Анализ и повышение квалификации кадров на предприятии

для компаний-клиентов театрализованных представлений. Фактически при

этом в компании клиента создается театральная труппа, которая может

работать дальше самостоятельно. Это работа на стыке консалтинга и

тренинга, с одной стороны, и театра, с другой. Она весьма мощно

развивает компании, их человеческую систему, - и очень мощно

содействует развитию их бизнеса.

. 10-летие компании отмечено настоящим спектаклем в жанре Performance, в

котором играли сотрудники и выпускники Школы.

. Создан новый внешний сайт "Арсенала", который отражает подход слушания

мира - на его страницах есть ориентиры, которые связывают "Арсенал" с

более обширной внешней средой - миром не только менеджмента, но и

музыки, литературы, архитектуры, кинематографа и т. д. Идея

бенчмаркинга получила свое максималистское развитие.

. За один день в Музее архитектуры был создан Музей "Арсенала".

. Как отражение духа энергичности, спортивности и здоровья, который

важен в любом бизнесе, всем коллективом совершен спортивный пробег-

эстафета от старого офиса у метро "Молодежная" до нового - у метро

"Семеновская".

У компании есть задачи на следующий год, есть нерешенные вопросы, но

удалось добиться главного для обучающейся организации - коллектив

сотрудников стремится к развитию, энергичен, нацелен на будущее, - и это

привлекает сильных сотрудников, партнеров и продвинутых клиентов.

"Истинное обучение ведет прямо в центр человеческого существования.

Обучаясь, мы воспроизводим, заново творим самих себя. Обучаясь, мы получаем

способность делать нечто такое, чего никогда не умели. Обучаясь, мы заново

воспринимаем мир и нашу связь с ним. Обучаясь, мы расширяем нашу

способность творить, быть частью плодотворного мира. В этом и заключается

основной смысл "Обучающейся организации" - она постоянно расширяет свою

способность создавать собственное будущее".

"Пятая дисциплина. Искусство и практика

самообучающейся организации". Питер М. Сенге

Если индивидуальные интеллектуальные модели находятся в процессе

постоянного формирования и переформирования под воздействием новых задач,

если обмен аккумулированными в организации знаниями и навыками происходит

эффективно, если производственные коллективы всегда остаются целыми и

сохраняют силу, то организация является обучающей.

Глава 4. Инструменты развития менеджмента

Где искать резервы повышения производительности труда? Отмечая

недостаточный уровень производительности даже на лучших предприятиях

страны, специалисты по управлению — аналитики и практики — выделяют два

типа причин: 1) недоразвитость рыночной инфраструктуры и 2) недостаток

управленческой культуры, навыков организации труда, отсутствие опыта

коммерческой деятельности в условиях рыночной конкуренции, низкую

квалификацию менеджеров2 . Если первый тип причин связан с

макроэкономическими условиями, то с причинами второго типа нужно работать в

масштабах самого предприятия. Итак, необходимо развитие менеджмента и

развитие менеджеров.

Подготовка компетентных менеджеров

Директор крупной компьютерной фирмы говорит:

«Все наши менеджеры выпускники престижных вузов — МГУ, МФТИ, МАИ, МВТУ и т.

д. Они — высококлассные технические специалисты с замечательным

интеллектом, прекрасно информированы, много читают. Но это не значит, что

готовы к ролевой позиции менеджера. Есть разрыв между их знаниями и

реальной позицией. К роли менеджера многие из них попросту еще не готовы».

На первый взгляд, задача развития менеджеров ясна: повышать культуру и

навыки управления. Однако не все так просто. Вот как формулирует запрос к

обучению менеджеров этой же фирмы директор по персоналу:

«Наших менеджеров с самого начала тренинга нужно проблематизировать —

добиться, чтобы они поняли, чего они не понимают. Ведь их основная проблема

в том, что они не понимают, не видят своей собственной проблемы. Они —

классные специалисты, и мышление у них чисто техническое. Они видят

техническую задачу и бросаются ее решать. Им легче сделать самим, чем

организовать других людей. То есть они не понимают, что они в позиции

организатора работы. С самого начала тренинга нужно что-то, что помогло бы

им понять, что у них есть проблема».

Обычно менеджеры с заметной напряженностью относятся к тому, что:

. они что-то не знают или не умеют;

. кто-то чему-то их научит;

. в первом им придется признаваться, а во втором участвовать на

глазах у своих коллег-членов группы.

Как готовить компетентного руководителя

Пример: «Дилемма руководителя или Как повышать квалификацию?»

В ходе курса по руководству проектами менеджер проекта, в недавнем прошлом

компьютерный специалист, говорит: «Я с большим трудом успеваю следить за

последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожу. Мои сотрудники так

быстро продвигаются. … Мне хочется не потерять квалификацию, но заниматься

приходится совсем другими вопросами. . . »

В приведенном примере ключевое слово — квалификация. О какой квалификации

идет речь? В чем состоит рост квалификации руководителя? Этот вопрос

задается не из отвлеченного познавательного интереса, он всерьез встает в

корпоративной практике.

Пример: «Кто будет руководителем?»

Рассмотрим типичную ситуацию: в компании начинается новый проект. Если это

разработка нового компьютерного продукта, то кого назначат руководителем?

Ответ ясен: компьютерного специалиста, понимающего суть дела и характер

разработки. Если это компания, производящая электротехническое

оборудование, ответ также ясен: руководить проектом будет компетентный

специалист-инженер.

Итак, в приведенных (и в большинстве других аналогичных) случаях руководить

будет технический специалист. Однако принятие решений, общение с носителями

разнонаправленных интересов — все эти задачи так далеки от тех, которые он

привык решать… так что именно здесь происходят самые серьезные сбои.

Залог успешной работы в современной организации, в том числе успешного

восхождения по корпоративным ступеням, — совокупность качеств, которая в

последние годы обозначается как «эмоциональный интеллект». Умение общаться,

говорить с людьми, понимать настроение и интересы присутствующих,

мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой и

вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные

технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования,

посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей

организаций. По данным исследований, проведенных компанией Хагберг

консалтинг Групп (рис. 1), успешные руководители по сравнению с неуспешными

тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше

занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и

максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против

29%)3.

[pic]

Рисунок 1. Сравнение работы успешных и неуспешных руководителей организаций

Эти данные перекликаются с результатами других опросов. В 1998 г. высшими

руководителями 150 организаций США были названы области умений, которые они

считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руководящего

состава своих организаций. Результаты этого опроса представлены на рис. 2.

[pic]

Рисунок 2. Области ключевых умений высшего руководства

Кроме того, ситуация ответственного выбора сама по себе является

стрессовой, несет в себе значительные психофизические нагрузки. Требуются

дополнительные качества и умения для преодоления стресса: без них

происходит «выгорание» менеджера.

Вверх по карьерной лестнице

Представим себе профессионала, который начинал как технический специалист и

постепенно продвигался по ступеням менеджерской лестницы. По мере перехода

от роли технического специалиста к роли менеджера значение технических

навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важными

становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы,

мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, руководство

как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки общения. Для

руководителей высшего звена успех все в большей степени зависит от

интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других

личностных качеств, которые проявляются в реализации и развитии

корпоративной политики.

Навыки лидерства и менеджмента различаются условно. Э. Деминг говорил: «Мы

управляем процессами и системами, руководим — людьми». Лидерство и

управление/контроль и стоящие за ними области умений и навыков представим

на следующем рис. 3.

[pic]

Рисунок 3. Умения и навыки руководителя в области лидерства и менеджмента

Программы корпоративного тренинга

Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы: бизнес-

тренинг, внутрифирменное обучение — понятия, образованные практикой работы

организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко

охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для

эффективной работы в данной организации. Если произносить эту фразу вслух,

нужно сделать ударение на обе составляющие, то есть на эффективную работу и

данную организацию. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного

тренинга — вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или

некоммерческой организации — повышение эффективности ее работы.

Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-

образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления

об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике

компаний нет необходимости (и тем более времени!) знакомить сотрудников с

основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов

работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и

направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на

короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга — как правило,

от одного до пяти дней.

Распространенность тренингов в организациях России пока еще не описана

достоверными статистическими данными. Мировой опыт показывает тенденцию:

устойчивый рост числа сотрудников, прошедших тренинги в организациях всех

типов (см. , например, данные по США на рис. 4).

[pic]

Рисунок 4. Число сотрудников, прошедших тренинги в организациях США (в %)

Корпоративные учебные центры

Внутренние учебные центры имеются лишь в наиболее крупных фирмах, таких,

как, например, Центробанк, Сбербанк, компании Rank Xerox, Ericsson, Coca-

Cola и др. Обучение в них ориентировано на сотрудников организации или ее

партнеров, например, дилеров или клиентов. Лишь в редких случаях туда на

условиях «открытого набора» попадают люди со стороны. (Так, осенью 1997 г.

в учебном центре компании Rank Xerox «открытым» был только 10-дневный курс

«Техника продаж» начального уровня. ) Задача корпоративного учебного центра

— целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под

требования организации. В некоторых случаяx учебные центры дают возможность

пройти развернутую подготовку.

Пример: «Учебный центр — корпоративный институт»

Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме «техник —

системный инженер — эксперт». Курс обучения длится 25-35 дней. Первые две

недели посвящены теории, последующие три — освоению оборудования. После

окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник.

Через год он может пройти следующий цикл и перейти в категорию системных

инженеров. Еще год работы в компании, — и следующий цикл обучения помогает

сотруднику стать квалифицированным специалистом-экспертом. Учебный центр

предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт по сетям общего

пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.

До августовского кризиса 1998 г. Корпоративный институт банка МЕНАТЕП

обучал слушателей по специальностям: финансы и кредит, банковское дело,

финансовый менеджмент. Занятия проводились на протяжении года трижды в

неделю по 4 часа после рабочего дня и полный день в субботу. Стоимость

обучения составляла около 2000 долларов, но для сотрудников банка, а также

холдинга «Роспром» и компании ЮКОС обучение было бесплатным.

В практике ведущих международных компаний получили распространение центры

подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес-школы и получившие

название корпоративных колледжей, институтов или университетов, например,

Disney University, Federal Express Leadership Institute, учебный центр

Crotonville в компании General Electric, школа бизнеса компании AT&T,

университет Motorola и др. Их основная задача — укрепить и развить

конкурентоспособность своих компаний.

Корпоративные учебные центры нередко сосредотачивают свою деятельность на

технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами.

Некоторые центры проводят вводный курс для новых сотрудников, который

помогает человеку встроиться в организацию, узнать ее историю,

корпоративную культуру, особенности применяемой терминологии,

характеристики оборудования и т. д. Внутренние тренинговые центры

ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы, такие как

навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера.

Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров среднего и высшего

звена, обычно выходят за рамки внутренних центров.

Виды и уровень тренингов

Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса,

составить перечень тренингов, нужно иметь набор видов тренинга, их

классификацию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно делят

тренинги так, как удобнее для работы, и не ищут строгой классификации.

Назовем некоторые варианты того, как выделяют виды тренингов в

организациях.

Тематика

Это распространенный способ разделять тренинги. Распространенные темы

тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение

переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие

управленческих решений и т. д. Разделяя тренинги по темам, можно четко

определить предметную область работы. Однако, для организации и проведения

эффективного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для

кого проводится обучение.

Участники

Типичное разделение участников — по их положению в организации: рядовые

сотрудники, линейные менеджеры (супервайзоры), менеджеры среднего звена,

высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление

дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс

техники продаж для торговых представителей или тренинг по ведению

переговоров менеджеров.

Уровни целей тренинга

Следующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух

предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем, потребностей

организации, откликом на которые выступает данный тренинг:

. Ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем

потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников

или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня

достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки.

Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы

личной эффективности и т. д.

. Системный уровень относится к тем потребностям, которые не

ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны со

взаимодействием внутри компании. Например: управление

конфликтами, решение проблем и т. д.

. Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не

ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни

взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития

организации, ее положению в социально-экономической среде.

Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое

планирование.

Тематика тренингов, уровень сотрудников, для которых они предназначены, и

уровень потребностей организации связаны между собой, хотя не всегда эта

связь однозначна. Отправной момент — потребности организации. Если их не

учесть, происходят типичные ошибки.

Пример. «Тема подходящая - тренинг неэффективный»

Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для

совета директоров. Программа включала инструменты анализа рынка, основы

составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что

маркетинговая функция в компании не изменилась. Руководство было

разочаровано тренингом. Генеральный директор поставил вопрос о привлечении

дорогостоящих консультантов. Проблема была в том, чтобы развить потенциал

самой компании.

Анализируя причины неудачи, руководство пришло к следующему выводу: тренинг

должен был носить стратегический характер, в то время как предложенная

программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками,

не работала на стратегическое решение задач всей организации. Неудачи можно

было бы избежать, если с самого начала четко задать тип тренинга, выстроить

его направленность.

Связь тематики тренингов и уровня проблем в организации представлена в

табл. 1.

Таблица 1

Характеристика связи тематики тренингов и уровня проблем в организации

[pic]

При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в

зависимости от особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по

работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие

стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на

клиента и обслуживание, соответственно уровень тренинга выйдет далеко за

рамки ситуативного (индивидуального).

Итак, вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров:

. участники;

. тематика;

. уровень проблем в организации.

Точный выбор вида и уровня тренинга — залог его успеха.

При всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов в него обычно не

попадает обучение в области стратегического планирования, руководства

проектами, управления организационными изменениями и другие области

управления повышенного уровня. Соответствующие тренинговые потребности

компаний обслуживаются внешними тренинговыми организациями.

Приведем примеры распространенных тренинговых курсов в области развития

менеджмента и лидерства. Условно сгруппируем их по двум областям:

|Развитие менеджмента |Основы лидерства |

|Навыки менеджмента |Мотивация сотрудников |

|Управление временем |Стили руководства. |

|Стратегическое планирование |Основы делегирования |

|Принятие управленческих решений |Руководство малыми группами |

|Управление результативностью |Управление конфликтами |

|Управление проектами |Ведение переговоров |

|Управление изменениями |

Опыт показывает, что наибольший эффект приносят не отдельные тренинговые

курсы, какими бы подходящими не были их названия, а программы развития

менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации.

Роль и место корпоративного тренинга

Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного

или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или

профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены

на повышение эффективности производственной деятельности. Корпоративный

тренинг максимально конкретен, и если это не так, то это либо не тренинг,

либо плохой тренинг. Направленность корпоративного обучения функциональна:

его задача — поддержать и повысить результативность организации.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7