Анализ и повышение квалификации кадров на предприятии

способность к движению – а значит, должно быть нечто, объединяющее весь

коллектив, та причина, из-за которой люди хотят что-то делать вместе; некая

единая идея, закрепленная особенностями корпоративной культуры. Общая

мечта. Именно это общее видение позволяет сохранять целостность и

концентрированность усилий.

Организацию можно назвать обучающейся, если она подходит к осмыслению себя

и развивается через формирование следующих элементов:

. Системное мышление;

. Групповое обучение;

. Личное совершенствование;

. Понимание коллективных и индивидуальных Интеллектуальных моделей;

. Сотрудники и команда менеджеров имеют Общее видение.

Для закрепления и сохранения навыка обучающейся организации необходимо

создать культуру обучения. Эта культура представляет собой накопление

предшествующего обучения на основе прежних решений. Принятые исходные

установки развития, которые работают достаточно хорошо для того, чтобы

считаться действительными для данной конкретной компании, изобретаются,

открываются или разрабатываются определенной группой сотрудников

организации в процессе решения проблем. Эти основные установки постоянного

обучения, трансформации и развития должны быть преподаны новым членам

организации в качестве правильного способа восприятия, мышления и

правильного отношения к этим проблемам.

Обучение происходит в организации, когда люди обмениваются своими

интеллектуальными моделями, исследуют их и взаимодействуют друг с другом. В

соответствии с этим в компании должны поддерживаться на постоянном уровне

такие методы обучения в процессе работы, как:

Системный подход к анализу любой ситуации

Некоторые принципы системного мышления:

. Видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных

связей.

. Видеть процессы изменений, а не статичные состояния.

. Каждый несет часть ответственности за проблемы, создаваемые системой.

. Мы являемся узниками систем, о существовании которых мы не знаем.

. Правильных ответов не существует. Есть лишь набор потенциальных

действий, каждое из которых привносит некоторые желаемые и некоторые

непредвиденные последствия

. Системы не поддаются расчленению и исправлению по частям, системы

обладают целостностью, и необходимо работать с целым, а не с его

отдельными частями

. Причина и следствие не всегда тесно соотносятся во времени и

пространстве, и вследствие этого реальная причина какой-то проблемы

может быть неочевидной

. Самые очевидные решения могут оказаться совершенно неэффективными.

Если эти решения и действуют, они способны улучшить ситуацию лишь на

некоторое время, а в долгосрочной перспективе приведут к ухудшению

. Люди любят винить в своих трудностях других, но проблемы в любых

системах зачастую порождаются включенными в них людьми, а не какими-то

внешними силами.

Групповое обучение

Способ обучения через ведение диалога, причем диалог в данном случае

понимается не как защита отдельных мнений, а как сбор и синтез всех точек

зрения в одну, максимально вбирающую в себя все высказанное. Цель диалога

состоит в выходе за пределы индивидуального понимания ситуации, развитии и

расширении этого понимания. В данном процессе важно как рассматривается

обучение участвующими в нем сотрудниками. Подходы к обучению,

использующиеся в Школе менеджеров "Арсенал" (ниже мы более подробно

остановимся на опыте Школы менеджеров «Арсенал»):

. Самое важное обучение происходит на рабочем месте, а не в тренинговых

классах.

. Самое эффективное обучение - обучение социальное и активное, а не

индивидуальное и пассивное.

В процессе обучения решено придерживаться следующих методов или правил:

. Проговаривать то, о чем мы обычно не говорится.

. Сочетать изучение вопроса и самозащиту (искусство беспристрастного

расследования)

. Различать официальные теории (то, что мы говорим) и используемые

теории (на основании которых мы действуем)

Личное совершенствование:

Навык правильной постановки вопросов перед собой помогает людям замедлять

процесс мышления затем, чтобы глубже осознать свои интеллектуальные модели.

У каждого есть собственный цикл индивидуального обучения, состоящий из:

1. Обретенного на рабочем месте конкретного опыта;

2. Размышлений об опыте, понимание смысла и причин произошедшего;

3. Выработанных на основе опыта концепций и обобщений;

4. Испытания данной концепции эмпирическим путем;

5. Повторения и закрепления цикла.

Внедрение концепции «Обучающейся организации» в компании «Арсенал».

Этот пример я считаю одним из самых показательных в данной дипломной

работе. Дело в том, что компания «Арсенал», занимающая одну из лидирующих

позиций на рынке корпоративного обучения, столкнулась с такими трудностями

в свой работе, что сама была вынуждена обратиться за консультацией в

области анализа и повышения квалификации персонала. Повысить эффективность

компании удалось в первую очередь за счет внедрения программы «Обучающейся

организации» - этот подход решил не только проблему повышения квалификации,

но и улучшил отношения персонала внутри компании. Как и говорилось выше,

проблемы повышения профессиональног уровня сотрудников тесно связаны с

проблемой их мотивации – что лишний раз подтверждено данным примером.

Важную роль в подготовке программы для компании «Арсенал» сыграли методы,

подробно описанные в книге Питера М. Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и

практика самообучающейся организации».

В компании сложилась следующая ситуация. Наряду с достижениями, такими как

оригинальные разработки программ, лидерство в ассортименте, качестве

тренинговых программ - в частности, предпринимательского тренинга

«Технология Успеха» - появились и замедляющие развитие компании «Арсенал»

тенденции.

Так, прослеживалось отсутствие слаженности в работе, недисциплинированность

сотрудников, нечеткость в распределении обязанностей, неструктурированность

отношений, усталость, как рядовых сотрудников, так и руководителей,

эмоциональные, имеющие историю отношения в коллективе, которые иногда не

позволяют работать и обсуждать дела конструктивно.

Особенно значимыми чертами ухудшения ситуации стали:

. замедляющаяся скорость развития компании;

. отсутствие у коллектива видения будущего компании;

. небольшая прибыльность организации;

. отсутствие новых продуктов.

Практика обращения к внешней консалтинговой компании не дала значимых

положительных результатов, процесс консалтинга был приостановлен.

Конечно, интересным являлся вопрос, - насколько эффективно для организации,

по сути работающей в сфере консалтинга (контекст услуг по проведению

тренингов, программ обучения и развития, а также рекрутмента, - это и есть

консалтинг) обращение к другому внешнему консультанту. Но, поскольку Школа

менеджеров является организацией, то она подлежит консалтингу так же, как и

любая другая.

Необходимость изменений в компании назрела, и при обсуждении консультанта с

генеральным директором перспектив развития одними из главных задач

дальнейшей работы признавались:

1. Создание четкого мотивирующего видения организации;

2. Создание новой надежной сплоченной команды сотрудников и менеджеров;

3. Развитие компетентности сотрудников и организации в целом: научиться

понимать интеллектуальные модели, которые сейчас ограничивают ее рост

и развитие, находить системное решение проблем (компетентность в

режиме Learning organization);

4. Создать условия для появления новых продуктов, то есть стимулировать

более активную инновационную творческую деятельность сотрудников;

5. Повысить уровень профессионализма всей организации;

6. Как следствие - улучшение экономических результатов деятельности.

Эти задачи можно решить с помощью применения модели развития обучающейся

организации. Необходимо было обязательно учесть, что шаги по развитию

должны быть постепенными, понятными и поддерживаемыми сотрудниками. Такая

модель развития помогала обозначить для сотрудников пути изменения, сделать

их активными участниками изменений.

Был выбран путь от простого к сложному - от создания инициативной группы и

через сотрудничество с ними и их поддержку - изменение корпоративной

культуры. Итак, какие же шаги были предприняты…

ХРОНОЛОГИЯ СОБЫТИЙ

Апрель 2001 - Собрание коллектива "Арсенала"

Проведено собрание с презентацией книги "Пятая Дисциплина", на котором

сотрудникам были рассказаны основные идеи книги, а также рекомендовано ее

прочтение. В процессе общего обсуждения даны пояснения к основным понятиям

Обучающейся организации: групповое обучение, интеллектуальные модели,

видение компании и др. В результате встречи часть конструктивно настроенных

сотрудников проявило интерес к книге и решило ее прочитать, часть

сотрудников восприняло информацию пассивно.

1-3 мая 2000 года - Сессия стратегического планирования

Проведена групповая выездная сессия, на которой все сотрудники компании

были разбиты на группы. Каждой группе дано задание написать:

1. идеи по расширенной миссии компании;

2. анализ имеющихся в организации интеллектуальных моделей;

3. ресурсы организации, которые можно использовать для изменений.

Второй частью работы был обмен созданными материалами, а также рассмотрение

работы каждой группы, находясь в ролях критиков, реалистов, мечтателей.

(Методика, известная как «методика творчества Уолта Диснея»).

Итог работы: осознание сотрудниками модели стагнации, торможения, развития,

не приверженности, начало формулирования идей видения компании, опыт

коллективной групповой работы, развитие дистинкции диалога, а не спора,

слушания друг друга. Сотрудники самостоятельно смогли определить часть

негативных моментов, мешающих развитию организации. Таким образом,

постановка проблемы стала не диагнозом консультанта и не видением

генерального директора, а совместно определенным состоянием организации.

Менеджеры организации стали готовы к началу совместной работы по развитию

команды. Возникло доверие к консультанту.

Май - июль 2001 г. - подготовительная работа в группе менеджеров

Проведена подготовительная работа перед стратегическим планированием

развития организации на год. Перед менеджерами компании были поставлены

следующие цели:

1. Создать проект стратегического плана организации;

2. Научиться пользоваться моделью стратегического планирования Института

Тренинга;

3. Создание более сплоченной команды менеджеров;

4. Укрепление навыка вести диалог в команде;

5. Развить творческую активность в команде руководителей.

Работа происходила на регулярных еженедельных встречах. В начале работы

команде менеджеров была представлена модель стратегического развития

организации Института Тренинга (г. Санкт-Петербург). Далее каждый

руководитель в соответствии с данной моделью представил модель развития

своего направления деятельности. Следующие встречи были посвящены обратной

связи, обсуждению совместных идей и согласованию планов.

В результате работы создан проект стратегического плана на год, отношения в

команде менеджеров стали позитивнее, появился больший интерес к работе,

уверенность в достижимости результатов при совместной работе и в ценности

консультирования.

4-6 августа 2000 года

Проведена "Праздничная" сессия, посвященная 9-летию Арсенала. При

организации мероприятия также были поставлены цели:

1. Вовлечение всех сотрудников в работу по развитию организации;

2. Развития навыка у менеджеров по ведению конструктивного диалога внутри

своего коллектива

3. Развитие сплоченности в коллективе в целом.

Руководители каждого направления представили всем сотрудникам проект

стратегии развития отдельных направлений деятельности на год. Совместно с

сотрудниками своего направления проведена доработка стратегических

представлений менеджеров. Работа велась по методу мозгового штурма, а также

по методике творчества Уолта Диснея. В такой совместной работе, но уже

всего коллектива определилась окончательная стратегия каждого отдела

компании. Результаты работы:

1. Получена обратная связь от всех сотрудников, входивших в роли критика,

реалиста, мечтателя;

2. Сотрудники каждого отдела получили более определенное видение

будущего, которое было согласовано с планами всей организации;

3. Создано много новых идей, проектов, что подтвердило закрепление навыка

совместного творчества и конструктивного диалога;

4. Команда менеджеров получила опыт успешной реализации проекта, то есть

опыт подготовки и проведения сессии.

Ноябрь 2000 года - март 2001 года

Повышается стремление коллектива организации к саморазвитию, компания

становится все более живой. Об этом говорит тот факт, что команда

менеджеров без всяких предложений со стороны руководства и консультанта

решила продолжать активную совместную работу по изменению корпоративной

культуры организации. На одном из собраний принято решение о создании

команды, которая названа "Группой прорыва" - в нее могли входить не только

менеджеры, но и активные сотрудники организации. В течение пяти месяцев

"Группа прорыва" собиралась не менее одного раза в неделю в нерабочее

время.

Основная цель работы группы - дальнейшие действия по корректировке и

укреплению новой корпоративной культуры обучающейся организации. Анализ

текущего состояния компании, ее жизнедеятельности, выявление тенденций в

происходящем и разработка конкретных действий, которые необходимо

предпринять в связи с этим.

В соответствии с этим планом группа поставила перед собой следующие задачи:

1. Формирование ресурса для создания видения организации на 2 и 5 лет

вперед;

2. Создание ответственной сплоченной группы менеджеров, готовых брать на

себя ответственность и разделять ее с генеральным директором;

3. Дальнейшее развитие способности осознания интеллектуальных моделей и

отношений внутри организации, развитие способности ставить

самостоятельно вопросы о том, что происходит в организации;

4. Создание дисциплинированной организации, - введение и выработка новых

правил взаимодействия (закрепления отношения сотрудничества)

Группа достаточно точно определила как позитивные, так и негативные

интеллектуальные модели и тенденции в компании. Создан долгосрочный план

работы, реализация которого постоянно контролировалась.

Что было сделано "Группой прорыва":

1. Определены правила, по которым группа работает, которые в итоге стали

правилами работы команды менеджеров. Четко обозначено разделение

ответственности.

2. Подготовлена коллективная поездка сотрудников "Арсенала" в Париж во

время новогодних каникул. Группа прорыва разделилась на две команды

("Парижская" и "Московская") и работала над созданием видения

организации на 2 - 5 лет вперед. После возвращения наработки двух

групп были совмещены и дописаны. Проведена презентация видения для

всех сотрудников Школы менеджеров "Арсенал".

3. Участие всего менеджерского состава в тренинге "Технология Успеха" в

роли волонтеров (добровольных помощников тренера). В результате члены

команды менеджеров начали более четко понимать ценности ключевого

продукта Школы "Арсенал".

4. Сформулированы более четкие регламент и правила работы с персоналом -

"Критерии стратегичности персонала", где определены необходимые

качества сотрудников для реализации задуманного видения.

5. Продумана процедура аттестации персонала, создана система адаптации

нового сотрудника (ознакомление с должностной инструкцией, план

адаптации в начале работы, план знакомства с "Арсеналом", система

наставничества)

6. Повысилась степень включенности сотрудников и руководителей в процесс

развития компании. Наблюдается большая приверженность видению, его

понимание, что вызвало активизацию и повышенную энергичность в работе

коллектива компании, развитие новых продуктов, сотрудничество с новыми

партнерами.

7. Организована первая внутренняя конференция, посвященная книге "Рубежи

менеджмента" Розабет Кантер. Организация решила, что ей не хватает

активных собственных форм обучения и мониторинга открытий в области

менеджмента. Сотрудники предложили обсудить идеи книги и то, как они

могут быть реализованы внутри "Арсенала".

8. Для поддержания корпоративной культуры организации для более

свободного доступа к информации был создан внутренний корпоративный

сайт. На нем были размещены основные цели организации на год, миссия

организации, интересные статьи, новости.

9. Введена традиция проведения тематических утренников - 20-минутных

сообщений сотрудников на различные темы, проводящихся до начала

рабочего дня.

Период: апрель 2001 - настоящее время

Итак, на протяжении одного года были сделаны следующие шаги в сторону

развития:

. навыков Группового обучения;

. навыков выявления интеллектуальных моделей;

. воспитания самостоятельной активности сотрудников;

. формирования сильного и обоснованного общего видения организации на 2

- 5 лет вперед.

В работе по развитию сотрудников компании использован системный подход, то

есть, выбрана точка приложения усилий - работа с командой менеджеров и

через нее работа со всеми сотрудниками. В дальнейших процедурах работы с

персоналом, например таких как…

. определение критериев, по которым теперь производится набор в

компанию;

. развитие процедуры адаптации, аттестации сотрудников;

… производилось закрепление культуры обучения в корпоративной культуре

компании, среди пришедших новых специалистов.

Главной задачей следующего периода было продолжение работы в организации по

изменению корпоративной культуры в соответствии с ключевыми задачами года -

ПРОФЕССИОНАЛИЗМ, ФИНАНСОВАЯ СТАБИЛЬНОСТЬ, ТЕМП, ОРГАНИЗОВАННОСТЬ.

Такими вспомогательными задачами по поддержанию корпоративной культуры

стали:

. Изменение состава команды руководителей под новую задачу и формы ее

работы;

. Планомерная работа по достижению удельного веса сотрудников,

удовлетворяющих критериям стратегичности;

. Создание Личных планов развития для каждого сотрудника, планов

развития менеджерских компетенций для команды менеджеров.

Сильным моментом работы со всем персоналом, помогающим ему в личном

совершенствовании, развитии и ориентированности в сторону обучающейся

организации, явился тренинг «Технология Успеха», который в настоящее время

рекомендуется для прохождения каждому сотруднику Школы менеджеров

«Арсенал».

Благодаря выбору направления своего развития (в сторону обучающейся

организации) в течение 2 лет в компании были получены великолепные

результаты:

. Штат компании увеличился на 43 %. В основном это творческие и

дисциплинированные сотрудники, умеющие работать в команде,

соответствующие критериям, которые позволяют реализовывать видение

организации;

. Достигнута финансовая стабильность;

. Появились новые партнеры, расширился ассортимент программ, появился

новый продукт - бизнес-курс "Практический маркетинг"

. Появились новые интересные ориентиры в обучении. Принципиальное

развитие получила идея бенчмаркинга.

. Сотрудники Школы в декабре встречались с Кьеллом Нордстремом. Подход,

изложенный в его книге, - "Бизнес в стиле Фанк", является одним из

главных интереснейших подходов к работе всего коллектива компании на

сегодняшний момент.

. Разработан совершенно новый (можно сказать "фанковый") продукт, не

имеющий аналогов, по крайней мере, в нашей стране, - это организация

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7