Анализ и повышение квалификации кадров на предприятии

профессионально-квалификационным продвижением рабочих.

Для принятия управленческих решений важен анализ дифференциации уровня

заработной платы в зависимости от квалификации рабочих с целью выяснения

материальной заинтересованности работников в повышении квалификации.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами -

поэтому оно может быть организовано в различных формах и быть рассчитано на

различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение

квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства

(система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение

образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на

долгосрочный и краткосрочный варианты.

Отсюда - управление процессом повышения квалификации работников на

производстве связано с определением масштабов охвата им работников на

основании результатов анализа различий в фактической и необходимой

квалификационных структурах рабочей силы, с выбором форм, видов и сроков

повышения квалификации исходя из желаемых результатов.

Повышение квалификации связано с определенными издержками как для

предприятия фирмы, так и для работника. Поэтому повышение квалификации и

обучение с отрывом от производства (что влечет за собой определенные

трудности для предприятия), должно быть организовано таким образом, чтобы

результат - более высокий уровень производительности труда, качества

продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и

методов труда - перекрывал издержки.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны

быть увязаны с целями и проблемами предприятия, с его ориентацией на

повышение эффективности.

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на

предприятии, являются: доля работников, повысивших квалификацию (в общей

численности), структура обучающихся по формам повышения квалификации, по

срокам обучения, рост производительности труда (процента выполнения норм

выработки), снижение брака и т.п.

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению

конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий

промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения

квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию

новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику

деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения

квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики

периодического (а чаще всего - эпизодического) обучения к непрерывному

пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации

руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью

системы непрерывного образования – в том числе, и с подключением сюда

системы высшего и среднего специального образования страны.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать

различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с

использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных

работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей

ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер

и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию

работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии —

отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу

или HR-менеджер).

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения

квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения

квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах

при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах

повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах,

устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и

консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно

откликающимися на нужды предприятий и организаций.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным

при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего

рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и

навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в

непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь

результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и

оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их

практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки

кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами

администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению

квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Основные направления повышения квалификации и качества деятельности

руководителей

Повышение квалификации – очевидный способ повышения эффективности работы

любой организации. Существует два основных подхода к этому вопросу. Первый

из них вполне традиционен и эффективен – в том плане, что для его

претворения в жизнь не требуется кардинальной перестройки структуры

компании.

Самообразование и образование управленческого персонала.

Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой

активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают

все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области

исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала

ХХI в. становится использование технологии менеджмента – особенно в той его

части, которая касается методик повышения эффективности организации. Не

последнее место среди таких методик занимает собственно повышение

квалификации персонала – образно говоря, «экономическая педагогика».

Экономическая педагогика уже в первом десятилетии ХХI в. будет той отраслью

знаний, которая обеспечит преобразование опыта лидера в успехи его

последователей. Она станет ближайшей “соратницей” мотивации, а неотъемлемой

частью самой мотивации будет возможность самообразования. Мы уже сегодня

осознаем необходимость в более глубоком и широком, чем у нас есть,

образовании - а любые кризисы лишь усиливают эту необходимость. Кризис

самого образования заставляет и вынуждает идти на самообразование,

самостоятельное постижение современных знаний. Самостоятельность и

ответственность из условий развития личности превращаются в критерии не

только самоуправления, но и менеджмента персонала. При этом непрерывный

характер самообучения и образования сотрудников перестанет кого-либо

удивлять. К слову, концепция т.н. «непрерывно самообучающейся организации»

оказалась наиболее востребованной в американском менеджменте середины 90-х

годов ХХ века.

В ХХI веке реальное лидерство будет предполагать учет долговременных

аспектов, в том числе и в области образования сотрудников. Это хорошо видно

на примере тех родителей, которые вкладывают деньги в образование своих

детей. Уже сегодня система образования в странах, где налицо нехватка

природных ресурсов, стала приоритетным ресурсом, обеспечивающим

компетентность руководителей и прибыль предприятий – за счет переориентации

производства в наукоемкие отрасли. Излишне будет говорить, что именно для

таких отраслей проблема непрерывного повышения уровня подготовки персонала

является ключевой проблемой.

Современная ситуация такова. У некоторых руководителей предприятий

потребности в компетентности опередили интеллектуальные запасы - иначе

говоря, потенциал личности оказался ниже потенциала должности. В то же

время у руководителей цехов, отделов иная картина. Менеджеры среднего звена

“перерастают” свои должности на предприятиях. Они теряют интерес к карьере

по трем причинам:

1. Мало шансов при существующей кадровой политике на продвижение;

2. Небольшие возможности для горизонтальной карьеры в пределах одной

должности за счет роста оклада, персональных надбавок, работы в

проектной группе;

3. Немного лет остается для карьеры: средний возраст таких руководителей

(например, на предприятиях Белоруссии) близок к 50 годам.

Именно эти проблемы предстоит решать менеджерам первой половины XXI века.

Управление знаниями.

Этот, второй тип подхода, представляет собой скорее стратегическое решение

вопроса. В отличие от предыдущего, вполне традиционного способа, концепция

«управления знаниями» тесно связана с понятием т.н. «непрерывно

обучающейся» или же «интеллектуальной» организации и предполагает

формирование такой структуры, в самую основу которой заложен принцип

непрерывного самосовершенствования.

Концепция интеллектуальной организации базируется на организационных

знаниях, на которых основаны ее способности к изменениям с целью выживания.

Организационные знания развиваются благодаря знаниям каждого сотрудника и

включают спектр принципов, фактов, навыков, правил и методов,

обеспечивающих деловую активность организации и ее кадровый потенциал.

Структура организационных знаний включает практические, теоретические,

стратегические, коммерческие, производственные знания. Они составляют

интеллект организации, основанный на информационных технологиях,

технологиях решений и скорости восприятия нововведений. Интеллектуальная

организация извлекает информацию, выстраивает умозаключения и генерирует

новые знания с целью добавить новое качество выпускаемым изделиям для

удовлетворения интересов потребителя.

Несомненно, такая организационная форма позволит обеспечить наиболее гибкое

управление компанией, наиболее быстрое и эффективное решение большинства

текущих вопросов. Стоит также отметить, что тема «интеллектуальной

организации» выходит далеко за рамки простого «повышения квалификации

персонала» и затрагивает практически все аспекты деятельности компании.

Поэтому мы не будем останавливаться на этом вопросе более подробно.

Необходимость анализа кадров

Универсальный принцип управления: «Любые изменения следует осуществлять на

основе оценки текущей ситуации». В сфере управления персоналом существует

такая необходимая (и к сожалению, часто упускаемая из виду) процедура, как

«анализ кадров». Собственно, именно она и позволяет менеджеру получить

ясное представление о тех действиях, которые необходимо предпринять для

изменения сложившейся ситуации.

Первые отдаленные перспективы карьерного роста начинают маячить перед вами,

как правило, уже в момент поступления на работу. По словам заместителя

генерального директора компании Rowland Геннадия Фролова, сотрудники,

которых принимают на работу в Rowland, изначально отвечают очень высоким

требованиям, установленным компанией. Менеджер по маркетингу курьерской

фирмы TNT Марии Корбут считает, что уже в момент приема на работу

соискатель должен обрисовать видение своего профессионального и карьерного

роста на много лет вперед. Кроме того, практически во всех западных

корпорациях проводятся ежегодные тесты на профпригодность, по результатам

которых в основном и оценивают сотрудника.

В TNT подобная performance appraisal (дословно - «оценка эффективности»)

проводится в конце года одновременно с разнообразными тренингами по

повышению квалификации. Процедура довольно проста: собравшись вместе,

административный и функциональный начальники какого-либо сотрудника

обсуждают вместе с ним, как тот работал в течение года. Причем главная роль

в мероприятии принадлежит сотруднику. Именно в этот момент он имеет

возможность выложить все накопившиеся у него претензии, предложить свои

идеи - в общем, раскрыться в полном объеме. Кроме того, на performance

appraisal сотрудник может рассказать о видении своего места в фирме через

год, три, пять, семь и одиннадцать лет.

Регулярное проведение таких специальных акций, несомненно, должно входить в

обязанности менеджера по персоналу. Однако, в иных ситуациях может

возникнуть необходимость в глубоких структурных изменениях или даже

изменении самой схемы работы компании и ее корпоративной культуры. В этих

случаях требуется совершенно иной, комплексный и программный подход к

изменениям. Думается, хорошим примером может послужить программа,

разработанная для Торгового Дома «РусьИмпорт» совместными усилиями

ответственных сотрудников компании и специально приглашенных HR-

консультантов.

Глава 2. Практика анализа кадров в ТД «РусьИмпорт»

Cовременный уровень развития бизнеса в России безусловно характеризуется

обострением конкурентной борьбы, выходом ее на новый качественный уровень,

когда наряду с традиционными для России формами: протекционизмом, открытой

борьбой, лоббизмом и проч. , все большую роль приобретает качество

персонала компании, как фактор конкурентной борьбы, который позволяет

побеждать тогда, когда остальные способы не работают. При прочих равных

условиях выигрывает тот, кто обладает более мощным потенциалом сотрудников.

Именно поэтому наиболее дальновидные собственники вкладывают немалые

средства в развитие профессионального потенциала своих сотрудников. Однако

прежде чем развивать сотрудника, необходимо понять – на каком уровне он

находится в текущий момент своей деятельности и спрогнозировать возможную

перспективу его развития завтра. Собственно, именно этим обстоятельством и

обусловлено существование в рамках ТД «РусьИмпорт» весьма мощной системы

анализа кадров.

Именно эти цели преследуют оценочные процедуры, основной из которых

является аттестация – один из важнейших компонентов системы управления

персоналом. В настоящее время его функции явно выходят за пределы оценки

конкретного сотрудника. Более, чем показательным в этом смысле примером

является масштабный проект реформы управления персоналом (и, в конечном

итоге, повышения общей эффективности предприятия), осуществленный в

Торговом Доме «РусьИмпорт» группой высококвалифицированных консультантов.

Резюме предприятия:

Компания Торговый Дом «РусьИмпорт» основана в 1993 году. В течение девяти

лет является одним из крупнейших импортеров и дистрибьюторов вин из стран

дальнего зарубежья.

Сегодня ТД «Русьимпорт» является холдингом, объединяющим более 45

независимых предприятий, расположенных на территории России. Каждое из

предприятий является отдельным юридическим лицом, обладает собственной

коммерческой и административной структурой, приспособленной к местным

условиям и особенностям ведения бизнеса. В холдинге работают около тысячи

специалистов, аттестация которых проводится в компании два раза в год и

является мотивирующим фактором для повышения профессионального уровня и

эффективность своей деятельности.

Развитие процедуры аттестации в компании «Русьимпорт»

Аттестация, как процедура оценки персонала возникла в компании в 1998 –

1999 годах. Первоначальный вариант аттестации был традиционен и направлен

на оценку руководителем своего подчиненного по ряду критериев. Основными из

них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые

результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость,

самостоятельность, умение коммуницировать с коллегами, добросовестность,

аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др. ).

Каждый параметр оценивался по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла

качественный уровень сотрудника. Оценку проводил непосредственный

руководитель сотрудника, он был обязан обсудить аттестацию с сотрудником и

представить в аттестационную комиссию, где она обсуждалась и утверждалась

на аттестационной комиссии. (См. рис. 1)

[pic]Рис. 1

Естественно, что в условиях интенсивной деятельности, аттестационная

комиссия (в которую входили члены Совета директоров, Генеральный директор и

руководители подразделений), не могла обсуждать результаты аттестации

непосредственно с каждым сотрудником. Членам комиссии раздавались уже

обработанные бланки аттестации сотрудников, которые они просматривали и

подписывали.

Если возникали споры и конфликты – они рассматривались на заседании

аттестационной комиссии в присутствии сотрудника. Несомненным достоинством

аттестации была ее увязка с уровнем заработной платы сотрудника и его

стимулированием (премирование). Аттестация проводилась два раза в год – в

январе и июле.

Вместе с рядом преимуществ данная аттестация содержала и существенные

недостатки:

. Сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной

степени зависели от личности непосредственного руководителя и его

отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии

на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии, не

всегда достаточно знали всех сотрудников и, в основном, опирались на

мнение руководителя подразделения.

. Небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации

. Различное понимание критериев оценки личных качеств сотрудников

руководителями. Например, «самостоятельность в работе» каждый

руководитель понимал далеко не однозначно. Бывали случаи, когда

сотрудник, обладающий высокой самостоятельностью в решении задач,

собственным видением методов работы, попадал в разряд

недисциплинированных сотрудников, только потому, что в критических

ситуациях действовал самостоятельно, а не по указке руководителей.

. Сложность для руководителей в оценке некоторых критериев. Например, у

многих вызывала затруднение оценка таких качеств как креативность,

гибкость ума и тому подобное. Иногда даже такой критерий как

«результаты деятельности за аттестационный период» вызывал сложности.

. Трудоемкость заполнения бланков аттестации, значительное количество

времени, которое тратили руководители на оценку сотрудников.

. Низкая информативность аттестации. По сути, она не давала никакой

информации, кроме субъективного рейтинга сотрудника в подразделении.

В силу этих причин, назрела необходимость дальнейшего совершенствования

оценки персонала.

Внедрение изменений в процедуру

Уже при подготовке очередной летней аттестации 2000 года, были внедрены

следующие изменения:

. новые оценочные бланки;

. введен второй аттестационный критерий – оценка сотрудником самого себя

(аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме

критериями).

Такой подход давал возможность понять – в чем расходятся оценки

руководителя и сотрудника, оценивать стиль руководства менеджера

подразделения (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко

оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность

влиять на собственную оценку;

. введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий

аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце

следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с

реальными. (См. рис. 2)

[pic]

Рис. 2

. были убраны все сложные для оценки критерии, оставили только те,

которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно

отразить отношение руководителя к подчиненному.

. внесены такие критерии как:

- Общая удовлетворенность сотрудником

- Готовность сотрудника к работе - в случае необходимости не

считаясь со временем и личными планами

- Отношение к работе и т. п.

Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений сотрудника

и взаимодействие с ним.

. для облегчения оценок, помимо баллов (по 10-балльной шкале) введен

«Рейтинг сотрудника в подразделении» (оценку выставлял только

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7