Япония - архипелаг передовых технологий

Кроме "приказных" методов большую роль в административном регулировании инфраструктуры играли также такие  средства, как "неофициальные рекомендации" правительственных учреждений по направлениям развития  производства,  структуре инвестиций и другим аспектам деятельности частных компаний. Эти средства  административного  руководства никак  не были закреплены в отраслевых законах, но  действовали, тем не менее, достаточно эффективно. Как показала практика, частные компании в большинстве случаев следовали этим  рекомендациям. Дело в том, что в случае "ослушания" компания могла лишиться  выгодных  государственных заказов, льготных кредитов  и т.д.

Меры  административного регулирования в отраслях инфраструктуры  разрабатывались, как правило, совместно государственным  аппаратом и  частными фирмами. Для этого при всех министерствах и государственных управлениях, их департаментах и отделах была  создана сеть консультативных советов. В их состав входили представители  административного аппарата, предпринимательских  организаций,  профсоюзов и ученые. Обычно их возглавляли представители крупного бизнеса.

Главными  целями административного регулирования в  50-70-е годы  являлись:  поддержание мелкого  бизнеса, защита японских фирм от иностранных  конкурентов, поддержка компаний приоритетных отраслей (морского и воздушного транспорта, информационного обслуживания и т.д.), а с середины 70-х годов - и  стимулирование  снижения энергоемкости производства и уровня загрязнения окружающей среды (в отраслях транспорта, электро-, газоснабжения).

Большое  внимание к мелкому  бизнесу в  отраслях инфраструктуры объяснялось,  во-первых, тем, что  сектор мелкого предпринимательства  представляет  собой наиболее  массовый слой производителей в отраслях инфраструктуры Японии, "настроение", которого в силу большого числа занятых в нем во многом определяет социальную стабильность в обществе,  уровень занятости и безработицы.

Важнейшими средствами поддержания мелкого бизнеса в 50-60-е  годы  служили антимонопольное  законодательство и  15 специальных  законов, предусматривавших воздействие государства на  конкурентную борьбу  в  отраслях  инфраструктуры. В этих же целях государство регламентировало объемы производства и  продаж, нижние границы  цен, стимулировало  процесс создания ассоциаций  мелких  предпринимателей и их кооперативов. Особенно  интенсивно  указанные  меры  применялись на транспорте, в оптовой торговле и  сфере деловых услуг. Государство существенно ограничивало  допуск иностранного капитала (в области автомобильного и воздушного транспорта, связи, электро-, газоснабжении, информационного обслуживания), оказывало помощь в получении новейшей научно-технической ин формации, в организации обмена опытом между  предпринимателями и т.д.

В 70-е годы государство также оказало большую поддержку "структурно-больным" отраслям, стимулировав  свертывание их мощностей (законы и программы помощи морскому  и железнодорожному транспорту).

Но в 80-е годы система административного  регулирования инфраструктуры претерпела существенные изменения. В условиях ускорения НТП, необходимости быстрой разработки и внедрения новой техники сохранение  привилегированного  положения отдельных  компаний и ограничение  конкуренции превратилось в факторы, сдерживающие развитие инфраструктуры и рост международной конкурентоспособности японских компаний. В этой ситуации государство перешло от политики сдерживания  к политике максимального стимулирования конкуренции во всех отраслях инфраструктуры, максимально сокращая "сферы государственной опеки".

Были отменены ограничения на создания  новых компаний в отраслях  связи, информационного  обслуживания,  воздушного транспорта, значительно упростилась  процедура лицензирования частных компаний в автомобильном транспорте и сфере деловых услуг.

Другим направлением перестройки административного регулирования в целях стимулирования конкуренции  и  расширения свободы предпринимательской  деятельности в отраслях инфраструктуры  стало ослабление  государственной  регламентации ценовой политики частных фирм.

В 1983-1985 годах было  ослаблено регулирование тарифов автомобильного  транспорта - введены потоварная тарифная система в области  внутрирегиональных перевозок и система тарифов в зависимости от региона.

В результате НТП и диверсификации производства происходит  стирание отраслевых  границ, быстро  возрастает  число компаний, функционирующих одновременно в нескольких  отраслях. Появляются новые формы монополизации (с  помощью информационных сетей, межотраслевых объединений и т.д.), которые не подпадают под прежнюю систему антимонопольного регулирования,  ограниченного  рамками отдельных  отраслей. Все это потребовало отхода от поотраслевого принципа  регулирования и перехода к регулированию не отраслей, а компаний.

Для обеспечения соответствия структуры административного аппарата новым условиям развития, в том числе для уменьшения  расходов на  его содержание, были ликвидированы  его мало эффективные звенья, а также звенья, ставшие  ненужными в результате сужения масштабов административного  регулирования. Были сокращены численность  занятых и количество департаментов и отделов всех министерств и  управлений, занимающихся  административным  регулированием  компаний инфраструктуры. За 1980-1987 гг. общее число чиновников, работающих в министерствах и управлениях, курирующих  инфраструктуру, уменьшилось на 2,1 тыс. человек.

            Интернационализация  отраслей инфраструктуры  Японии  и выход ее компаний на рынки других стран привели к тому, что прежние методы административного регулирования уже не могут охватить  все  стороны деятельности  инфраструктурных фирм. Для решения этой проблемы был взят курс на "интернационализацию" системы административного  регулирования, приведения ее в соответствие  с новыми  условиями. Был создан механизм согласования государственного регулирования отраслей различных стран на межправительственном уровне.

Япония участвует в специализированных международных комиссиях по вопросам развития отдельных отраслей инфраструктуры, появились двусторонние комиссии по урегулированию конфликтов в торговле услугами ряда отраслей  инфраструктуры и совместного решения других вопросов.

По мере формирования международного механизма регулирования инфраструктуры основное внимание постепенно смещается с устранения внешнеторговых противоречий на координацию совместных усилий для решения долгосрочных  проблем  развития отраслей  инфраструктуры  (разработка  принципиально  новых средств и сооружений, создание всемирной комплексной цифровой сети связи и т.д.).

Результатом  ослабления  государственной  регламентации явилось усиление конкуренции и повышение эффективности функционирования компаний дерегулируемых отраслей, особенно  в связи, на воздушном и автомобильном транспорте и  т.д. При чем положительные тенденции наблюдаются не  только в  самой дерегулироемой отрасли, но и во многих других отраслях. Например, реформы в области  связи внесли  вклад в  ускорение НТП  в информационном  обслуживании и производстве  средств связи и электронной техники.

Таким образом,  важнейшей  отличительной  чертой нового механизма  государственного  регулирования  инфраструктуры, формирование которого началось в 80-е годы под воздействием изменений условий общественного производства, является  переход от преимущественно прямых на преимущественно  косвенные методы. Государственная политика  по  раскрепощению хозяйственной инициативы и стимулированию конкуренции во всех отраслях вызвала к жизни такие формы взаимодействия  государства с частным сектором, которые означают своего рода полную или частичную "приватизацию" определенных  хозяйственных функций государственных органов. Государство все больше освобождает себя от непосредственной хозяйственной деятельности, если она может осуществляться достаточно  эффективно частными компаниями под эгидой и контролем государства.

Государство по-прежнему с помощью административного,  а также кредитного и налогового регулирования способно  определять важнейшие направления  развития инфраструктуры, хотя происходит это уже с  помощью преимущественно косвенных методов воздействия. Можно сказать, что происходит переход от модели  хозяйственного  механизма, где  ведущую роль играло государственное  регулирование, к  модели, где ведущую роль играет система конкурентно-рыночного регулирования,  причем происходит это  на  фоне усиливающейся  интернационализации инфраструктуры Японии.

Менеджмент по - японски.

            Для того  чтобы ясно представить себе японский стиль управления персоналом, необходим конкретный пример, позволяющий, что называется, почувствовать этот стиль. Пожалуй, лучше всего подходит для данной цели фирма “Мацусита дэнки”, система управления в которой является  в некотором роде эталоном.

            Электротехническая фирма “Мацусита дэнки” входит в число 50 крупнейших промышленных компаний капиталистического мира. Ее продукция реализуется сегодня практически во всех уголках земного шара.  Даже простое упоминание о “Мацусита дэнки” будит в японских бизнесменах чувство благоговейной зависти, неудержимую тягу ко всему тому, что обычно называют “методами управления Мацусита”.

            Основателем фирмы является Коносукэ Мацусита. Его трудовая деятельность началась в небольшой велосипедной мастерской, где он работал учеником мастера за мизерную плату. Кто знает, как бы сложилось жизнь этого человека, если бы он не прослышал про Томаса Эдисона, который, как известно, занимался изобретательством и одновременно организовал мастерские по изготовлению разработанных им устройств. Мацусита проникся неподдельной любовью к изобретательству и решил открыть собственное дело по примеру Эдисона. Вскоре он выбросил на рынок свое первое изделие. Это была усовершенствованная электрическая розетка, которая ввинчивалась в электропатрон. Событие это произошло в 1918 г., а через десять лет электротехническая компания “Мацусита дэнки” стала задавать тон в новой отрасли японской промышленности. Сам Коносукэ Мацусита дожил до глубокой старости. Даже когда ему было далеко за восемьдесят, он осуществлял непосредственное руководство компанией.

            В своей предпринимательской деятельности К. Мацусита выдвинул ряд управленческих принципов, обеспечивавших ему высокие прибыли. И главным среди них был принцип умелого управления персоналом. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции. Пожалуй, как никто другой в Японии, Мацусита  осознал  необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля.

Еще в 30-х годах,  когда  в фирме  насчитывалось примерно 1600 работников, Мацусита привлек внимание японских предпринимателей к человеческому фактору. Благодаря его идеям в японской системе  управления сложилась строго иерархичная триада  приоритетов - человек, финансы, технология. Поверхностный наблюдатель, впервые посещающий японскую фирму, обращает внимание, прежде всего на технологию. Он усматривает в ней первопричину успехов. Однако, это обманчивое  впечатление, хотя, разумеется, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной  техники и технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте - персонал. Так всегда оценивал его роль Мацусита, так его оценивают сейчас все японские предприниматели.

Еще на заре своей  деятельности К. Мацусита серьезно занимался проблемой соотношения централизации и децентрализации управления, принимал конкретные меры в поисках оптимума. В принципе  он  считал  эту проблему неразрешимой и выступал особенно энергично против чрезмерного уклона в ту или другую сторону. В концепции  К. Мацусита централизация и децентрализация присутствуют в фирменном управлении на паритетных началах, выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации. Так, на этапе послевоенного восстановления японской экономики (1945-1954) Мацусита отдавал  предпочтение  централизации.  Фирма, по его мнению, нуждалась в твердом руководстве, и центральная штаб-квартира взяла на себя заботу буквально обо всех мелочах фирменного  бытия.  Когда  экономика  оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освоению внешних рынков (1955-1960), Мацусита пошел на  широкую  децентрализацию, которая обеспечила  возможности   смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией.  В период, последовавший за нефтяным кризисом (1973 г.),  Мацусита вновь  принялся укреплять централизованные начала.

   Факты  убедительно  свидетельствуют  о  том, что К. Мацусита неизменно и категорически  отказывался видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывшее  образование.  Любое ее звено всегда было открыто для перестройки.  В 1959 г., например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет. В совет кроме него  вошли еще два члена. Одному из них были поручены текущие производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму - финансовые операции и операции на внешних рынках. Сам же Мацусита занялся долгосрочным планированием. Члены совета пользовались полной свободой действий, Мацусита порою оставался в тени. Однако, он зорко следил за деятельностью фирмы и в трудных ситуациях всякий раз вставал у руля.

            В 1971 г. Мацусита сложил с себя полномочия президента и стал председателем совета директоров. Поэтому поводу он писал: “Когда фирма обгоняет в росте своих основателей, возникает опасность застоя. Именно это стало теперь ощущаться в системе управления; все уповают на своего вождя, и я почувствовал, что дела пошли не совсем гладко. Нельзя все время ожидать, что скажет руководитель. Именно поэтому я решил сложить с себя свои полномочия и передать бразды правления своему преемнику”.

            Однако в 1977 г., в периоде очередных затруднений, он вновь вернулся к оперативному руководству и перетасовал высший эшелон управления фирмой. Мацусита окончательно удалился от дел в возрасте 86 лет.

            Каковы же те черты, которые выпукло характеризуют стиль управления К. Мацусита?

            Во-первых, это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяли Мацусита “держать палец на пульсе событий”. Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в “горячих точках” производства. Вот сформулированная им линия поведения менеджера: “Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 - можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно.

         Вторая черта его стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное  мастерство.   Как  свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели "развития выдающихся способностей у ординарных людей". Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что "усидчивость  и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху".

        Третьей чертой стиля К. Мацусита следует признать энергичное поощрение  инициативы.  Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться.

            Наконец, четвертая  черта - всемерное  поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики:  "Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения".

            Создается впечатление,  что Мацусита  внедрил  в своей фирме специфическую философию воспитания духовных ценностей  работников, которая  распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется тем, что по содержанию философия эта глубоко  национальная, и в частности тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.

        Известно, что японская национальная религия пропитана националистическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности к общенациональным интересам. Исторически японцу внушали мысль о том, что  в своей  жизнедеятельности он должен, прежде всего, заботиться  о "наполнении национального сосуда". В связи  с этим он привык рассматривать "общенациональные", т. е. государственные, устремления как свои собственные.

Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением  своих соотечественников и в разработанной им воспитательной системе сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской нации  в  целом.  Эта  идея нашла отражение в фирменном  гимне,  который  каждый  день  в восемь  часов  утра  поет  примерно  200 тыс. работников:

        Объединим наши силы и разум,

        Сделаем все во имя процветания производства.

        Пусть наши товары текут к народам всего мира.

        Пусть текут они беспрерывно и вечно,

        Как вода из нескончаемого фонтана.

        Расти, индустрия, расти, расти!

        Да здравствует гармония и честность!

        Да здравствует "Мацусита дэнки!"

             Система подготовки работников в компании "Мацусита дэнки" складывается,   во-первых,  из  профессионального обучения, а во-вторых, из освоения  фирменного кодекса поведения. Усваивая фирменный кодекс поведения, вновь нанятые работники  посещают специальные занятия, на которых  им внушают:  "Если  ты совершил случайную  ошибку, фирма  простит тебя. Если же ты отступил от морального  кодекса  фирмы, тебе нет прощения".

              Вот этот кодекс: "Наши принципы. Осознания своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

             Наше кредо. Прогресс цивилизации - это  не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме - ключ  к успеху.   

            Наши духовные ценности:

1)      Служение нации путем совершенствования производства;

2)      честность; 

3)      гармония и сотрудничество;

4)      борьба за качество;

5)      достоинство и подчинение;

6)      идентификация  с фирмой;

7)   благодарность фирме".

             Кодекс поведения предназначен  в первую  очередь для психологической закалки работника. Мацусита считал, что менеджеры всех  звеньев  обязаны не  только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его идеи в сознание подчиненных. Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи,  способен,  по  убеждению К. Мацусита, на  максимальную трудоотдачу, на проявление  целенаправленной  инициативы,  не дожидаясь указаний сверху.   

              С самого начала своей деятельности К. Мацусита уяснил, что цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора: без надлежащим образом мобилизованного человеческого фактора организация разваливается. 

            С целью максимально возможного повышения уровня компетентности работников, активизации заложенного в них творческого потенциала осуществляется непрерывная ротация. В фирме “Мацусита дэнки” каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. Анализ итогов  ротации вносит существенный вклад  в решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему Мацусита придавал первостепенное значение. “Поставить человека на свое место, - говорил он, - значит получит от него максимальную отдачу”.

            

            Итак, это очень красивая сказка про единственный и неповторимый японский менеджмент. Совсем недавно мне попались избранные места из перевода книги Паскаля и Атоса “Искусство японского управления” (The art of Japanese management). Внимание в этих отрывках было сконцентрировано на ставшей уже традиционной  точке зрения, что уникальные качества японцев, в основном восходящие к философии Дзэн, явились ключевыми элементами “японского чуда”. Также несколько тенденциозно значительная часть современной философии приписана уже упоминавшемуся выше Каносукэ Мацусите. Точку зрения авторов можно трактовать как убеждение в том, что ключевые принципы управления рождены влиянием Мацуситы еще с 1918 г., когда он основал компанию “Мацусита”. Они даже описали, как глава IBM Т. Дж. Уотсон посещал  “Мацуситу” в 30-е годы, утверждая, что на него, “очевидно, оказало большое влияние увиденное там”; на самом деле, по некоторым  свидетельствам, Мацусита тогда  уже, в течение более десятилетия, закладывал фундамент своих принципов, и прошло еще два десятка лет, прежде чем японские корпорации их приняли, скопировав эти принципы с IBM (одной из самых крупных американских фирм, «Голубого гиганта»), а не наоборот.

            Приписывание современных методов управления японских компаний Каносукэ Мацусите (даже при том, что многие японские авторитеты признают его великую роль в развитии японской промышленности) удовлетворительно не объясняют, почему его практику не принимали широко другие японские компании до 60-х годов (поразительно медленный процесс для нации, процветающей на плагиате!), но затем стали быстро претворять эти принципы в жизнь.

            Следует также отметить, что существует огромное количество факторов, которые обеспечивают успех японских корпораций в отличие от их западных аналогов, и практически каждый из их западных аналогов, и практически каждый из них мог бы сыграть решающую роль. “… Тот факт, что японские фирмы так часто являются частью одной промышленности, делает для компании долю рынка единственным измерителем успеха и очевидной целью управления. В той мере, в какой менеджеры ориентируются главным образом не на прибыль, то есть не на то, что приносит выгоду одной только группе людей, а на рост продаж, что приносит выгоду всем, менеджмент становится не принуждением, а лидерством. Различие между менеджерами и рабочими может быть незначительным… Компания может быть общиной, в которой каждый разделяет общие интересы… Аналогичным образом существует связь между зависимостью фирмы от банка и торгового кредита и развитием иерархических отношений между компаниями… Все эти особенности соответствуют преобладанию в экономике предпринимательских союзов”.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7