Управление системой маркетинговой деятельности на предприятии

|Типы руководителей и |3 |2 |-1 |-6 |

|Сформированные |3 |3 |-1 |-9 |

|Состав совета |2 |2 |+1 |4 |

|Контрактные |2 |2 |+1 |4 |

|Регуляторные |1 |2 |+1 |2 |

В процессе исследования «Украинской маркетинговой группой» была

применена иная методика, ею получен портрет основных операторов рынка, но

«глазами» потребителя (см. приложение А). Такой подход позволил рассчитать

интегральные показатели и рейтинги компаний приведенные ниже.

Таблица 3.10. Рейтинги компаний на рынке полиграфических услуг.

| |Критерии |

| | |ния | |клиента |е | |

|Блиц |4,64 |4,32 |3,36 |3,62 |4,8 |4,4 |

|Юнивест |4,55 |4,05 |3,65 |3,83 |4,57 |4,2 |

|г | | | | | | |

|Диалог |4,47 |4,71 |4,1 |4,4 |4,25 |4,45 |

|Такі |4,62 |4,62 |3,75 |4,28 |4,5 |4,37 |

|Новий |4,5 |4,33 |3,83 |4,16 |4,3 |3,33 |

Таблица 3.11. Интегральный показатель компании на рынке

полиграфических услуг.

|Компания |Место |Интегральный показатель |

|Диалог Пресс |1 место |11,80 |

|Блиц Принт |2 место |7,52 |

|Юнивест Маркетинг |3 место |5,96 |

|Такі Справи |4 место |3,80 |

|Новий Друк |5 место |3,41 |

Приведенные результаты анализа, а также расчет доли рынка компании

«Юнивест Маркетинг» (см. приложение А) подтверждает мысль, высказанную Ф.

Котлером, что компании-середняки подвергаются наибольшему давлению со

стороны конкурентов, как «сверху» так и «снизу».

Система распределения и дилеры.

Для реализации произведенной полиграфической продукции компания

использует принцип прямых продаж непосредственному потребителю. На рынке

рекламной и книжно-журнальной полиграфии компания работает «под заказ».

Условно к дилеру на рынке рекламной полиграфии можно отнести

дизайнерское агентство «Артель» г. Одесса. Однако отсутствие системы

дилерских продаж в данном сегменте не позволяет окончательно определить

статус этой компании, т.к. отдел продаж относит данную компанию к сегменту

средних промежуточных продавцов.

Накопленный опыт в организации прямых продаж не позволяет компании

плодотворно развивать дилерские каналы по продвижению на рынок бумажно-

беловой продукции. Существующий отдел продаж пытается работать в данном

сегменте с конечными потребителями бумажно-беловой продукции и розничными

покупателями, в то время как производственные мощности компании позволяют

выпускать оптовые партии этой продукции.

Поставщики.

Поставщики компании делятся на:

. поставщиков оборудования и сервиса;

. поставщиков бумаги и полиграфических материалов;

. поставщиков расходуемых материалов.

Ведущими поставщиками выступают:

. допечатного оборудования – компания «Мак Хауз» (~80% поставок);

. печатного оборудования – представительство компании «Heidelberg» (100%

поставок);

. послепечатного оборудования – представительство компании «Muller Martini»

(~60% поставок);

. бумаги и полиграфических материалов – группа компаний «Регент» (~40%

поставок), компания «Орион Экспорт» (~40% поставок), компания «ЕЛО» (~10%

поставок);

. расходуемых материалов - представительство компании «Heidelberg» (~20%

поставок), компания «Итрако» (~20% поставок), компания «Сан Кемикл» (~20%

поставок), компания «Репро Сервис» (~20% поставок).

Департамент снабжения и логистики – недавно сформированное

подразделение, у которого отсутствует ясное понимание задач и поставленных

целей, а также разработанная программа по снижению стоимости закупаемых

продуктов. Закупаемые материалы не подвергаются должному входному контролю

качества, а также отсутствует система предъявления претензий поставщику в

случае выпуска брака по причине некачественного сырья и материалов.

С точки зрения контроля этого подразделения отсутствует система сбора

данных и анализа об объемах поставок и аналитического контроля доли каждого

поставщика компании.

Влияние поставщиков на деятельность компании проанализировано в

таблице 3.12.

Таблица 3.12. Влияние поведения поставщиков на деятельность компании.

|Оценка важности |3 |3 |+1 |9 |

|Ценовая эластичность |2 |2 |+1 |4 |

|Количество и |3 |3 |+1 |9 |

|Возможности |1 |2 |+1 |2 |

|Наличие компаний – |2 |2 |+1 |4 |

|Наличие отраслей, |1 |1 |-1 |-1 |

|Оценка затрат |2 |1 |-1 |-2 |

|Уровень специализации |2 |2 |+1 |4 |

|Размер затрат |3 |2 |+1 |6 |

|Степень специализации |3 |2 |+1 |6 |

Анализ таблицы 3.12 позволяет сделать следующие выводы. Наибольшее

положительное влияние на деятельность компании оказывают следующие факторы

деятельности поставщиков:

. важность поставляемых ресурсов для отрасли;

. количество и концентрация поставщиков в киевском регионе;

. размер затрат поставщика при смене покупателя;

. степень специализации покупателя в приобретении сырья.

Негативно влияют следующие факторы:

. наличие отраслей использующих аналогичное сырье;

. размер затрат покупателя при смене поставщика.

Однако, данные таблицы свидетельствуют о том, что отрицательным

влиянием данных факторов можно пренебречь, ввиду их малой величины.

Сведем теперь все факторы влияния микросреды предприятия в одну

таблицу.

Таблица 3.13. Влияние факторов микросреды на деятельность компании.

| |Объем закупок, |9 |Уровень доходов |-6 |

| |Уровень |6 |Уровень обратной |-6 |

| |Стоимость |9 |Оценка качества |-9 |

| |Чувствительность |9 |Оценка надежности и |-6 |

| |покупателей к |9 | | |

| |продукции на |9 | | |

| |потребителей к |9 | | |

| | |9 | | |

| |Финансовые цели |6 | | |

| |учета |9 | | |

| |концентрация |9 | | |

| |поставщика при |6 | | |

| |покупателя в |6 | | |

Подробный анализ макро- и микросреды компании позволяет сделать выводы

относительно потенциальных угроз и возможностей, которые компания должна

учитывать в своей деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа и

будет рассмотрен в следующем разделе работы.

3.3. SWOT-анализ

SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон

компании, а также перечень возможностей и угроз. Как уже отмечалось выше,

SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического

маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.

Наиболее удачной формой составления SWOT-анализа автор считает форму,

которая используется киевской консультационной компанией «BDO Баланс-

Аудит». Основные принципы такого анализа были опубликованы в журнале

«Компаньон» [10. С. 49-55].

Приведенный ниже SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не

только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых

сторон компании.

Таблица 3.14. Матрица SWOT-анализа компании «Юнивест Маркетинг».

| |Сильные стороны (S) |Слабые стороны (W) |

| |Большой опыт в |Недостаточный уровень |

| |организации персональных|клиентского сервиса |

| |продаж |Недостаточный уровень |

| |Высокий уровень |развития каналов |

| |организации |товародвижения |

| |управленческого учета |Средняя позиция в доле |

| |Наличие |рынка |

| |высококвалифицированного|Неадекватный рыночной |

| |производственного |ситуации стиль |

| |персонала |руководства и структуры |

| |Налаженная система |компании |

| |поставок сырья, |Отсутствие системы |

| |материалов и |стратегического |

| |оборудования |планирования |

|Возможности (О) |SO-стратегия |WO-стратегия |

|Расширение рынка |Расширение номенклатуры |Создание и |

|образовательных услуг за|бумажно-беловых товаров |распространение |

|счет старшего поколения |Развитие системы |бесплатных |

|Изменение общественных |персональных продаж для |рекламно-информационных |

|стереотипов по отношению|оптовых покупателей |материалов о |

|к рекламе |бумажно-беловой |деятельности компании |

|Увеличение количества |продукции |Создание единой службы |

|домохозяек в связи со |Увеличение |маркетинга на |

|снижением занятости |производственных |предприятии |

|среди женщин |мощностей по |Увеличение рыночной доли|

|Увеличение покупательной|изготовлению журнальной |компании за счет |

|способности населения |продукции |создания новых товаров и|

|Увеличение количества | |завоевания новых |

|предпринимательских | |сегментов рынка |

|структур | | |

|Угрозы (Т) |ST-стратегия |WT-стратегия |

|Замедление темпов |Создание системы учета и|Расширение каналов |

|экономического развития |снижения затрат |товародвижения |

|Увеличение налогового |Применение сырья из |Создание системы |

|пресса |искусственной целлюлозы |обратной связи с |

|Рост цен на целлюлозу, в|Создание системы |клиентами компании |

|связи с сокращением |электронных продаж |Развитие технологий и |

|площадей лесов и | |продуктов без |

|изменения экологической | |использования бумажного |

|ситуации | |сырья |

|Развитие технологии | | |

|электронных коммуникаций| | |

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень

первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для

совершенствования системы управления маркетингом (см. раздел 4).

3.4. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии

В настоящее время многие руководители украинских компаний пытаются

внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций,

предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной

маркетинговой стратегией. Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на

базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием,

необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому

подходу в управлении.

По мнению автора работы, это немаловажный элемент в процессе

подготовки к внедрению маркетинговых подразделений в компании. Наиболее

удачная методика оценки разработана московской аудиторской компанией

«Полимекс», позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления

которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к

использованию стратегического управления и планирования, к работе по

маркетинговой стратегии [19. С. 79-86]. Эти признаки проявляются на

предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11

МЕНЮ

Управление системой маркетинговой деятельности на предприятии

ИНТЕРЕСНОЕ