | |організації |-6 |

| |Системи контролю і | |Типи керівників і | |

| |стимулювання |6 |стиль керівництва |-6 |

| |Система | |Сформовані уявлення | |

| |бухгалтерського й | |про майбутні | |

| |управлінського |9 |напрямки розвитку |-9 |

| |обліку | | | |

|Середовище |Оцінка важливості |9 | | |

|постачальників|окремих ресурсів | | | |

| |для галузі | | | |

| |Кількість і |9 | | |

| |концентрація | | | |

| |постачальників | | | |

| |Розмір витрат |6 | | |

| |постачальника при | | | |

| |зміні покупця | | | |

| |Ступінь |6 | | |

| |спеціалізації | | | |

| |покупця в придбанні| | | |

| |сировини | | | |

Докладний аналіз макро- і мікросередовища компанії дозволяє зробити

висновки щодо потенційних загроз і можливостей, які компанія повинна

враховувати у своїй діяльності. Такий список зветься SWOT-аналізом і буде

розглянутий у наступному розділі роботи.

3.3. SWOT-аналіз

SWOT-аналіз являє собою перелік сильних і слабких сторін компанії, а

також перелік можливостей і загроз. Як уже відзначалося вище, SWOT-аналіз є

складеним елементом, як стратегічного маркетингового аудита, так і

стратегічного плану компанії.

Найбільш вдалою формою складання SWOT-аналізу автор вважає форму, що

використовується київською консультаційною компанією «BDO Баланс-Аудит».

Основні принципи такого аналізу були опубліковані в журналі «Компаньйон»

[10. С. 49-55].

Приведений нижче SWOT-аналіз складений у виді таблиці і містить не

тільки перелік можливостей і погроз, а також перелік сильних і слабких

сторін компанії.

Таблиця 3.14. Матриця SWOT-аналізу компанії «Юнівест Маркетинг».

| |Сильні сторони (S) |Слабкі сторони (W) |

| |Великий досвід в |Недостатній рівень |

| |організації персональних|клієнтського сервісу |

| |продажів |Недостатній рівень |

| |Високий рівень |розвитку каналів |

| |організації |товароруху |

| |управлінського обліку |Середня позиція в долі |

| |Наявність |ринку |

| |висококваліфікованого |Стиль керівництва і |

| |виробничого персоналу |структура компанії |

| |Налагоджена система |неадекватні ринковій |

| |постачань сировини, |ситуації |

| |матеріалів і |Відсутність системи |

| |устаткування |стратегічного планування|

Продовження таблиці 3.14.

|Можливості (О) |SO-стратегія |WO-стратегія |

|Розширення ринку |Розширення номенклатури |Створення і поширення |

|освітніх послуг за |паперово-білових товарів|безкоштовних |

|рахунок старшого | |рекламно-інформаційних |

|покоління |Розвиток системи |матеріалів про |

|Зміна суспільних |персональних продажів |діяльність компанії та |

|стереотипів стосовно |для оптових покупців |проведення рекламної |

|реклами |паперово-білової |компанії |

|Збільшення кількості |продукції |Створення єдиної служби |

|домогосподарок у зв'язку|Збільшення виробничих |маркетингу на |

|зі зниженням зайнятості |потужностей по |підприємстві |

|серед жінок |виготовленню журнальної |Збільшення ринкової |

|Збільшення купівельної |продукції |частки компанії за |

|спроможності населення | |рахунок створення нових |

|Збільшення кількості | |товарів і завоювання |

|підприємницьких структур| |нових сегментів ринку |

|Погрози (Т) |ST-стратегія |WT-стратегія |

|Уповільнення темпів |Створення системи обліку|Розширення каналів |

|економічного розвитку |зі зниження витрат |товароруху |

|Збільшення податкового |Застосування сировини зі|Створення системи |

|преса |штучної целюлози |зворотного зв'язку з |

|Зростання цін на |Створення системи |клієнтами компанії |

|целюлозу, у зв'язку зі |електронних продажів |Розвиток технологій і |

|скороченням площ лісів і| |продуктів без |

|зміни екологічної | |використання паперової |

|ситуації | |сировини |

|Розвиток технології | | |

|електронних комунікацій | | |

Складена матриця SWOT-аналізу дозволяє сформулювати перелік

першочергових заходів, що повинна провести компанія для удосконалювання

системи управління маркетингом (див. розділ 4).

3.4. Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії

В даний час багато керівників українських компаній намагаються

впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що

припускає організацію роботи підприємства відповідно до обраної

маркетингової стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої

здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити

готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в керуванні.

На думку автора роботи, це важливий елемент у процесі підготовки до

впровадження маркетингових підрозділів у компанії. Найбільш вдала методика

оцінки розроблена московською аудиторською компанією «Полімекс», що

дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності

підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного

управління і планування, до роботі з маркетинговою стратегією [19. С. 79-

86]. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мірі і характеризують в

остаточному підсумку його конкурентні переваги:

. визначеність місії;

. визначеність цілей і стратегії підприємства;

. наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки

маркетингової інформації;

. робота з підвищення конкурентноздатності підприємства;

. пристосовуваність підприємства до можливостей, що відкриваються;

. орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач

підприємства;

. організаційний поділ задач стратегічного управління від задач

оперативного управління;

. наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутрі фірмове

консультування з питань стратегічного розвитку;

. запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних

задач;

. постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани

підприємства;

. високий рівень корпоративної культури;

. наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового

підрозділу.

Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість

підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і

управління, проводилося експертним шляхом за методом Делфі. У якості

експертів виступали, як і завжди, менеджери компанії, що забезпечує

конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того,

зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю

дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

Для оцінки готовності компанії до роботі з принципів стратегічного

управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з

перерахованих вище ознак у діяльності підприємства – виставити оцінки, що

відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:

. «5» – якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;

. «4» – якщо дана ознака виявляється не цілком;

. «3» – якщо дана ознака виявляється слабко;

. «2» – якщо дана ознака не виявляється.

Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою

середньозважений бал:

[pic] , (3.1)

де:

[pic] – бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву i-ї ознаки;

n – кількість експертів;

m – число розглянутих ознак;

[pic] – коефіцієнт важливості i-ї ознаки, обумовлений за правилом:

[pic]=

Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.

В оцінці брало участь десять експертів, таким чином n=10, а m=12.

Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:

[pic] bмін=0,2 – відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;

[pic] bсл=0,3 – відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;

[pic] bнп=0,4 – відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;

[pic] bмакс=0,5 – відповідає випадку повного прояву всіх ознак.

Тепер по формулах:

b1=bмін+0,75(bсл-bмін) (3.2);

bср=0,5(bмін+bмакс) (3.3);

b2=bнп+0,25(bмакс-bнп) (3.4);

розрахуємо пороги b1=0,275, bср=0,35, b2=0,425 і винесемо розраховані

пороги на рис. 3.4.1.

Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто

оцінювати як:

. дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b2 –

bмакс;

. висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон bср – b2;

. помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b1 – bср;

. низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон bмін – b1.

Нижче в таблиці приведений результат узагальненої оцінки менеджерами

компанії «Юнівест Маркетинг» готовності до стратегічного управління по

дванадцятьох перерахованих ознаках.

Таблиця 3.15. Готовність компанії «Юнівест Маркетинг» до реалізації

маркетингової стратегії.

|№ пп.| Ознаки, що виявляються |Оцінка ступеня прояву |

| | |ознаки |

| |Визначеність місії |Виявляється слабко |

| |Визначеність цілей і стратегії підприємства |Виявляється слабко |

| |Наявність налагодженого механізму збору, |Виявляється не цілком |

| |аналізу й обробки маркетингової інформації | |

| |Робота з підвищення конкурентноздатності |Виявляється не цілком |

| |підприємства | |

| |Пристосовуваність підприємства до |Виявляється слабко |

| |можливостей, що відкриваються | |

| |Орієнтованість поточного управління на |Не виявляється |

| |виконання стратегічних задач підприємства | |

| |Організаційний поділ задач стратегічного |Не виявляється |

| |управління від задач оперативного управління| |

| |Наявність штабних підрозділів, що здійснюють|Не виявляється |

| |внутрі фірмове консультування з питань | |

| |стратегічного розвитку | |

| |Запрошення сторонніх консультантів для |Виявляється не цілком |

| |вирішення неспецифічних задач | |

| |Постійне інформування персоналу про |Виявляється слабко |

| |стратегічні цілі і плани підприємства | |

| |Високий рівень корпоративної культури |Виявляється не цілком |

| |Наявність на підприємстві ефективно |Виявляється слабко |

| |працюючого маркетингового підрозділу | |

| |Підсумковий рейтинг |0,308 |

Отриманий у таблиці 3.15 підсумковий рейтинг винесемо на рисунок 3.2.

Рис. 3.2. Шкала оцінки готовності компанії до реалізації маркетингової

стратегії.

На підставі отриманої оцінки ступеня готовності підприємства можна

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10